Принципы организации А. Файоля

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник., М.: ИНФРА-М, 2008. Глава 2.

Эволюция взглядов на сущность и структуру организации

Классическая теория организации.

Идеи и концепции, образующие классическую теорию органи­зации, разрабатывались многими учеными и практиками. К извест­ным авторам, внесшим основной вклад в развитие главных разделов классической теории, относятся: научное управление - Ф. В. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук; собственно теория организации - X. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. С. Рейли, Л. Урвик; бюрократическая теория — М. Вебер.

Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления была предпринята Ф. В. Тейлором и его последо­вателями. Идеи и методы, вытекающие из исследований Тейлора, из­вестны как. научное управление, в центре которого — работа, выполня­емая в низовом звене организации. Исследования по собственно тео­рии организации стали проводиться на систематической основе в пе­риод 1890-1940 гг. наряду с углублением разработок по научному уп­равлению. В центре внимания этих исследований — вся организация, а не работа, производимая отдельными звеньями или членами орга­низации. Были сформулированы принципы организации, критерии формирования организационных структур, создания системы подраз­делений, определения управляемости и делегирования прав и ответ­ственности. Значительным вкладом в развитие классической теории явилась разработка бюрократической теории, основы которой содер­жатся в трудах Макса Вебера. Рассмотрим более детально каждый клю­чевой раздел классической теории организации.

Научное управление

Основополагающей предпосылкой этого направления классиче­ской теории является то, что работа (в частности, работа исполните­лей) может и должна изучаться с помощью научных методов. Соглас­но Тейлору, объективный анализ фактов и данных, собранных на ра­бочем месте, может стать основой определения наилучшего способа организации работы. Более того, определение этого наилучшего спо­соба является обязанностью управляющего.

Сущность научного управления выражена Тейлором в следующих четырех основных положениях:

1. вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;

2. с помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу;

3. тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполне­ние работы в соответствии с разработанными принципами науки;

4. обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственно­сти между руководителем и работниками. Руководители выполняют ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие, тогда как в прошлом почти вся работа и большая часть ответственности лежала на исполнителях.

Эти четыре положения выражают главную идею научного уп­равления: для каждого вида деятельности человека вырабатывает­ся теоретическое обоснование, а затем осуществляется его обуче­ние (в соответствии с утвержденным регламентом), в ходе которо­го он приобретает необходимые навыки работы. Такой подход про­тивостоит методу волевых решений, когда задачи управляющих и ра­бочих не четко разделены. Тейлор полагал, что посредством более эффективной организации труда общий объем благ может быть уве­личен, а доля каждого участника может увеличиваться без сокраще­ния доли других. Поэтому если и управляющие, и рабочие выполня­ют свои задачи более эффективно, то доходы и тех и других будут возрастать. Обеим группам следует пережить то, что Тейлор называл «умственной революцией», прежде чем станет возможным широкое применение научного управления. «Умственная революция» будет заключаться в создании атмосферы взаимопонимания руководите­лей и рабочих на почве удовлетворения общих интересов.

Разделение планирования работ и их выполнения. Это разделение двух функций базируется на специализации труда как руководителей, так и рабочих, и на рациональном подходе к формированию иерар­хии управления в организациях. На каждом уровне организации про­исходит специализация функций. Разделяя планирование работ и их выполнение, производственные организации образуют отделы пла­нирования, задача которых — выработка точных ежедневных предпи­саний для управляющих. Тейлор, однако, пошел дальше и обосновал необходимость специализации руководителей низовых звеньев — групп исполнителей.

Функциональное руководство группой. Концепция функциональ­ного руководства группой состоит в делении работы управляющими таким образом, чтобы каждый человек (начиная с помощника уп­равляющего и ниже) имел столько функций, сколько он может вы­полнить. Тейлор считал, что традиционные функции руководителя низовой группы сводятся к деятельности и по планированию, и по управлению. Тейлор отмечал, что деятельность по плани­рованию должна выполняться в департаментах планирования слу­жащими, специализирующимися на этих вопросах. Он выделял че­тыре различные подфункции, которые должны выполняться четырь­мя различными индивидами: служащий по порядку и направлению работы, служащий по инструкциям, служащий по времени и стои­мости и служащий по соблюдению цеховой дисциплины. Управлен­ческая деятельность должна была проявляться на уровне цехов и проводиться четырьмя различными лицами: начальником смены, приемщиком, руководителем ремонтной мастерской, руководителем по нормированию.

Функциональное руководство группой породило специализацию управляющих. Предполагалось, что производственный процесс улуч­шится, так как ни сам рабочий, ни один из руководителей группы не может быть специалистом по всем подфункциям. Вместе с тем рабо­чий, который пытается следовать инструкциям всех специализиро­ванных руководителей, с трудом может удовлетворить их всех. Гро­моздкость такого организационного устройства, несомненно, объ­ясняет его малое распространение в промышленности. Однако сле­дует признать, что функции планирования производства уже в дру­гих формах существуют в современной промышленности, а в функ­циях промышленного проектирования и кадрового состава можно найти функции руководителя по нормированию и по соблюдению цеховой дисциплины.

Исследование в действии и во времени. Важнейшей чертой науч­ного управления является системный анализ работы. Тейлор и его последователи предположили, что способ улучшить работу, а имен­но сделать ее более эффективной, состоит в определении: 1) наилуч­шего пути выполнения задания; 2) стандартного времени его выполнения. Взаимосвязь между исследованием действия и временем на­столько тесна, что отделить одно от другого невозможно. Например, Тейлор проанализировал работу с точки зрения предпочтительности действий. Определение стандартов времени на выполнение задания без определения возможностей улучшения задания представляет со­бой напрасный труд.

