УРОК 9
(В кабинете Гектора Гранта.)
Гектор Грант:
А, всем доброе утро.
Все собрались?
Питер?
Джон?
Йэн?
Хорошо.
Рассаживайтесь.
Теперь за работу, господа.
Позвольте представить вам м-ра Скотта из фирмы "Смит-Вестон Консалтантс"
Как вы знаете, уже долгое время я думаю о том, что нам необходимо заняться О & М и провести анализ затрат рабочего времени.
М-р Скотт пришел сюда для того, чтобы рассказать, что могла бы сделать их фирма, если бы мы решили заняться вопросами производительности нашей компании.
М-р Скотт...
Скотт:
Доброе утро, господа.
Уверен, вам не надо рассказывать, что входит в понятие "повышение производительности".
Для начала скажу, что необходимо проанализировать все виды работ, выполняемых фирмой, с целью проведения реорганизации труда, сокращения времени и затрат на ту или иную операцию, повышения эффективности и продуктивности.
Мы предполагаем начать эту работу с изучения производственного процесса на фабрике в сочетании с программой поощрительной оплаты труда, с тем чтобы сотрудники смогли почувствовать преимущества проводимой реорганизации.
Питер Уайлс:
Можно задать вопрос?
Скотт:
Конечно, даже нужно.
Питер:
Все мы, конечно, за то, чтобы максимально повысить производительность, но что если во время изучения производительности труда и замеров времени рабочий специально работает слишком медленно, чтобы вы дали ему больше времени на выполнение производственных операций?
Скотт:
Да, такое, конечно, может случиться, но наши сотрудники обладают большим опытом.
Вначале проведем опытный замер на каком-либо одном участке производства, в результате чего можно будет увидеть, насколько предлагаемые нами методы помогут повысить производительность.
Питер:
Ну что же, это честный ответ.
Но у меня другой вопрос.
Не думаете ли вы, что рабочим может не понравиться, если ваш сотрудник станет указывать им, что их работа не эффективна?
Скотт:
Это, несомненно, большая проблема.
Но, думаю, вполне разрешимая при условии применения поощрительной оплаты труда.
Если рабочие узнают, что за более производительный труд они будут получать больше, они пойдут на сотрудничество с нами.
Чтобы подстегнуть желание работать производительнее, мы бы, например, предложили перевести всех рабочих на групповые тарифы.
Грант:
Хорошо.
Я думаю, м-р Скотт, вы затронули целый ряд важных вопросов.
Сейчас, может быть, самое время рассказать нам подробно, как вы собираетесь действовать?
Насколько я понимаю, вчера вы уже прошли по цехам...
(Джон и Питер встречаются после собрания.)
Джон:
Я просто поражен!
В самом деле.
Что случилось со стариком?
Невозможно представить, что именно ему могла прийти в голову мысль заняться изучением затрат рабочего времени или возможности оплаты по групповым тарифам.
Думаю, немало было сломано копий в прошлом, чтобы заставить его ввести сдельную оплату труда на тех немногочисленных участках, где она и поныне существует.
Питер:
Да, совершенно неожиданно он решил не отставать от времени.
Думаю, что этому немало способствовала наш новый менеджер по рекламе!
Джоанна всегда твердит о таких вещах, как корпоративное планирование, изучение хозяйственной деятельности, анализ критического пути и т.д.
Джон:
Именно это и нужно нашей фирме.
Питер:
Да, но знаешь, мне кажется, что дело не ограничится этим.
Думаю, Г. Г. еще не совсем понял, какими будут последствия этого мероприятия.
Джон:
Что ты имеешь в виду?
Питер:
Поживем — увидим.
Некоторые из этих консультантов иногда не знают, где остановиться...
(Позднее м-р Скотт докладывает Гектору Гранту.)
Грант:
Ну, м-р Скотт, кажется, все идет неплохо.
Меня очень интересуют результаты опытной проверки.
Думаю, мы были бы рады, если бы вы продолжили свою работу и сделали полный обзор состояния дел.
Скотт:
Э... есть еще один момент, о котором мы пока еще не говорили.
Грант:
Какой же?
Скотт:
Мы не сделали пока ничего в области менеджмента.
Грант:
Менеджмента?
Уверен, в этом нет необходимости.
Скотт:
Наш опыт показывает, что эта сторона деятельности фирмы так же важна, как и деятельность любого другого отдела.
Скорее, даже более важна.
Просто ради интереса, вы не возражаете, если я сообщу вам результаты небольшого исследования, которое я провел сегодня утром, дожидаясь вашего прихода?
Грант:
Ну?
(М-р Скотт читает записи в своем блокноте.)
Скотт:
"10 часов утра.
Управляющий директор прибывает в офис.
Обнаруживает, что почта разобрана плохо.
Двумя письмами вообще должны заниматься другие сотрудники.
Чтобы ответить на одно из писем, необходимо было сослаться на предыдущее, которого не оказалось в папке.
Не оказался под рукой и дневник регистрации деловых встреч.
Из-за этого произошла заминка и путаница с договоренностью о встрече, назначаемой по телефону; секретаря в этот момент в кабинете не было: она искала пропавшее письмо."
Грант:
В самом деле?
В ваши методы входит и подслушивание частных разговоров через открытую дверь?
Скотт:
Нет.
Но в этот раз я не мог удержаться.
Наша работа, м-р Грант, состоит в том, чтобы наблюдать и объективно докладывать о своих наблюдениях.
Грант:
Понятно.
Ну, большое вам спасибо за доклад, я с нетерпением жду возможности ознакомиться с ним внимательнее.
Но вот что касается...
Скотт:
...Что касается сообщения об организации у вас менеджмента..?
Грант:
Я об этом не договаривался, знаете ли.
Я должен об этом подумать.
Гм, да, мне не очень-то нравится, когда мне указывают, как мне лучше вести мои дела, но... я дам вам знать, м-р Скотт.
Всего доброго.