Обсуждение двенадцатого принципа Э. Деминга
В новом году продолжаем публиковать комментарии по принципам Э. Деминга, присланные нашими читателями — экспертами и специалистами. В № 1 обсуждаем двенадцатый принцип — «Дайте работникам возможность гордиться своим трудом».
ПРИНЦИП ДВЕНАДЦАТЫЙ. ДАЙТЕ РАБОТНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ГОРДИТЬСЯ СВОИМ ТРУДОМ.
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям.
Генри НИВ
друг и коллега Эдвардса Деминга
Обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества. Как много барьеров на пути к удовлетворению и гордости за результаты своего труда, и сколь немногих из них мы коснулись до сих пор. Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он вынужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством очевидных путей улучшения? Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности оказывается снижение качества и еще большее разочарование рабочих?
Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния работников, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что работник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой, а не просто отбывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.
Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ «МИСиС», действительный член Академии проблем качества
«Вознаграждение за заслуги порождает несогласие и раздоры».
Э. Деминг любил цитировать это высказывание, которое принадлежит, видимо, Лао Цзы
Любому человеку свойственно чувство гордости за работу, которую он делает. Вот только отношения между человеком и его руководством часто не просто мешает проявлению этого чувства, а делают это невозможным. Чем же это обусловлено? Некоторые причины мы знаем. Это статус человека в организации не с точки зрения его положения в иерархии, а с точки зрения его восприятия руководством, степени уважения к нему, уровня доверия. Иэто механизмы его мотивации, как моральной, так и материальной. Давайте это обсудим.
Согласно законодательству многих стран, в том числе и нашей страны, человек, нанимаемый на работу, как правило, рассматривается как «наёмный работник». Это настолько общепринято, что рассматривается как само собой разумеющееся. Если однако вдуматься в суждения Деминга на этот счёт, то станет ясно, что такой статус не совместим с его учением. Не спешите возражать и ссылаться на закон. Закон не препятствует созданию других форм отношений найма. Но для нас сейчас важна не юридическая, а содержательная сторона вопроса. Дело в том, что модель, в рамках которой появляется наёмный работник, предполагает (хотя, может быть, и неявно), что работодатель предлагает потенциальному работнику выполнять некоторые конкретные задачи и, в случае успешного их выполнения, готов платить заранее оговорённую сумму в качестве оплаты этого труда. Работодателю совершенно не интересны чувства, мысли и взгляды наёмного работника. В их отношениях вообще не предполагается ничего личного. При этом, конечно, служебные обязанности работника должны быть заранее тщательно прописаны в виде служебных инструкций. Предполагается, что работник изучит эти инструкции и возьмёт на себя обязательства по их неукоснительному выполнению. А в случае их нарушений он будет наказываться. Если же всё будет идти превосходно, то работодатель, возможно, выплатит ему дополнительное вознаграждение, называемое премией. Работник не должен ни о чём думать: его задача – строго выполнять инструкции и устные указания начальника. В прошлом веке над проходных некоторых компаний висели лозунги, призывающие работников оставить голову за проходной. «Фюрер думает за нас!» Удивительно, что такие взгляды продержались добрую тысячу лет. Но ещё более удивительно, что ещё и сегодня многие люди, особенно среди владельцев и высших менеджеров компаний, продолжают полагать, что это нормальная система отношений между работодателем и работником в бизнесе. Странно, но факт.
