Новые формы организационных структур в управлении

Современные варианты организационных структур появи­лись благодаря переходу от индустриальной парадигмы построе­ния общества к информационной. При формирова­нии нового общества происходит радикальное изменение матери­ального производства, мировоззрения, быта и образования, искус­ства и культуры. При этом меняются не только формы, но и со­держание деятельности.

Информационное общество предъявляет новые требования к проектированию организаций и, как следствие, – к структурным моделям организаций. Прогресс информационных технологий раз­рушил замкнутость организаций, что сразу повлекло за собой снижение эффективности тех из них, которые использовали замк­нутые и формализованные структурные построения. Усиливаются взаимозависи­мость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынках. Структуру организации в настоящее время стал во мно­гом определять конкретный рынок.

Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Сетевая структура организации предполагает, что компания поручает многие основные функции независимым контрагентам, а сама принимает форму небольшой головной организации, координирующей их деятельность. Сетевую организацию можно изобразить в виде узла или центра, окруженного сетью сторонних специалистов (рис. 4.9). Бухгалтерский учет, проектирование, производство, дистрибуция и другие функции поручаются сторонним организациям. Между ними и центральным офисом устанавливаются электронные связи. С помощью компьютерных сетей и Интернета организации могут обмениваться данными и информацией настолько легко и быстро, что раз­розненная система поставщиков, производителей, сборщиков и дистрибьюторов и внешне, и внутренне напоминает единую компанию.

Основа сетевой структуры – компания получает возмож­ность сфокусировать усилия на том, что она «умеет» лучше всего делать, а выполнение остальных необходимых функций поручит фирмам, обладающих соответствующи­ми отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов.Во многом схожим с сетевым является так называемый модульный подход, когда производственная компания приобретает у поставщиков не отдельные де­тали, а готовые узлы изделия, из которых ее немногочисленные рабочие собирают продукцию. Лидерами по применению модульного подхода являются автомобильные компании GeneralMotors, Ford, Volkswagen и Daimler Chrysler.

Рис. 4.9. Сетевая структура корпоративного управления

Основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности в глобальном масшта­бе. Даже небольшая сетевая организация имеет возможность стать по-настоящему глобальной, использовать огромный ресурсный потенциал. Кроме того, сетевая структура позволяет организации в полной мере воспользоваться преимуществами гибкости рабочей силы и широкого выбора. И наконец, уровень гибкости определяется минимальным числом менеджеров, так как отсутствует необходимость во вспомогатель­ных специалистах и администрации. Сетевая организация имеет обычно 2-3 уровня иерархии, а в традиционных структурах их 10 и более.

Среди основных недостатков сетевых структур необходимо отметить отсутствие непосредствен­ного контроля, когда менеджеру узловой компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения. Не менее зна­чимой проблемой является возможность нежелательной утраты организационных частей. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок, отходит от дел или его предприятие терпит банкротство, штаб-квартира на время утрачивает возможно­сти ведения бизнеса. Существенно повышается степень неопределенности, так как поставки товаров и услуг находятся вне сферы непосредственного контроля ме­неджера. В такого рода организациях возникают проблемы с лояль­ностью сотрудников компании, которые знают, что менеджер может отказаться от их услуг в пользу внешних поставщиков.

Еще одной из новых форм организационных структур является виртуальная организация, которая представляет собой компанию с относительно слабыми взаимосвязями и прозрачными границами. При этом специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта и по достижению намеченных целей такая организация, как правило, ликвидируется. Виртуальная организация состоит из небольшого числа штатных сотрудников. Для выполнения проектов (разработка рекламной кампании, нового программного продукта и т.п.) она привлекает сторонних специалистов, которые не становятся частью организации, а образуют самостоятельную временную группу. Виртуальный подход применяется для того, чтобы тот или иной проект могли бы разработать и реализовать лучшие в своих областях специалисты, что избавляет организацию от необходимости «взращивания» собственных талантов. Особенно широко виртуальную структуру используют в информационном.

В виртуальной организации команды-группы обладают полной свободой дей­ствий и принятия решений в определенных рамках и с учетом заранее уста­новленных целей. Группа сама контролирует деятельность и поведение своих членов.

