Рассмотрим вопросы, связанные с разработкой бюджета проекта.
Основным документом, определяющим плановые стоимостные показатели проекта, является бюджет проекта.
Помимо вопросов, сколько и на что будет израсходовано в проекте денег, менеджера проекта очень интересует вопрос, когда они должны быть и могут быть истрачены. Ответ на этот вопрос дает разработка бюджета проекта.
Разработать точный, полный и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. Бюджет уточняется и корректируется по ходу проекта.
В зависимости от этапа проекта и назначения выделяют несколько видов бюджетов (см. таблицу 5).
Таблица 5 – Виды бюджетов проекта в соответствии с этапами проекта
| Этап (фаза) проекта | Вид бюджета | Назначение бюджета | Допустимая погрешность, % |
| 1) Разработка концепции проекта | Бюджетные ожидания | Предварительное планирование, определение потребностей в финансировании | 25–40 |
| 2) Обоснование инвестиций | Предварительный | Обоснование статей затрат; обоснование привлечения инвестиций; планирование использования финансовых средств. | 15–20 |
| 3) ТЭО и бизнес-план | |||
| 4) Тендеры и заключение договоров | Уточненный | Планирование расчетов с подрядчиками, субподрядчиками и поставщиками. | 8–10 |
| 5) Разработка рабочей документации | Базовый | Директивное ограничение привлечения и использования ресурсов. | 5–8 |
| 6) Реализация проекта | Текущий | Учет и контроль стоимостных показателей проекта, мониторинг и управление стоимостью проекта. | 0–5 |
| 7) Сдача объекта и эксплуатация | |||
| 8) Завершение проекта | Фактический | Архивирование результатов проекта, анализ фактической стоимости проекта. |
Они могут иметь различную степень точности. Однако по мере уточнения бюджета в ходе проекта погрешность должна уменьшаться.
Бюджетирование – процесс структуризации расходов проекта согласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта.
Структурирование бюджета может быть выполнено:
1) по видам работ;
2) по статьям затрат;
3) по отчетным периодам;
4) по рискам и иной структуре.
Результат бюджетирования – это бюджет (или план затрат), т.е. ответ на вопросы: когда, сколько и на что будут расходоваться денежные средства.
Алгоритм разработки бюджета проекта приведен в таблице 6.
Таблица 6 – Алгоритм работки бюджета
| Наименование шага | Инструменты и методы |
| 1) Определение состава работ | Методы декомпозиции, иерархическая структура работ. |
| 2) Определение трудозатрат работ | Нормативы, экспертные оценки, оценки по аналогам. |
| 3) Оценка необходимых ресурсов для выполнения работ | Нормативы, экспертные оценки, назначение ресурсов на работы. |
| 4) Оценка стоимости работ (с учетом стоимости ресурсов) | Нормативы, параметрическая оценка, оценки «снизу вверх», экспертные оценки, оценки по аналогам. |
| 5) Разработка смет | Методы: ресурсный, ресурсно-индексный, базисно-индексный, базисно-компенсационный, аналоговый. |
| 6) Расчет и оптимизация бюджета | Методы формирования бюджета. |
| 7) Фиксация базового (исходного) бюджета | Утверждение базового бюджета основными участниками. |
Разработать бюджет проекта, не имея календарного плана, практически невозможно. Обычно разработка календарного плана и бюджета идут параллельно.
Некоторые шаги разработки бюджета входят в последовательность шагов разработки календарного плана и описаны в теме «Управление проектом по временным параметрам».
Рассмотрим проблему расчета и оптимизации бюджета проекта.
Принципиальными отличиями бюджета от сметы является наличие в бюджете доходной части и распределение затрат по времени (бюджет – это график будущих расходов и доходов).
В случае, когда проект не предусматривает постинвестиционной фазы, т.е. фазы получения прибыли, доходная часть бюджета не разрабатывается.
Если доходная часть предусмотрена, она разрабатывается на основе данных маркетологов о планируемых объемах продаж продукта проекта и о прогнозных ценах.
Если же разрабатывается бюджет затрат, то при наличии корректных смет процесс превращения сметы в бюджет становится технической функцией.
Смета – документ, который отвечает на вопросы, сколько и за что предстоит заплатить в проекте. Бюджет к этим вопросам добавляет ответ на вопрос, когда это будет.
Смета накладывается на ось времени, и все платежи распределяются по времени. При использовании информационных систем бюджетирования и назначении затрат конкретной работе система все остальное делает автоматически.
Бюджет может быть представлен в различном виде. Наиболее распространена форма представления бюджета в виде таблицы. Иногда для наглядности используются гистограммы или круговые диаграммы.