Тем не менее, как мы уже говорили, обсуждая второй пункт, такое положение дел вошло в глубокое противоречие с реальностью. Поскольку в новой парадигме людей нанимают на работу не для того, чтобы использовать по преимуществу их физическую силу, а для того, чтобы воспользоваться их интеллектом, традиционная система отношений оказывается неприемлемой. Возникла новая концепция, кодифицированная во втором поколении международных стандартов ИСО серии 9000, посвящённых менеджменту качества (1994 год). Третий из восьми принципов этого стандарта гласил: «Вовлекайте сотрудников». Интересно, что при переводе этого стандарта на русский язык была сделана попытка воспользоваться именно термином «сотрудник», однако при согласовании в юридических инстанциях (поскольку перевод был официальный) пришлось заменить его на термин «работник», так как иначе возникало противоречие с действующим национальным законодательством. Между тем, вовлечение сотрудников, само по себе, ломает модель наёмного работника. Действительно, работник проводит очевидную стратегию. Поскольку все его жизненные ценности и интересы лежат за границами компании, в семье, среди друзей, в занятиях какими-нибудь хобби, а на работе у него нет никаких интересов, кроме денежных, главное – не переутомиться. Важно всё делать по-минимуму. Однако одновременно важно при всяком удобном случае говорить о том, как он полезен для компании, и как она будет страдать, когда он на днях уйдёт в другую компанию, где его по-настоящему ценят и готовы платить не те жалкие гроши, что он получает здесь. Главное, проводить такую двойную политику последовательно и систематически. Здесь нет места вовлечению. Любое предложение будет встречено автоматическим ответом: «А что мне за это будет?» Любые перемены будут встречаться в штыки.Что же означает «вовлечение»?
Стратегически всё понятно. Отношения с работниками придётся изменить. Эти отношения теперь придётся выстраивать. Если мы хотим вовлечь сотрудника, то важно обеспечить его участие во всех решениях, которые его касаются. И это участие должно начинаться задолго до того, как соответствующее решение будет сформулировано в виде приказа. Дилемма очень простая: либо менеджменту придётся «снизойти» до обсуждения с сотрудником своих гениальных замыслов, проявляя при этом терпение, доброжелательность и искреннее желание услышать собеседника, либо систематически бороться с сопротивлением, подозрительностью и недоброжелательностью. Пользуясь властью можно «победить», можно преодолеть сопротивление, но это всегда будет «пирровой победой». При таком подходе неизбежно возникнут значительные потери, которые, к тому же, трудно поддаются измерению. Получается, что вовлечение требует лидерства вместо руководства. Организации, практикующие использование наёмных работников, и организации, работающие с вовлечёнными сотрудниками живут в разных галактиках. Их ситуации несравнимы. Казалось бы, теперь, наконец, мы нашли правильную форму взаимоотношений в бизнесе. Но это не так. Дело в том, что, по существу, мы лишь ослабили сопротивление переменам и несколько продвинулись по пути создания атмосферы доверия, что, конечно, трудно переоценить. Но мы по прежнему продолжаем верить в то, что все «мудрые» мысли могут исходить только от менеджмента. Вовлечённый сотрудник охотнее будет участвовать в реализации начальственных инициатив, чем наёмный работник. А всегда ли разумны сами инициативы?
Следующий естественный шаг в развитии отношений между менеджментом и людьми в компании – это «увлечённый» сотрудник. Такой человек ставит под сомнение выстраданную человечеством мудрость о том, что «любая инициатива всегда наказуема». Для этого менеджмент должен передать людям с компании инициативу. Такое действие называется «делегированием полномочий». Ясно, что делегировать можно всё, кроме ответственности. Видимо, компания тем успешнее, чем глубже прошёл в ней процесс делегирования полномочий. Вместе с тем, здесь важно не спешить и передавать людям полномочия последовательно, сопровождая этот процесс интенсивным обучением и обеспечением открытого информационного обмена как по вертикали, так и по горизонтали. Иными словами, менеджмент должен признать за сотрудником право на ошибку. Тем более, что, как мы знаем, большинство событий в компании, как хороших, так и плохих, обусловлены действием системы, и лишь в малой степени конкретными действиями конкретных людей. А за систему ответственно первое лицо компании, поэтому оно не может делегировать ответственность и всегда остаётся «козлом отпущения». В таких условиях увлечённый сотрудник готов и может взять на себя инициативу и в командах с такими же увлечёнными, как он, не будет знать преград «на море и на суше».