В большинстве виртуальных организациях обмен данными и информацией осуществляется электронным способом, хотя и не исключается прове­дение встреч, необходимых для координации усилий. Практика показывает, что некоторые организации проектируют свои офисы так, чтобы у виртуальных сотрудников было свое рабочее место, где они могли бы при необходимости работать. В связи с этим в дизайне офисных помещений наблюдаются две тенденции: хотелинг,или организация офиса по образу гости­ницы, где работники периодически делят между собой единое рабочее пространство, и свободная плакировка, когда рабочие места распределяются в порядке прихода сотрудников на работу. Также при необходимости «кабинет» можно устроить и в офисе у клиента, используя портативные компьютеры и сотовые телефоны.

Основное преимущество виртуального подхода заключается в том, что компания имеет возможность при­влечь к проекту профессионалов. Многие из них ставят свободное время и независимость выше стабильной занятости и дохода. Для них участие в деятельности виртуальных организаций – это возможность выбора наиболее интересных проектов. Также необходимо отметить гибкость и скорость реакции виртуальных организаций на внешние изменения. Как и сетевые струк­туры, они могут стать глобальными организациями, используя ресурсы, знания и опыт со всего мира.

Главные недостатки виртуальных организаций – ограниченность контроля над деятельностью работников и размытость ее границ. Также дополнительные требования предъявляются к менеджерам, ко­торым постоянно приходится вступать в контакты с новыми людьми, восприни­мать новые идеи, анализировать новые проблемы. Менеджеры виртуальных орга­низаций должны не только разбираться в современных технологиях, но и уметь решать задачи коммуникативного и мотивационного характера.

К многомерным организациям относятся организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно вы­полняют три функции (как бы в трех измерениях) (рис. 4.10):

- обеспечивают свою производственную деятельность необходи­мыми ресурсами;

- производят продукт (услуги) для конкретного потребительского сегмента или территориального рынка;

- обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции.

Такие автономные группы имеют статус центров прибыли,а в от­дельных случаях могут быть самостоятельными компаниями, деятельность каждого из которых измеряет­ся получаемой прибылью. При этом прибыль является лишь необходимым условием развития бизнеса, а главная цель состоит в развитии организации в целом и каждого ее члена в отдельности. Данная модель создает свободный рынок внутри организации, который не исклю­чает возможностей экономии на масштабе деятельности. Отношения членов автономной группы с руководством организации и ее подразделениями напоминают отношения с клиентами.

Рис. 4.10. Структура многомерной организации

Характерные особенности многомерных организаций:

- подразделения сами разрабатывают свои бюджеты, руководство инвестирует в них средства;

- отсутствует двойное подчинение как в матричной модели;

- во взаимосвязях автономных групп отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;

- каждая часть организации может быть полностью автономной и заниматься выполнением всех функций, связанных с производственно-рыночной деятельностью;

- основной показатель эффективности работы автономных групп – получаемая прибыль, что облегчает анализ и контроль за их деятельностью.

Эдхократические организации – это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы (рис. 4.11). Они применя­ется в условиях нестандартных и сложных работ. Эдхократия, означающая одновременно и управленческий стиль, и организационный дизайн, основывается на компетентно­сти исполнителей. Контроль в управлении поддерживается по­средством установления целей. Выбор средств их достижения относится к компетенции исполнителей, при этом ка­ждый работник такой организации отвечает непосредственно за свои действия. Риск и вознаграждение распределяются между уча­стниками группы.

.

Рис. 4.11. Структура эдхократической организации

Особенности данных организаций:

- работа в высокотехнологических областях, требующая высокой квалификации, творчества и инновационного потенциала;

- преобладание неформальных горизонтальных связей;

- отсутствие жёсткой привязки человека к выполнению какой-либо одной функции;

- право принятия решений, основанное на экспертных знаниях;

- разделение риска и вознаграждения между участниками трудового процесса;

- отсутствие контроля за непосредственной работой специалиста (кроме финансового).

Идея эдхократической структуры управления возникла в 40-х гг. XX века и впервые была применена фирмой «Хью-летт-Паккард». Однако примеру этой фирмы начали следовать только в последнее время. Данную структуру сегодня используют прежде всего научные и технологические организации, продуктом деятельности которых являются информационные тех­нологии и интеллектуальная собственность, например НИИ био­логии и неорганической физики, Майкрософт и т.д. Также эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, рекламы, телевизионных проектов, шоу, театральных постановок), внедрении новых технологий, в антикризисном управлении.