Представим процесс фиксации базового (исходного) бюджета.
Подобно календарному плану, план затрат или бюджет будет отслеживаться и контролироваться менеджером в ходе проекта.
После получения данных о фактических затратах при выполнении работ менеджеру потребуется сравнить их с плановыми.
Роль эталонного бюджета сыграет своевременно зафиксированный базовый (исходный) бюджет.
В некоторых инвестиционно-строительных и девелоперских компаниях базовый бюджет имеет 2-3 версии.
Первая версия базового бюджета фиксируется после утверждения ТЭО, окончания предынвестиционной фазы и принятия решения о запуске инвестиционной фазы проекта, т.е. переходе к строительству.
Вторая версия базового бюджета фиксируется после получения проектно-сметной документации и внесения необходимых корректив в базовый бюджет первой версии.
Третья версия фиксируется в случае значительных отклонений от базового бюджета в ходе реализации. Эта версия базового бюджета бывает не всегда. Внесение изменений во вторую версию базового бюджета считается серьезным изменением проекта.
Теперь рассмотрим процесс контроля стоимости проекта.
Разработать бюджет проекта – это половина дела.
Выполнить работы проекта и не превысить бюджета – вторая половина задачи.
Менеджер проекта должен выстроить эффективную систему контроля стоимости проекта и обеспечить своевременное выполнение корректирующих действий для минимизации отклонений от бюджета.
Выделяют две основные задачи контроля стоимости:
1) учет фактических затрат;
2) прогноз будущих затрат.
Применение традиционных методов контроля стоимости часто позволяет решать только первую задачу контроля – учетную.
Традиционный контроль стоимости
Ответственное отношение менеджера проекта к процессу разработки бюджета обеспечивает команду проекта детальным и реалистичным финансовым планом. Система контроля выполнения бюджета обеспечивает менеджера проекта фактическими данными о выполнении бюджета. Эта информация должна позволить менеджеру проекта принять верное решение о текущем состоянии проекта.
На основании имеющихся данных появляется возможность провести анализ «план-факт» стоимости проекта.
Обычно сравнению подвергаются два значения:
1) плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем (EV – Earned Value);
2) фактическая стоимость выполненных работ (АС – Actual Cost).
Разница между этими показателями называется отклонением по стоимости (CV – Cost Variance) (см. рисунок 4).
Рисунок 4 – Традиционный контроль стоимости проекта
Из рисунка 4 видно, что фактическая стоимость выполненных работ (АС) больше плановой стоимости работ (EV) на 4000 руб. В проекте наблюдается перерасход средств на 4000 руб. (CV).
Казалось бы, дело плохо. Но принимать подобное решение преждевременно.
Отклонение по стоимости в проекте вычисляется по формуле:
В традиционном способе контроля отслеживаются только стоимостные показатели выполнения работ. Однако в нем отсутствует возможность контроля объемных показателей проекта. Имеющейся информации недостаточно для прогнозирования хода выполнения работ.
Для принятия верных решений менеджер проекта должен обладать большим количеством информации:
- сколько работ выполнено относительно плана;
- отстает проект от графика или опережает;
- сделано ли то, что должно быть выполнено к отчетной дате;
- есть ли отклонения от плана работ по объемным показателям;
- являются ли отклонения от графика случайными или это обоснованная тенденция.
Вся эта информация требуется менеджеру проекта для понимания дальнейшего хода выполнения проекта и расчета прогнозной стоимости всего проекта в изменившихся условиях.
Возможность решить перечисленные задачи дает использование метода освоенного объема (Earned Value Analysis), который часто применяется при контроле проекта.
Метод освоенного объема – это совокупность инструментов, позволяющих измерить, проанализировать и спрогнозировать значения основных показателей проекта по стоимости, продолжительности и содержанию проекта.
Основными показателями метода являются:
1) EV – плановая стоимость выполненных работ, которые выполнены на момент анализа по плану согласно утвержденному бюджету. Эта цифра заложена в базовый бюджет в качестве плановой стоимости данного (фактически выполненного) объема работ;
2) АС – фактическая стоимость выполненных работ. Это стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по факту, реально затраченные деньги на выполнение работ, которые уже фактически выполнены на данный момент;
3) PV (плановый объем, Planned Value) – плановая стоимость запланированных работ, которые должны быть выполнены на момент анализа согласно утвержденному бюджету. Эта величина заложена в базовый бюджет в качестве стоимости того объема работ, который должен быть выполнен к данному моменту.
Сравнивая освоенный объем и фактическую стоимость, т.е. стоимость по бюджету и стоимость по факту тех работ, которые уже выполнены, можно определить, нет ли перерасхода средств в проекте.