Как это не парадоксально, Деминг предлагает идти ещё дальше. В сущности он говорит, что нет более выгодного сотрудника, чем человек, получающий удовольствие от работы, живущий в атмосфере радости. Действительно, он работает лучше всех, проблем для менеджмента создаёт меньше всех, ресурсы расходует минимально, и постоянно занят совершенствованием. Дело за малым: менеджменту остаётся создать в компании атмосферу любви к людям, уважения к каждому и доверия. На пути к этому идеалу существует масса препятствий. Особое внимание Деминг уделяет одному из ключевых барьеров – аттестации персонала, ранжированию людей и соответствующим механизмам оплаты труда. Мы сейчас перейдём к их рассмотрению, но прежде заметим, что сотрудник, получающий удовольствие от работы – это ещё не предел возможностей. Можно себе представить ситуацию, когда человека охватывает чувство счастья в связи с тем, что он работает именно в данной организации. Это его звезда, его удивительная удача, его счастливый лотерейный билетик. Вряд ли стоит думать, что подобное может случиться в массовом масштабе, но иметь в организации пару – тройку таких энтузиастов совсем не плохо, у людей появляется эталон, или, как раньше говорили – маяк. Владельцам и руководителям бизнеса есть над чем работать. Главное препятствие на их пути – близорукий меркантилизм: экономя копейки мы часто теряем миллионы.
Если вы хотите разрушить свой бизнес, введите систему ранжирования персонала на основе аттестации. В основе аттестации лежит мысль о том, что различия в результатах, приписываемых разным людям обусловлены их личными обстоятельствами, такими как знания, навыки, умения, отношение к работе и прочее. Но мы знаем, что на 95-98% все индивидуальные результаты обусловлены системой. И что разделить их между людьми нет никакой возможности. То есть, разделить то, конечно, всегда можно, только будет ли такое разделение признано справедливым всеми заинтересованными людьми? Вряд ли. Значит ранжирование не может быть справедливым и всегда будет порождать «победителей» и «побеждённых». Это нарушит самый фундаментальный принцип совместной работы, который Деминг формулировал так: «Вместе сделаем, вместе выиграем». Несколько лет назад я консультировал одну крупную зарубежную компанию, работавшую в сфере услуг. Она имела в стране 38 филиалов и штаб-квартиру в столице. В штабе выработали простой и удобный показатель качества работы каждого филиала. Это была квартальная выработка на одного работающего. Раз в квартал все филиалы присылали в штаб свои результаты. В штабе их ранжировали и определяли лучшие и худшее филиалы в текущем квартале. Затем проходило «награждение». Директор лучшего филиала получал премию в размере годового оклада. Директор второго – ограничивался премией в половину годового оклада, ну а третьему доставалась премия, равная квартальному окладу. Руководство не оставляло своим вниманием и отстающих: директора филиалов, занявших три последние места просто увольнялись и на их места приглашались новые люди. Чтобы другим было неповадно так плохо работать. Руководству компании вселяло уверенность в правильности выбранного пути то обстоятельство, что новые руководители отстающих филиалов, как правило, уже в следующем квартале выправляли положение. Вот что значит правильная кадровая политика! Так продолжалось почти три года и высшие менеджеры начали замечать, что в компании что-то идёт не так. Поэтому они пригласили меня. Простая контрольная карта Шухарта сразу показала, что в компании есть «привилегированный» филиал, который волею судьбы всегда занимает первое место. И не потому, что у него такой умный руководитель, а просто в силу географических особенностей своего местоположения. Он располагался в самой выгодной для данного бизнеса точке страны. Результаты всех остальных филиалов отличались между собой в силу естественной случайной вариабельности. Поэтому и награждались и наказывались люди совершенно случайно. Сотрудники этой компании не владели премудростями контрольных карт, но, находясь внутри системы интуитивно чувствовали несправедливость действующей процедуры. Спасти этот бизнес, к сожалению, было уже нельзя.
