Обсуждение седьмого принципа Э. Деминга
В этом номере мы публикуем трактовки седьмого принципа Э. Деминга — «Учредите лидерство», присланные нашими читателями — экспертами и специалистами1.
ПРИНЦИП СЕДЬМОЙ. УЧРЕДИТЕ ЛИДЕРСТВО
Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
Генри НИВ
друг и коллега Эдвардса Деминга
Если управляющие и мастера тратят свое время на то, чтобы жестко контролировать тех людей, за работу которых они отвечают, прикрикивая и ≪нажимая≫ на них, чтобы они ≪хорошо работали≫, то это является признаком низких стандартов качества на данном участке производства. Управляющие будут вводить сами себя в заблуждение, полагая, что ≪отношение рабочих к делу≫ является причиной низкого качества.
Такое заблуждение — одно из самых существенных препятствий для руководителей при усвоении элементарных начал в подходе Э. Деминга. Они просто не могут представить себе мир, где работники вовлечены в процесс постоянных улучшений и привержены ему, при этом их не нужно ни ≪подмасливать≫, ни подгонять. Надо создать среду, в которой у персонала имеется истинная заинтересованность в работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы, и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом, цикл будет непрерывным. Слишком часто, однако, мы видим противоположное.
Условия принуждают работника выполнять свое дело плохо, поэтому он теряет заинтересованность в работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения, и т.д.
Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ «МИСиС», действительный член Академии проблем качества
Ну вот, опять не слава богу. Тысячелетия мы жили при начальниках, боссах, «буграх», наконец, и все было нормально. Пожалуйста, подавай им теперь лидеров. Ну чем им не угодили наши любимые боссы? Боссов мы по-прежнему любим, но есть вещи, которые им не по зубам. Между боссом и лидером много различий, можно сказать, что между ними лежит непроходимая пропасть. Но внешне их различия проявляются, прежде всего, в отношении к приказам. Босс сначала отдает приказ, а потом требует его выполнения, угрожая разного рода карами, если приказ нарушается. А лидер сначала договаривается со всеми заинтересованными людьми, и лишь затем, если надо, фиксирует достигнутые договоренности в приказе. Тогда приказ перестает быть инструментом управления, а становится просто элементом документооборота. Всякие угрозы и наказания становятся бессмысленными, и нарушения, если они возникнут, а они, конечно же, возникнут, приведут в совместному анализу причин и выработке путей выхода из сложившейся ситуации.
Лидер помогает людям осуществить неизбежные перемены и приспособиться к жизни в новых обстоятельствах. А босс пытается загнать людей в «светлое будущее» палкой. Догадайтесь, в каком случае будет больше сопротивления. Из-за непонимания роли лидера многие специалисты по психологии менеджмента ошибочно полагали, что всякие перемены в бизнесе неизбежно ведут к сопротивлению персонала. Бытует даже такая оценка. Если босс предлагает сотрудникам осуществить перемены, которые с его точки зрения важны, то 20% людей примут его предложение на ура и будут готовы его активно проводить в жизнь, столько же людей с самого начала будут этому сопротивляться всеми возможными способами вплоть до саботажа, а остальные будут ждать, чья возьмет, чтобы присоединиться к победителям. Не будем здесь вдаваться в обсуждение деталей, но какие бы проценты для трех групп, на которые неизбежно распадется компания, вы ни назвали, ясно, что это стратегически не выгодно для бизнеса, поскольку время, нервы и ресурсы используются в этом случае не для ублажения клиентов и других заинтересованных сторон бизнеса, а для внутреннего выяснения отношений. Хотим ли мы этого?
В нашей стране издавна сложилось такое положение, когда лидер часто не был боссом, когда власть принадлежала одному, а лидерство – другому. В той модели лидерства, которую рассматривает Деминг, такое раздвоение не возможно. Здесь босс, заняв эту позицию на служебной лестнице, должен добровольно взять на себя лидерскую ответственность и, соответственно, лидерские обязанности. Деминг полагал, что лидерами не рождаются, что каждый ответственный человек может им стать, если захочет, и что это – тяжелое бремя. При этом важно, что на лидера нельзя научиться: нет таких учебных заведений. Попытки такого рода, предпринимавшиеся в разных странах, например, в Японии, до сих пор терпели неудачи. Конечно, стать боссом – это факт биографии, а стать лидером – это факт судьбы. Для этого надо, чтобы ваше лидерство добровольно признали те, для кого вы начальник. Этого не купишь.
Деминг сформулировал некоторые характерные черты лидера. Вот они:
Понимает, как работа его команды соответствует целям компании.