Совершенствование работы включает анализ внешней среды и ус­ловий, при которых работа совершается. Цель исследования дейст­вия состоит в определении предпочтительного метода работы с уче­том используемого сырья, плана производства, порядка работы, ин­струмента, оборудования, месторасположения работы и требуемого ручного труда. В этом контексте исследование в действии и во време­ни является частью общего процесса усовершенствования работы. Для того чтобы исследование в действии и во времени было значимым и эффективным, его следует соединить с исследованием плана завода, материальных потоков, проектно-конструкторских работ и плана рас­ширения работ.

Исследование движения — это процесс, в ходе которого исследует­ся движение основных элементов, относящихся к машинам и инстру­ментам, необходимым для выполнения работы. Техническая сторона такого исследования обоснована Ф. Гилбретом с целью упрощения работ, поиска способов ликвидации, соединения или изменения из­лишних движений.

Временное исследование — это фиксация времени, необходимого для выполнения задачи после того, как выбран предпочтительный спо­соб ее решения. Имеются два метода исследования во времени, кото­рые заменяют произвольные оценки руководителей - хронометриро­вание и нормирование.

Хронометрирование требует, чтобы исследователь изучил задачу и определил временные элементы, которые могут состоять из одного или ряда взаимосвязанных частей. Важно, чтобы каждый временной эле­мент не зависел от предыдущего и последующего элементов.

Нормирование является современным методом, который, естест­венно, вытекает из исследований Тейлора и Гилбрета. В данной сис­теме допускается, что для всех основных видов работ (безотноситель­но к ситуации) существует установленное время.

Премиальная система заработной платы. Интегральным аспектом определения стандартных методов и времени является система зара­ботной платы. Тейлор, например, предложил, что рабочие должны по­лучать заработную плату пропорционально своему вкладу, т. е. сдель­ную оплату. В то же время он считал, что рабочие, которые произво­дят больше установленной дневной нормы, должны получать боль­шую оплату, чем те, кому не удалось выполнить норму. Предлагая диф­ференциальную сдельную оплату труда, Тейлор исходил из того, что основным мотивационным фактором для работника является возмож­ность зарабатывать деньги. Дифференциальная сдельная оплата сти­мулирует рабочих прилагать большие трудовые усилия.

Отбор и обучение. Сторонники теории научного управления счи­тали важнейшей задачей руководителя отбор людей, способных отве­чать требованиям работы, а затем их обучение, с тем, чтобы они могли выполнять работу, как предписано. Прежде рабочие учились новой профессии у опытных рабочих; традиционные рабочие привычки пе­редавались от одного к другому. Руководители предприятий не рас­сматривали обучение как свою функцию. Систематизированные, на­учно обоснованные методы отбора кадров отсутствовали.

Обучение рабочим профессиям заранее намеченными способами является важной частью научного управления. Без обучения усилия по улучшению работы будут напрасны. Гантт в 1908 г. выдвинул идею использования инструктора по обучению каждого рабочего предпо­чтительным способом. Однако идея о том, что руководитель должен учредить официальные программы обучения, не была широко внед­рена до 1930 г. Это объяснялось неполнотой знаний о методах обуче­ния, а частично и тем, что менеджмент в то время просто игнорировал потенциальную выгоду обучения. Но уже к началу второй мировой войны методы обучения рабочих были широко представлены в про­мышленности.

Принципы организации А. Файоля

Разработка проблем научного управления в начале XX века, со­средоточившая внимание на деятельности и специализации руково­дителя, столкнулась с необходимостью анализа построения органи­зации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту потребность практики стали работы Анри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчи­тал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соот­ветствующих принципов, применимых в данной ситуации.

Принципы организации. Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указан­ных принципов по разным признакам приводится в табл. 1

Таблица 1.

Группировка принципов Файоля

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаи­мосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функ­ции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруп­пировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответст­венности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых ко­манд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.

1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и спе­циализация труда — естественный способ произвести больше продук­ции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же уси­лия. Посредством специализации сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средст­во использования индивидуумов и групп людей. В то же время разде­ление труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сто­ронах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволя­ющий более углубленно рассматривать разделение труда в организа­циях с учетом влияния человеческого фактора.

2. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые по­являются в результате разделения труда, должны быть скоординиро­ваны и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно вы­работал основное направление, в соответствии с которым деятель­ность, имеющая общую цель, должна производиться по единому пла­ну и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необхо­димость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руко­водителя, что позволяет говорить о той или иной степени централи­зации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситу­ации существует оптимальный баланс между централизацией и децен­трализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способно­стей руководителя, который координирует деятельность департамен­тов (отделов).

4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководите­ля и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при ис­следовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.

5. Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов — создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь — это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчи­ненную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда: 1) задания однознач­но определены; 2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях; 3) полномочия спе­циально передаются на нижестоящие уровни управления. В тоже вре­мя необходимо учитывать возможность существования горизонталь­ных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с дру­гими сослуживцами на том же уровне организации.

Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопро­сы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намеча­ют ведущие направления в деятельности руководителей.

Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководи­тели общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рас­сматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливо­сти отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда должна соответствовать объему и качеству выпол­ненной работы.

Принцип дисциплины относится к практике заключения стабиль­ных соглашений между производственной организацией и ее наем­ными работниками. При этом должно предусматриваться примене­ние санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санк­ций должно осуществляться в соответствии с принципом справедли­вости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в кон­фликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над ин­тересами индивидуума.

Согласно принципу единства команд руководитель никогда не дол­жен демонстрировать свое превосходство в общении с подчиненны­ми или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаи­модействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата определяют желаемые характери­стики организации. Хорошо спланированная и направленная деятель­ность организации должна характеризоваться порядком и стабильно­стью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач. Эти ат­рибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.