CV (отклонение по стоимости, Cost Variance) – это разность между освоенным объемом и фактической стоимостью:
Если CV < 0, то в проекте имеет место перерасход средств;
Если CV > 0, то в проекте имеет место экономия бюджета.
Из рисунка 4 видно, что имеется перерасход бюджета на 4000 руб., однако совершенно не видно, как выполняется расписание проекта.
Возникают вопросы:
- Может быть, перерасход средств обусловлен скоростью выполнения?
- Выполнены ли все работы, которые запланированы до сегодняшнего дня (или имеются невыполненные работы)?
- Выполнено ли работ больше, чем запланировано?
Ответ на эти вопросы поможет дать показатель PV – плановый объем.
Сравнивая его с освоенным объемом, можно ответить на поставленные вопросы.
SV (отклонение по расписанию, Schedule Variance) – это разность между освоенным объемом и плановым объемом:
Если SV < 0, то в проекте имеет место отставание от графика выполнения работ;
Если SV > 0, то в проекте имеет место опережение графика выполнения работ.
Показатель SV рассчитывается для сравнения в плановых (бюджетных) деньгах объема работ, который реально выполнен (EV), и объема работ, который должен быть выполнен согласно графику работ (PV).
На рисунке 5 ситуация, показанная на рисунке 4, получила развитие и может быть охарактеризована несколько иначе.
Рисунок 5 – Показатели метода освоенного объема
Анализируя отклонение по стоимости CV = -4000 руб., можно утверждать, что имеется перерасход средств, и это плохо.
Однако, рассматривая значение отклонения по расписанию SV = 5000 руб., можно сделать другой вывод. Действительно, существует перерасход средств в 4000 руб. Но при этом отклонение по расписанию составляет +5000 руб. (т.е. выполнено работ больше, чем планировалось).
Возможно, перерасход средств обусловлен высокой скоростью выполнения работ, и за это приходится платить.
Рассмотрим проблему прогнозирования стоимости проекта.
Представим, что учетная функция контроля выполнена (в т.ч. адекватно проанализирована ситуация, сложившаяся на проекте, и уяснено текущее состояние проекта).
По этим данным делается прогноз дальнейшего хода выполнения проекта, включающий следующие вопросы:
- Какова будет фактическая стоимость проекта при его окончании?
- Сколько денег фактически будет израсходовано в проекте?
Эти вопросы важны для менеджера проекта.
Ответ на них также может дать метод освоенного объема.
Абсолютные показатели CV и SV дают возможность сделать выводы о текущем, мгновенном состоянии проекта. Чтобы понять тенденции и прогнозы, необходимы относительные показатели.
В методе освоенного объема предусмотрены не только абсолютные, но и относительные показатели выполнения проекта:
1) CPI (Cost Performance Index) – индекс выполнения стоимости:
- относительный показатель, характеризующий эффективность расходования денежных средств в проекте;
- отношение значений освоенного объема и фактической стоимости.
Он рассчитывается по формуле:
Индекс выполнения стоимости проекта характеризует стоимостные параметры проекта:
Если CPI < 1, то в проекте имеет место перерасход средств;
Если CPI > 1, то в проекте имеет место экономия бюджета.
2) SPI (Schedule Performance Index) – индекс выполнения расписания:
- относительный показатель, характеризующий степень достижения показателей проекта по объемам работ и выполнения расписания проекта;
- отношение значений освоенного объема и планового объема.
Он рассчитывается по формуле:
Индекс выполнения расписания характеризует параметры выполнения расписания и объемов выполненных работ:
если SPI < 1, то в проекте имеет место отставание по срокам;
если SPI > 1, то в проекте имеет место опережение графика.
Индексы помогут менеджеру проекта в расчете прогнозов дальнейшего хода выполнения проекта.
Для прогнозирования будущих стоимостных показателей проекта, в т.ч. расчета оценки по завершении проекта, менеджеру проекта понадобится:
- понимание, сколько денег уже израсходовано;
- прогноз, сколько денег еще предстоит израсходовать.
Именно прогноз оставшейся стоимости проекта и является главной задачей команды управления стоимостью. Метод освоенного объема дает возможность рассчитать его с учетом реальной ситуации в проекте.
Для понимания возможностей метода освоенного объема по прогнозированию будущих стоимостных показателей проекта представим еще несколько понятий.
1) ВАС (Budget At Complete, бюджет по завершении) – плановая стоимость выполнения всех работ проекта, зафиксированная в базовом бюджете проекта.