Работает с предшествующими и последующими стадиями процесса.
Пытается сделать так, чтобы работа всем доставляла радость. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого, помогает людям совершенствоваться.
Он тренер и советчик, но не судья.
Использует цифры, чтобы с их помощью понять своих сотрудников и самого себя. Понимает вариабельность. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто (если он есть) находится за пределами системы и требует специальной помощи. Перевод на другую работу может потребовать осторожности и глубины понимания. Сотрудник, которого переводят, может воспринять это как один из способов избавиться от него. (Рис. 1).
рис. 1
Работает, чтобы улучшить систему, в которой работает он и его сотрудники.
Создает доверие. Понимает, что создание доверия требует от него определенного риска.
Не ожидает совершенства.
Слушает и учится, не высказывая осуждения тем, кого он слушает.
Итак, лидер по Демингу нужен прежде всего для того, чтобы помогать людям лучше делать свою работу. А это, в свою очередь, достигается созданием атмосферы доверия, отказом от любых видов наказания или даже угрозы наказания, терпеливым ожиданием совершенства, системным мышлением, систематическим использованием статистических методов (статистического мышления) для понимания, а не для оргвыводов, непрерывным поиском возможностей для улучшения самой системы.
Учение Деминга о лидерстве весьма необычно. Конечно, в истории человечества примеры лидерства встречались много раз, но они, как правило были спонтанны и ситуативны. Деминг же предлагает регулярную процедурустановления лидерства в любой организации, причем, для достижения этого результата не требуется ничего, кроме доброй воли, любви к людям и готовности учиться. И мы не знаем других примеров, где бы главной целью лидерства стала «выработка» радости для всех, кто так или иначе причастен к этой работе. А радость способна жить только в определенных специфических условиях, создание которых для последователей Деминга становится первоочередной задачей менеджмента.
Объективной потребностью в лидерстве служит уже обсуждавшийся нами переход эре знаний, когда собственник бизнеса перестает быть владельцем главного «рабочего инструмента» - интеллекта сотрудника. И ему ничего не остается, кроме попытки договариваться с сотрудником, а вовсе не приказывать ему.
Ясно, что первое лицо должно быть лидером, иначе нет смысла работать в организации. Но это вовсе не означает, что он должен быть единственным лидером. Напротив, в организации, которую возглавляет лидер, любой сотрудник может стать лидером. Это значит, что никакая инициатива никогда не будет наказана, вопреки известной народной мудрости. А возможные при реализации вашей инициативы ошибки всегда будут рассматриваться лишь как повод для постоянных улучшений. Как говорил Р. Тагор: «Перед ошибками захлопываем дверь. В отчаянье истина: «Как я войду теперь?».
Различия между лидерством и руководством лежат еще и в гуманитарной сфере. Расстояние между лидером и сотрудниками гораздо меньше, чем между начальником и подчиненным. Лидерство сжимает иерархию, делает ее более плоской, отбрасывает в ней теперь уже ставшие ненужными уровни. В конечном счете оно ведет к отказу от глубоко эшелонированной иерархической структуры и к переходу к гибким плоским проектным структурам с лидерами и командами проектов. Это должно снизить высокомерие и чванство начальства по отношению к сотрудникам, стоящим в иерархии ниже. Подобные, ни на чем не основанные, представления достались нам от уходящей эпохи, когда положение в иерархии существенно влияло на статус и на материальное благополучие человека. В эре знаний меняются механизмы материального вознаграждения.
Лидерство ведет к глубокому преобразованию корпоративной культуры. Новая культура опирается на доверие и создает атмосферу поддержки, среду, в которую хочется погружаться снова и снова. Похоже, что лидерство служит необходимым, но не достаточным условием долговременного успеха на нарождающихся рынках. Давайте на всякий случай будем учиться работать в лидерских организациях, и будем учитывать этот момент при выборе места работы, первого или нового.
Дмитрий АЙДАРОВ
доцент кафедры менеджмента, туризма и административного права филиала РГСУ в г. Тольятти
В России распространена практика, когда руководителя его подчиненные воспринимают как непосредственного начальника, но не лидера, способного убеждать и вести за собой других. Для пары «начальник-подчиненный» характерны высокая централизация власти, отсутствие доверия и атмосфера страха. Э. Деминг говорил, что работа менеджмента - это не надзор, а лидерство. Путь к лидерству в работе менеджера лежит через систему глубинных знаний, состоящей из четырех взаимосвязанных элементов: понимание системы; знание об отклонениях; теория познания; психология. В своей фундаментальной работе «Новая экономика» Э. Деминг подчеркивает важность трансформации организации, а также неизбежность перехода от традиционного стиля управления к оптимизации.