Таким образом, система аттестации в принципе не может «правильно» ранжировать людей, но она требует значительных затрат. Дело не только в потере времени и в снижении производительности. Расходуется ещё колоссальная нервная энергия и разрушается атмосфера доверия. Хотя мы и не умеем мерить такие потери, можно не сомневаться в том, что они огромны. Хотя нет сомнений во вредности аттестации, ясно, что любому человеку нужна обратная связь. Каждый из нас хорошо понимает, чего стоит любой человек, с которым мы постоянно сталкиваемся в процессе работы. Представляем мы себе и то, как к нам относятся окружающие. Но всё это лежит в области интуитивных догадок. Деминг полагал, что любой руководитель должен один – два раза в год встретиться с каждым из своих прямых подчинённых в неформальных условиях и честно и открыто обменяться знаниями и представлениями о прошлом, настоящем и будущем отношений. Сотрудник должен быть уверен при этом, что никакое его высказывание не может повредить его карьере, мотивации и прочим чувствительным для каждого человека моментам. Иначе не получится искренности. А без искренности и взаимной открытости такая встреча не имеет смысла. Японцы дополняют такие встречи специальной процедурой оценивания достоинств, которая вполне может использоваться. Главное, не поддаться на мнимые достоинства технологии 3600 и ей подобных. На мой взгляд это пародии на японскую технологию. Деминг придумал игру в «Красные бусы» отчасти для того, чтобы продемонстрировать невозможность справедливой аттестации.
Существует простая возможность избежать ранжирования, если управление по цифрам заменить лидерством. Но есть одна область, несомненно связанная с цифрами, и несомненно важная для всех – это оплата труда. Как определить её размер, следуя теории Деминга? Попробуем набросать ответ. Сначала нам предстоит разобраться с мотивацией. Обычно говорят, что мотивация – движущая сила, помогающая личности в достижении её целей. Прежде всего, когда мы говорим о мотивации, важно различать мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация определяется желаниями и решениями самого человека («в крови горит огонь желанья»), и никак непосредственно не связана с материальным вознаграждением. А желание, в свою очередь, детерминируется собственной внутренней целью человека. Значит важно, чтобы цель человека и цель организации совпадали настолько, насколько это возможно. Достижение такого близкого совпадения говорит о гармонии, состоянии, особенно высоко ценимом и желанном в японском менеджменте. Фотография рукопожатия сотрудника с владельцем или генеральным директором бизнеса на фоне знамени организации, считающаяся в Японии одной из высших возможных наград, воспринимается у нас с некоторой иронией. Это связано с тем, что мы воспитаны в культуре материальной мотивации, материального стимулирования. Хотя уже ясно, что любое материальное стимулирование неизбежно снижает результаты работы, нам предстоит пройти ещё долгий путь к пониманию и использованию новых механизмов. Поэтому мы должны рассмотреть действующие ныне механизмы материального стимулирования. Такое стимулирование бывает позитивным и негативным. Позитивный механизм – это, по существу, реализация акта купли – продажи, когда работодатель покупает время и возможности наёмного работника на взаимно приемлемых и формально юридически зафиксированных условиях.Вот набор стандартных инструментов такого стимулирования: собственно заработная плата, возможности её роста, премия, дополнительные льготы (отпуск в удобное время, льготная путёвка на лечение и отдых, и тому подобное), моральное поощрение (доска почёта, статья в газете и т. п.). Поскольку работодатель чувствует себя недостаточно защищённым, он оставляет за собой право на применение в отдельных случаях и некоторых негативных механизмов. Вот их стандартный набор: публичный нагоняй, выговор в приказе, лишение премии, перенос отпуска на заведомо неудобное время, понижение зарплаты, увольнение, и др.. как видите, внушительный список. Оно и понятно: система развивалась и совершенствовалась веками. Работодатель не спал ночами, всё терзался мыслями о том, не переплачивает ли он лишние пару копеек этим бездельникам и нахлебникам. И «бездельники» не дремали. Они жили надеждами на то, что удастся обмануть, перехитрить этого скрягу, урвать у него «хоть шерсти клок». Как показывают исследования, беспрецедентный уровень воровства на отечественных предприятиях на протяжении долгого времени в значительной степени объясняется именно стремлением что-то урвать, поскольку существующий уровень оплаты труда повсеместно и во все времена психологически воспринимается как несправедливый. Между тем, деньги пока ещё никто не отменял и любой человек нуждается в средствах существования. Как же быть?