Предпринимательские организации – это организации, которые характеризуются малым количеством уровней управления, гибкостью и сетевым принципом построения (рис. 4.12). Ключевыми факторами структуры таких ор­ганизаций являются люди и их квалификация, при этом индивидуальная компетентность важнее организационной компе­тентности. Предпринимательские организации ориентированы на рост, и мотивация их деятельности основывается на поиске возмож­ностей достижения результата, а не на необходимости использо­вания ресурсов. Главная обязанность руководства предпринима­тельской организации – поддержка работников, делающих бизнес, а не контроль, как в традиционных организациях.

Рис.4.12. Предпринимательская структура организации

Предпринимательские организации имеют следующие особенности:

- малое число иерархических уровней управления, значительная гибкость и сетевое построение;

- ориентация на потребителя;

- изменение функций руководства, которое поддерживает усилия предпринимательских ячеек, осуществляющих бизнес-деятельность;

- предпринимательские звенья (ячейки) сами выбирают вид деятельности, определяют цели, способы, средства деятельности; изучают потребности рынка и конкурентной среды, анализируют внешние факторы;

- ресурсы организации находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;

- консультанты (бизнес-тренеры) оказывают помощь в организации бизнес-процессов;

- возрастает роль индивидуального профессионализма.

Итак, предпринимательские организации основываются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в большинстве традиционных организациях. За последние 20–30 лет крупные зарубежные компании в сфере бизнеса, такие, как IBM, Johnson and Johnson, Microsoft и др., прошли путь от традиционного предпринимательства к внутреннему предпринимательству и, наконец, к созданию предпринимательских организаций.

Организации предпринимательского типа, построенные на принципах рыночной ориентации, являются наиболее перспективными формами организаций, которые находят применение во всех областях и сферах общественного воспроизводства.

Партисипативные организации – это организации, ориентированные на участие работников в процессе управления. Это позволяет всем членам организации непосредственно участвовать в принятии ре­шений, касающихся их работы, а также в процессе постановке целей, решении тактических и оперативных задач. Работники обладают правом выдвигать предложения, вырабатывать пути решения проблем, выбирать окончательное решение. При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника. В таких организациях работники могут участвовать в принятии решений,

Партисипативные структуры распространяются на некоторые подразделения или отдельные уровни управления организацией. При этом создаются специальные структурные органы, которые способны эффективно решать определенную задачу. Примером практического применения подоб­ных структурных подразделений могут быть так называемые хоз­расчетные или конфликтные комиссии в России, комитеты по на­бору кадров в рабочие группы в США, кружки качества в Японии.

Организация, ориентированная на рынок, представляет собой комбинацию вышерассмотренных новых типов структур, которая может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это – органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне нее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это – индивидуалистский тип.

Появление подобной схемы было обусловлено тем, что ра­нее созданные структуры не успевали за изменениями окружаю­щей среды. Современный рынок порождает совершенно новую среду функционирования организации в целом, что влечет за со­бой появление организационных структур, ориентированных на рынок. Например, современный рынок состоит не из массы одина­ковых потребителей, а из миллионов индивидуальностей. Эта осо­бенность заставляет организацию максимально дифференциро­ваться. Таким образом, от организации сегодня требуется наличия трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности.

Существуют различные варианты структурных схем органи­заций, ориентированных на рынок. Например, матричное построе­ние структуры подобных организаций (отличающееся от традици­онной матричной схемы), как раз и отражает замену жест­кой иерархии на определенное число автономных формирований.

Особое значение в рыночно ориентированных схемах прида­ется распределению прав и ответственности. На верхнем уровне управления сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения максимально эффективного выполнения работы. Главной задачей руководства при этом становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении включают формирование организацион­ной культуры, развитие информационных систем и измерение ре­зультатов выполнения работы. При этом происходит общее со­кращение аппаратного персонала, связанное с передачей админи­стративных функций рабочим группам.

Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организациивокруг рынка или рынков.

Процесс глобализации влияет на проектирование компаний, формирование структур управления, объединение или разделение функций в них. Таким образом, изменяются не только сами ком­пании, став организациями «без внутренних перегородок», компа­ниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения меж­ду компаниями, что способствует возникновению компаний «без границ», т.е. сетей компаний.