«Новая экономика» вышла в свет 20 лет назад, а темы, затронутые Э. Демингом в этой книге, чрезвычайно актуальны для современной России. Вопросы и ответы на них, сформулированные Э. Демингом еще в 1993 г., будто прогнозировали сегодняшнюю обстановку в различных отраслях российской экономики.
Э. Деминг: «Почему закрылся завод? Ответ: завод выпускал продукцию, которая потеряла рынок. Именно руководство должно смотреть вперед, предвидеть будущее, менять продукцию, поддерживать работу своего предприятия». Пример: в настоящее время продолжается оптимизация сети поставщиков ОАО «АвтоВАЗ». Среди уже бывших партнеров автозавода есть и такие, которые в разные годы входили в категории лучших или надежных поставщиков, но оказавшиеся не готовыми сегодня к новым требованиям.
Э. Деминг: «Почему закрылся банк? Из-за медлительности кассиров, ошибок в банковских выписках, неправильного начисления процентов по кредитам? Чепуха. Кто виноват? Руководство, которое выдало ненадежные кредиты». Пример: начиная с прошлого года ЦБ РФ активно отзывает лицензии у банков, нарушивших требования законодательства, проводивших высокорискованную кредитную политику, в связи с установлением фактов недостоверности отчетных данных, по ряду других причин.
Приведу еще один пример, в данном случае из сферы высшего образования. Почему закрылся вуз (филиал вуза)? Ответ: не прошел очередной этап мониторинга эффективности деятельности и учредитель принял решение о ликвидации образовательной организации. Можно долго рассуждать о корректности предлагаемых показателей оценки эффективности и их пороговых значений. Однако, как и в случае с поставщиками автокомпонентов, руководство подавляющего числа филиалов вузов оказалось не готово к более жестким требованиям надсистемы. Вообще, как мне кажется, Э. Деминг подверг бы критике методику оценки эффективности вузов, основанной на расчете пороговых значений показателей эффективности на уровне медианных по каждому конкретному региону. Вспомним также: «Управление на основе голых чисел следует упразднить, заменив его лидерством».
Хочется акцентировать внимание российских руководителей еще на одном наблюдении Э. Деминга, имеющим прямое отношение к лидерству и конкурентоспособности организации: «Кто отвечает за качество? Ответ: высшее руководство. Качество продукции компании не может быть выше уровня, который был определен наверху». Руководитель, перекладывающий ответственность на подчиненных, ориентирован на контроль и надзор, а не на лидерство и несет два ключевых вида потерь: потеря знаний при увольнении сотрудника и его нереализованный потенциал. Лидер готов тратить деньги и время на обучение членов своей команды. Объем этих инвестиций ничтожно мал по сравнению с тем экономическим эффектом, который дадут повышение качества и производительности вследствие компетентности персонала.
Андрей ОВЧИННИКОВ
начальник управления систем менеджмента и инспекций ОАО «Атомтехэнерго» (Москва)
Компаниям развиваться устойчиво помогают новые методы управления и оптимизация процессов всего жизненного цикла проектирования, разработки, производства продукции и оказания услуг. Введение системы лидерства — один из способов выхода компании на новый, более качественный, уровень развития.
Принцип менеджмента качества ≪вовлечение персонала≫ не может быть реализован без лидирующей роли руководства. Переход руководителя от роли высшего администратора к роли лидера закладывается в новой версии стандарта ИСO 9001 (2015 г.), в котором раздел ≪ответственность руководства≫ трансформируется в раздел ≪лидерство≫. В условиях постоянной вариабельности окружения гораздо проще изменяться лидерам, которые более восприимчивы к новым условиям и стремятся постоянно развиваться и совершенствоваться. Некоторые лидеры эффективны не потому, что изменяются сами, а вследствие того, что способны преобразовывать своих коллег личным примером и вдохновлять их на достижение своих собственных целей. Людям проще равняться на человека, которому они доверяют и который находится перед их глазами, чем на набор стандартов и законов. Лидер-реформатор мотивирует последователей повышать уровень восприятия важности и ценности поставленной цели, предоставляет им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создает атмосферу убеждения в необходимости самосовершенствования и развития.
Сегодня институт подготовки лидеров развит достаточно. Рекрутинговые компании, консалтинговые организации, школы бизнеса наперебой предлагают различные методики оценки потенциальных лидеров, методы и инструменты их подготовки, тренинги и практическое ≪вживление≫ в организации заказчика.