Если у вас нет богатого дяди или тёти, то заработать вы можете некоторую часть того, что сумела выручить наша команда, или наша организация за определённое время. Поэтому важно преодолеть иждивенческий синдром, представление о том, что кто-то достаёт из тумбочки деньги и отдаёт их нам в качестве зарплаты. Это – всего лишь удобная иллюзия. Несколько лет назад я консультировал компанию, которая управляла сетью небольших ресторанов. Сотрудники ресторанов постоянно жаловались на оплату труда и требовали повышения зарплаты. Они были страшно удивлены и даже шокированы, когда поняли, как складывается их фонд оплаты труда. Теперь им ясно, что для роста оплаты труда им надо сокращать потери и совершенствовать технологический процесс. Конечно, не в ущерб потребителям и другим заинтересованным сторонам. И всё-таки, как же организовать оплату труда? Прежде всего нам важно уяснить, что в свете учения Деминга не должно быть трёх привычных вещей: постоянного оклада, премии и штрафа за ущерб, нанесённый сотрудником компании. Если компания действует на рынке, то её выручка будет естественным образом варьировать ото дня ко дню. Что накопится к концу, скажем, месяца, никто заранее не знает. Поэтому фонд оплаты труда тоже будет меняться. Если мне принадлежит некоторая, заранее оговоренная доля от выручки, то и она тоже будет меняться. А постоянная фиксированная сумма в такой ситуации не возможна. Конечно, если компания сначала присвоит себе всю выручку, а потом выплатит каждому постоянный оклад, то сумма всех окладов должна быть ниже самой маленькой выручки. Но тогда в фонде оплаты труда будут возникать нераспределённые запасы переменной суммы денег. При классическом капитализме все эти «излишки» стали бы частью прибыли. Однако в новых обстоятельствах это не годится. В нашей схеме распределения выручки нет даже понятия о прибыли в классическом смысле. Здесь выручка делится на четыре части. Это налоги и обязательные платежи (к которым относится, например, доход акционеров или владельцев), отчисления в страховые фонды (обязательные и добровольные), фонд развития (без которого нет будущего) и «себестоимость». Первые три слагаемых более или менее постоянны в режиме оперативного управления, поэтому на них временно можно не обращать внимания, зато последнее слагаемое я не случайно поставил в кавычки. В традиционном бухучёте это называлось именно себестоимостью. Нов новых обстоятельствах нельзя рассматривать живой труд как часть себестоимости, напротив, фонд оплаты труда надо выделить и рассматривать его как одну из менеджерских задач. Максимизация фонда оплаты труда становится одной из ключевых задач менеджмента. Правда, сначала надо ещё выделить из себестоимости затраты на сырьё, комплектующие и собственно производство. После этого можно решать задачу на сообщающиеся сосуды: чем больше потери и затраты на сырьё и производство, тем меньше останется на оплату труда.
Итак, оплата будет работать эффективно, если:
- Она не будет зависеть напрямую от мнения начальства,
- Она не будет зависеть от измерителей результатов труда,
- В ней не будет премий и вычетов за «брак»,
- Она не будет ориентироваться на текущую конъюнктуру рынка труда,
- Она будет учитывать выслугу лет (плата за лояльность),
- Она будет учитывать образование,
- Возможно, она будет учитывать ещё что-то специфическое.
Владимир УСИК
специалист технического департамента по ИСО 9001 (Херсонский судостроительный завод им. Коминтерна)
Положения 12 принципа Э.Деминга не только сохраняют свою актуальность, но, как было отмечено на 9-ой Ялтинской встрече YES, величие стран в XIX веке будет определяться человеческим потенциалом: « В XIX веке величие зависело от того, что можно извлечь из земли. В XX веке – насколько эффективны производственные процессы, какая производительность труда, сколько продукции можно собрать на конвеере. Но в XXI веке все зависит от человеческого потенциала, от творчества, от инновационности.