Бюджет по завершении вычисляется в ходе планирования и разработки смет и бюджета проекта;
2) EAC (Estimate At Complete, оценка по завершении) – расчетная (прогнозная) стоимость выполнения работ проекта, вычисляемая на базе имеющейся фактической информации о ходе проекта и его стоимостных показателях на текущий момент.
Оценка по завершении может вычисляться в любой момент проекта. Для того чтобы вычислить ее корректное значение, требуется значение фактических затрат в проекте. В начальный момент проекта, когда фактических затрат еще нет, оценкой по завершении является значение бюджета по завершении:
3) ETC (Estimate To Complete, оценка до завершения) – прогнозное значение стоимости выполнения оставшихся работ проекта от момента анализа до окончания проекта.
Вычисление оценки до завершения и является главной задачей менеджера проекта при прогнозировании его стоимостных показателей.
Обладание значением оценки до завершения делает расчет оценки по завершении технической задачей:
.
Основные прогнозные и базовые оценки стоимости проекта представлены на рисунке 6.
Метод освоенного объема позволяет вычислить оценку до завершения с учетом складывающейся ситуации в проекте.
Рисунок 6 – Прогнозирование стоимости по методу освоенного объема
Для этого анализируется существующая фактическая информация и выбирается способ расчета прогнозных показателей.
Варианты и формулы расчета прогнозных показателей стоимости проекта по методу освоенного объема представлены в таблице 7.
Таблица 7 – Варианты расчета прогнозных показателей стоимости проекта
| Оценка до завершения (ETC) | Условия применения | Оценка по завершении (EAC) |
1) Оценка до завершения, основанная на новой оценке
Формула:
| 1) Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом фактическая информация о стоимостных параметрах проекта позволяет сделать вывод о значительных принципиальных ошибках при расчете бюджета по завершении (BAC) в ходе планирования проекта. Команда проекта принимает решение провести новый расчет стоимости в изменившихся условиях. | 1) Оценка по завершении с использованием новой оценки.
Она равна фактической стоимости работ на дату анализа + новый прогноз ETC, представленный командой проекта
Формула:
|
2) Оценка до завершения, основанная на нетипичных отклонениях
Формула:
| 2) Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом команда проекта принимает решение, что подобное отклонение | 2) Оценка по завершении, основанная на нетипичных отклонениях.
Формула:
|
| (перерасход или экономия бюджета) является случайным и предположительно больше не повторится. Тенденция неустойчивая. | ||
3) Оценка до завершения, основанная на типичных отклонениях
Формула:
| 3) Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом команда проекта принимает решение, что подобное отклонение (перерасход или экономия бюджета) является не случайным и предположительно будет повторяться в дальнейшем. Тенденция устойчивая, необходимо использовать индекс выполнения стоимости CPI. | 3) Оценка по завершении, основанная на типичных отклонениях
Формула:
|
Как видно из приведенных формул, индекс выполнения стоимости CPI вводится в расчетную формулу для учета тенденции выполнения стоимости в проекте.
Если в проекте имеется перерасход средств, введение в формулу значения CPI < 1 в знаменатель увеличивает значение оценки до завершения. (раз есть перерасход сейчас, то сохранение тенденции приведет к общему перерасходу по итогам проекта).
Если в проекте на данный момент наблюдается экономия средств, то введение в формулу значения CPI > 1 в знаменатель уменьшает значение оценки до завершения (раз есть экономия сейчас, сохранение тенденции приведет к экономии всего бюджета).
Не следует слепо доверять расчетным оценкам и прогнозам.
Принципы учета затрат в проектах могут различаться. Значение фактических затрат по проекту (АС) может не соответствовать действительности.
Например,
Вариант 1. Мы только лишь приобрели обязательства, разместив заказ на оборудование на заводе-изготовителе, а значение фактической стоимости выполненных работ (АС) увеличилось. Индекс выполнения стоимости проекта должен продемонстрировать перерасход бюджета: работы еще не выполнены, а деньги израсходованы.
Вариант 2. В случае оплаты работ по факту их выполнения складывается обратная ситуация: работы выполнены, а фактические затраты на них еще не списаны. Расчетные значения индексов и прогнозов покажут серьезную экономию бюджета проекта.
Поэтому для повышения точности прогнозов необходимо организовать регулярный сбор фактической информации о стоимостных показателях и пересчет прогнозных оценок.
На базе полученных оценок следует составлять графики и анализировать существующие тренды и тенденции.
Если три-четыре отчетных периода расчетные показатели основных оценок имеют одинаковое значение, например «перерасход бюджета», доверие к такой оценке значительно возрастает.
Если же три-четыре отчетных периода оценки показывают различные значения (то «перерасход», то «экономия»), возможно, это связано с особенностями стоимостного учета в проекте или с другими причинами.