Однако лишь немногие топ-менеджеры понимают необходимость присутствия лидеров на всех уровнях управления и не допускают мысли о разделе производственного и управленческого электората с кем бы то ни было. Наличие единственного харизматичного лидера зачастую приводит к конфликту, и не всегда управляемому, между теми, кто лидера поддерживает, и теми, кто не желает мириться с его «господством».
Такое развитие событий является весьма нежелательным для любой компании, поэтому систему лидерства нужно использовать грамотно и аккуратно. Самым верным решением будет искусственное разделение лидерства, т.е. создание системы лидерства на всех уровнях предприятия. Это поможет избежать многих нежелательных ситуаций и будет работать наиболее эффективно. Так, философия развития лидеров в компании McDonald’s звучит так: «Наш успех в будущем требует лидерства не только на позициях менеджеров, но и на всех уровнях организации. Мы ожидаем, что все сотрудники будут жить ценностями компании и демонстрировать лидерство независимо от того, какую позицию они занимают».
Компании в идеале нужны три типа лидеров: лидер-руководитель, лидеры среднего звена, которые проводят политику организации в подразделениях, и лидеры среди рядовых сотрудников, постоянно поддерживающие активность при реализации изменений.
Кроме этого, нужны коммуникации и обеспечение взаимодействия между лидерами — формирование команды лидеров. Только таким образом можно задействовать весь потенциал организации сверху вниз и получить обратную связь, которая позволит постоянно совершенствовать все процессы. В данном случае непременно нужно использовать 9-й постулат Э. Деминга о необходимости устранения барьеров, создающихся между подразделениями, службами, отделениями. Симбиоз вышеназванных постулатов обязательно должен привести к образованию синергетического эффекта и устойчивому развитию компании.
Владимир УСИК
специалист технического департамента по ИСО 9001 (Херсонский судостроительный завод им. Коминтерна)
В XXI в. наблюдается постепенный переход от менеджмента качества, утвердившегося в ХХ в., к обеспечению качества менеджмента при постоянной и непосредственной лидирующей роли высшего руководства компаний. Это возможно только на основе повсеместного, эффективного применения на практике разработанных Э. Демингом основных представлений о лидерстве в современном понимании.
Практика свидетельствует, что способность руководителей к эффективной профессиональной деятельности вызывает обоснованные сомнения.
Когда мы говорим о менеджменте, мы говорим о скоординированной деятельности по руководству и управлению организацией (согласно МС ISO (9000:2005).
Все еще существует много руководителей, которые не обладают знаниями общих принципов управления, не имеют четкого понимания, чем отличается руководство от управления. И поэтому часто теряют время на выполнение несвойственных им задач, которые входят в круг обязанностей подчиненного персонала. А в вопросах лидерства имеют искаженное представление как главенствование, восседание сверху и начальствование. И другого вида лидерства, кроме этого – статутного, не знают и знать не хотят.
Все еще широко применяется ранее освоенный метод руководства: администрирование – руководить, управлять чем-нибудь, ограничиваясь одними административными распоряжениями и приказами, не входя в существо дела, часто без учета конкретных условий работы, игнорируя роль масс и не вовлекая персонал в управление (бюрократический метод управления).
В этом плане интересным, по моему мнению, может быть следующий пример, приведенный в книге «Политическая биография У. Черчилля». После избрания премьер – министром Великобритании У. Черчилль решил организовать работу кабинета министров по принципу слона: слон может хоботом поднимать спички с пола и перетаскивать бревна. Если премьер – министр будет поднимать спички, то бревна таскать будет некому.
В шестом столетии до н.э. китайский философ Лао Це (Дзы) сказал: «Есть руководители, которых любят, и руководители, которых боятся, но лучшие руководители – те, о существовании которых люди даже не подозревают. Когда лучший руководитель завершает выполнение своей задачи, люди говорят: мы делали это все сами». При этом лучший руководитель должен понимать: если дело сделано хорошо – это заслуга коллектива, если плохо – это вина руководителя. Т.е. руководитель – это создатель (конструктор) обстановки, способствующей обеспечению качества результатов деятельности его подразделения. А свою деятельность он осуществляет, не создавая трудностей, мешающих подчиненному персоналу выполнять работу, своевременно обеспеченную руководителем необходимыми и достаточными условиями.
Главная задача руководителя – внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Чтобы чувствовать, когда скорость перемен вне компании превышает скорость перемен внутри компании, т.е. - когда компания находится в беде. Отсюда вытекают и требования к руководителю.
Лидерство рассматривается как ключевой метод менеджмента.