Образцовые компании относятся к рядовому персоналу как к главному источнику качества и роста производительности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают капитальные вложения основным источником повышения эффективности. Несколько примеров.
Председатель компании «Тексас инструментс» Марк Шеферд говорит об этом так: «…в каждом рабочем нужно видеть источник идеи, а не только рабочую пару рук».
Основное средство производства – это скромное серое вещество весом приблизительно 1,3 кг. Это человеческий мозг.
Кьелл А. Нордстрем
Йонас Риддерстрале
Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь, чтобы он не испытывал финансовых трудностей. Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его и со своей точек зрения. (Г. Форд)
Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным, это могут сделать только люди… Я подчеркиваю это – как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьбы находятся в руках людей, которых вы нанимаете…
А. Морита, создатель и владелец компании Sony
«Люди- не винтики», «Вся власть-людям», «Дайте людям возможность отличиться» (Билл Гейтс).
Чаще всего на управляемый объект (процесс) действует несколько входных величин. Выходная величина (например, показатель качества) есть результат действия многих факторов, в том числе случайных, неизвестных или не поддающихся нашему контролю. Т.е. на практике мы управляем процессами в условиях неполной информации. Но управление в этих условиях возможно и оно может быть эффективным, если мы воздействуем на главный фактор. В социальных процессах в организациях, как правило, главным фактором является способ мотивации работников и т.д. (система менеджмента является разновидностью социальной системы).
Британский фельдмаршал Монтгомери говорил: «… человеческий мозг – это единственный механизм, способный действовать в непредвиденных условиях».
Психология говорит, что любую работу надо выполнять с внутренней радостью, в условиях внутреннего психологического комфорта на фоне положительных эмоций. Только в таком состоянии работник способен легко усваивать и перерабатывать большие объемы информации и выполнять свои обязанности с полной отдачей.
Люди нуждаются во внимании и признании результатов их труда. Проявленное внимание является формой признания. Оно позволяет отметить особые качества личности, дает возможность гордиться качеством своего труда. Заработная плата является признанием того, как компания оценивает затраченные усилия работника на выполнение порученной работы. Исследования показывают, что люди отводят признанию первостепенную роль.
Какие же барьеры существуют в реальном производстве на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда работником, раскрытию возможностей этого уникального «механизма» и интеграции их в направлении достижения целей компании? По моему опыту главными из них являются:
- Сегодня работодатели, как правило, применяют директивный метод управления. Руководитель всегда прав. Работники - «винтики». Не угоден, задает много «умных» вопросов, имеет мнение, не совпадающее с мнением руководителя – увольнение.
- Недостаточная заработная плата. Сегодняшние работодатели просто недоплачивают персоналу, чем обеспечивают себе необходимую прибыль. Это проще, чем внедрять современные методы управления, прогрессивные технологии и высокопроизводительное оборудование, улучшать условия труда. Работники это знают и стараются компенсировать недоплату доступными средствами. Все их мысли за пределами компании. Если ему предложат другую более оплачиваемую работу вне компании - он уволится. Сотрудники в компании составляют, как правило, меньшинство.
- Отсутствие своевременно обеспеченных необходимых и достаточных условий для выполнения требований к качеству. Как правило, отсутствует превентивная ориентация управления. Проблемы, допущенные «выше по течению», обычно накапливаются и решаются на стадии производства. Постановка задачи перед коллективом не сопровождается предварительным обсуждением с непосредственными исполнителями (типа: давайте подумаем вместе, как нам правильно организовать выполнение задания в установленный срок, какие существуют проблемы и как их решить). Но мало собраться командой за столом и сказать: «Мы должны делать так». Надо еще и сделать именно так!
- Существующая корпоративная культура не способствует достаточному уровню развития самосознания сотрудников, понимания долгосрочной стратегии, общих целей организации и своей роли в их достижении. При этом люди не чувствуют свою значимость в обеспечении качественной работы всей организации. Проверено практикой, что если доступ к информации строго ограничен, да еще работник явно видит, что его мнение никому из руководства не интересно, то он просто не проявляет никакой инициативы.
- Не практикуется такой мощный мотивационный фактор как собеседование руководителей компании индивидуально с каждым сотрудником по установленному графику. При этом конструктивный разговор должен вестись о том, что является важным для сотрудника по широкому кругу вопросов как производственных, так и в контексте широко известной пирамиды потребностей Абрахама Маслоу.
Эти барьеры ведут к негативным последствиям. Низкая зарплата делает глупее. Неблагоприятные рабочие условия могут повлиять на мозг. Эксперты Centre for Addiction and Mental Health (САМН, США) утверждают, что временная работа, частичная рабочая занятость, низкая зарплата и отсутствие социальных льгот ухудшают умственные способности – от этого страдают в первую очередь познавательные навыки. А нестабильная и ненадежная работа вызывает депрессию, синдром хронического беспокойства и злоупотребление лекарствами.
Сегодняшние работодатели, как правило, не учитывают важное правило управления: “Любая проблема организации – это проблема управления человеческими ресурсами”. Именно проблема управления, а не проблема конкретных личностей.
Персонал – довольно сложный объект подтвердженяя соответствия и наиболее сложный объект управления в организации. Потому что, в отличие от материальных факторов производства, он есть живым, одухотворенным, имеет возможность самостоятельно принимать решения, критически оценивать требования к себе и качество деятельности руководства, действовать по собственному усмотрению, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чуткий к управленческому влиянию и давлению, реакция на которые не однозначна. Вместе с тем, человек способен к творчеству, непрерывного улучшения деятельности.
Успешные компании рассматривают затраты, которые касаются персонала, не как непроизводительные издержки, а как инвестиции в человеческий капитал – главный источник прибыли.
Считаю, что сегодня, на этапе существующей стадии нравственной сознательности, настоятельно необходимо серъезно обучать руководителей всех форм собственности и направления деятельности искусству продуктивного и эффективного управлению людьми.
Дмитрий АЙДАРОВ
доцент Тольяттинского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ
В отношении 12-го принципа высшее руководство вполне обоснованно может возразить: «А что сами работники сделали (или готовы сделать) для нашего предприятия, в котором они в дальнейшем намерены трудиться, продвигаться по карьерной лестнице, чтобы предприятие предоставило им такую возможность?». Подобная реакция предсказуема - у руководителей в приоритете управление по целям, которые, кстати, могут периодически меняться, тотальный контроль, а также оценка и ранжирование персонала, чтобы держать его в постоянном страхе, применяя к работникам критерии «лучший/худший», «соответствует/не соответствует», «да/нет».
Современные реалии таковы, что для сегодняшнего соискателя какой-либо должности (в т.ч. для выпускника российского вуза), желающего «все и сразу», соотношение Э. Деминга «98/2» работает в обратную сторону: успех соискателя на 98% зависит от него самого, и только на 2% от той производственной системы, в которой ему предстоит работать. По моему мнению, соискатель должен обладать следующими качествами: «Инженер-организатор, какого бы профиля он ни был, должен обладать аналитическим и критическим умом, инициативой, настойчивостью, способностью ориентироваться в сложной обстановке, устанавливать нормальные контакты с людьми, объединять усилия многих специалистов для выполнения поставленной задачи в установленные сроки. Он должен уметь не только выработать предложения, но и контролировать их выполнение». Цитата взята из статьи «Организация работы по НОТПУ» в январском номере «Стандарты и качество» за 1971 г., тем не менее, как актуально звучит сегодня!
Парадоксально, но даже если работник российского предприятия вносит свой положительный вклад в качество и производительность, это вовсе не означает, что завтра он будет нужен этому предприятию. Теперь в действии те самые 98% системы.