Лидерство – это способность оказывать влияние на желания, мотивы, принципы, ментальность и действия других людей. (В. Лапидус).
Можно сказать, лидер, который хочет добиться успеха, должен придерживаться принципа: «Работа – это служение». Первый руководитель – лидер – поддерживает деятельность сотрудников и потребителей, помогает другим реализовать свои таланты и способности. Он не важнее остальных, в его обязанности входит координация деятельности других и вовлечение их в реализацию целей компании. В его обязанности входит также создание системы лидерства в компании.
Лидерами должны быть все сотрудники компании в тех областях деятельности, за совершенствование которых они ответственны.
Лидеру необходимо только увидеть то, что необходимо сделать, а руководителю – еще и услышать (не исключено, что и не один раз).
Роль лидеров организаций заключается в руководстве изменениями, в осуществлении интеграции для решения проблем, вызванных изменениями, и в подготовке системы к противодействию следующей дезинтеграции, которую вызовет следующее изменение (по И. Адизесу).
Если мы хотим применять современные методы менеджмента, лидерству необходимо учить на системной основе. Причем, желательно до назначения на руководящую должность с предварительным определить наличие личностных черт. Одним из примеров может служить практиковавшийся в американской армии OSS-test (Office of Strategical Services) – тест для отбора людей, способных выполнять особые задания в сложных ситуациях.
Михаил БУДОВНИЧ
заместитель генерального директора по качеству ООО «Альфа Консалтинг» (Москва)
Если мы говорим о руководителе, то традиционно представляем себе формального лидера организации либо какого-то подразделения. Но когда речь идет о лидерстве, под этим понимается неформальное руководство коллективом людей, и построено оно должно быть не на традиционном подходе « я начальник, и поэтому ты будешь делать все, что я тебе прикажу », а на том, что лидер должен обладать личными качествами, позволяющими ему сформировать у людей побудительные мотивы для решения стоящих перед ними задач. В перечне этих качеств не последнее место занимает харизма, но главным все-таки является компетентность, и даже не в специальных вопросах, касающихся предмета деятельности организации, а в вопросах управления персоналом, мотивации, наставничества, психологии управления и т.п. И получение этих знаний — не самоцель, именно эти знания помогут руководителю построить с сотрудниками отношения лояльности и доверия.
При прочих равных условиях руководитель-лидер всегда будет на шаг впереди своих конкурентов, и причина в том, что именно его лидерские качества позволяют максимально использовать потенциал сотрудников, который ранее не был востребован.
Отношения между руководителем и подчиненным не дадут должного эффекта, если руководитель не может делегировать своему подчиненному полномочия по принятию решений, поскольку этим руководитель выказывает подчиненному недоверие. Но руководитель не может быть компетентным во всех сферах деятельности компании и обладать достаточными знаниями, чтобы объективно оценить сложившуюся ситуацию. Для этого у него должны быть компетентные подчиненные и (что самое главное) он должен им доверять, адекватно воспринимать их суждения по вопросам, находящимся в сфере их компетенции, и, соответственно, адекватно реагировать на принятые ими решения в рамках своих полномочий. От возможных ошибок никто не застрахован, но они — лишь предмет для изучения, чтобы исключить их повторение в будущем. И если руководитель это понимает, если он помогает своим подчиненным повышать их профессиональный уровень, если он вместе с ними участвует в поиске решений возникающих проблем, если он понимает, что не его подчиненные (в 98% случаев — по Э. Демингу) являются виновниками этих проблем, а созданная (скорее всего, не без его участия) система управления, значит, он и есть тот лидер, на которого подчиненные будут равняться, которому будут доверять и к которому будут обращаться за помощью.
Однако иным руководителям выгодно иметь слабых подчиненных, на которых в определенных ситуациях можно возложить вину. Такой руководитель, конечно же, не обладает лидерскими качествами, он даже не осознает того, что причиной львиной доли проблем является отсутствие системного подхода в управлении. Но именно руководитель-лидер является творцом системы в возглавляемой им компании, и лишь он ответственен за результат этой работы, даже если этот результат отрицательный.
ПРИНЦИП ВОСЬМОЙ. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ
Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Ждем ваших трактовок восьмого принципа Э. Деминга с акцентом на практическом его применении, достигнутых результатах, пусть даже и отрицательных. Пишите по электронной почте: ntomson@mirq.ru; stq@mirq.ru. Объем комментария не должен превышать 2000 знаков. Обязательно приложите краткую справку о себе (ФИО, место работы и должность, образование, наличие ученой степени, карьерные сведения, телефон и т.п.).