В связи с этим, мне запомнился недавний разговор с моим дипломником, выпускником-2012 специальности «Управление качеством». Он не один год проработал на тольяттинском автозаводе, сначала контролером после окончания технического колледжа ВАЗа, а после присуждения квалификации «инженер-менеджер» был переведен на инженерную должность. В 2014 г., как и несколько тысяч работающих на АвтоВАЗе, попал под «оптимизацию». Имея опыт работы по специальности, устроился инженером по качеству к поставщику автогиганта. Непрерывная серия оптимизаций АвтоВАЗа естественным образом коснулась и сети поставщиков. Не обошла она и это предприятие. Снова попав под сокращение, молодой специалист решил для себя, что пока не видит смысла связывать свою профессиональную деятельность с промышленными предприятиями нашего моногорода, - слишком велики риски. В настоящее время работает менеджером по продажам автокомпонентов, с месячным доходом, превышающим в 1,5-2 раза ту заработную плату, которую он получал ранее, прямо или косвенно занимаясь решением проблем качества. Мой дипломник - собирательный образ молодого специалиста, живущего в российском моногороде, у которого за короткий промежуток времени отбили желание работать на производстве. И все это в условиях всем известного кадрового голода и нехватки технически грамотных специалистов. Но он не жалеет, что получил высшее образование по специальности «Управление качеством», поскольку владение методами менеджмента качества помогает ему и сегодня.
Таким образом, работник не может гордиться своим трудом, если не имеет гарантий трудиться в долгосрочной перспективе и подвержен постоянному риску увольнения. В «Выходе из кризиса» Э. Деминг отмечает: «…менеджмент и цеховые рабочие стали для руководителей обезличенным товаром… Если на следующей неделе они не понадобятся, значит, они вернутся на рынок труда».
Смею предположить, что если б Э. Деминг сегодня был с нами, то рекомендовал бы нашим отечественным предприятиям отказаться от практики оценки работников по результатам, оставить методы управления по целям в прошлом 2014 г. и перейти к доверительным отношениям между начальниками и подчиненными.
А в 2015 г., позвольте пожелать вам, уважаемые коллеги, испытывать гордость за свой труд, получать удовольствие от работы, которое по Э. Демингу «дает не сам результат, продукт, а вклад в оптимизацию системы, в которой нет проигравших».
Примечание: рыбинская система НОТПУ - научная организация труда, производства и управления.
Михаил БУДОВНИЧ
заместитель генерального директора по качеству ООО «Альфа Консалтинг» (Москва)
Львиная доля тех проблем, о которых пишет Э. Деминг, находится в сфере обеспечения условий функционирования предприятия. А под этими условиями понимаются и вопросы инфраструктуры, и вопросы производственной среды, и вопросы технического обеспечения производства, и вопросы документирования действующей системы, и вопросы обучения, и многие другие. Все это — компетенция руководителей различных уровней управления. Именно руководители несут ответственность за создание условий, в которых сотрудники смогут качественно выполнять свою работу. Именно по тому, насколько грамотно руководителями решаются эти организационные вопросы, можно судить об их компетентности.
Хорошо известен механизм, когда для выявления причины несоответствия задается вопрос «почему?». После получения ответа на этот вопрос задается следующий вопрос «почему?», и так до тех пор, пока последний ответ на вопрос «почему?» не укажет на так называемую корневую причину данного конкретного несоответствия. В большинстве случаев последний ответ на вопрос указывает на руководителя подразделения и очень часто — на первого руководителя предприятия. Именно эти руководители создают своим подчиненным такие «условия» работы, которые просто не позволяют им создавать на своих рабочих местах ценность в соответствии с предъявляемыми требованиями. Но самая большая беда в том, что сотрудники, от которых требуют «качество», это прекрасно понимают. И в результате все играют в игру, результат которой заранее известен — выпуск некачественного продукта (причину чего никто даже не пытается выяснять). И, конечно же, работа в таких условиях просто не подразумевает возможность гордиться своим трудом. <…>.
Главными становятся вопросы: обладает ли руководитель необходимой квалификацие<