Установление контакта
Не разражайтесь потоком критических замечаний, как только подчиненный переступит порог вашего кабинета, - советует американский психолог Сью Бишоп. Вначале необходимо провести небольшую вводную беседу.
Позитив + негатив
Большинство людей охотно откликаются на похвалу, признание и поощрение. И наоборот, любой негатив в свой адрес чаще всего вызывает раздражение и воспринимается в штыки. Если вы сможете предварить негативный разговор каким-либо положительным замечанием об адресате вашей критики или о ваших отношениях с ним, ваша негативная информация с большей вероятностью будет воспринята адекватно.
Отмечайте детали
Детализированная критика оставляет больше возможностей для понимания. Говорите по существу. Избегайте обобщений и неконкретных замечаний, таких как: «Вы плохо работаете». Лучше прямо сказать сотруднику, что именно он сделал не так. Избегайте критиковать то, что человек не в силах изменить в силу своих очевидных мотивов, жизненных обстоятельств или врожденных недостатков. Такая критика бессмысленна и вызовет лишь озлобленность с его стороны. Вы должны касаться только той части поведения, которую человек способен изменить.
Стереотипы
Избегайте стереотипно-оценочных утверждений, эксплуатирующих возрастные, половые, расовые и проч. предрассудки. Например, таких как «Ну чего еще можно было ожидать от женщины...» или «Вы ведете себя, как избалованный ребенок...».
Обходитесь без упреков
Грамотная, критика заключается не в упреках и обвинениях, а в предоставлении людям новой информации о них самих - чтобы они могли принять ее к сведению и в дальнейшем действовать в соответствии с ней. В негативной оценке предыдущей деятельности человек должен видеть не угрозу своему самолюбию, а потенциал для дальнейшего совершенствования. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в конструктивных критических замечаниях, щадящих самолюбие и амбиции подчиненного.
Сочувствуйте
Иногда полезно дать другому человеку понять, что вы можете разделять его чувства. «Я понимаю, что мои слова могут разочаровать вас, но теперь я не могу рекомендовать вас на повышение, потому что вы...»
Используйте «Мы» - высказывания
Используйте чувство общности: «Мы вместе против данной проблемы...» Однако ответственность за обратную связь принимайте на себя: «Я решил поговорить с вами откровенно...». Избегайте высказываний типа «Вы всегда...», «У вас постоянно...», «Вам свойственно...». Также не стоит употреблять личностные «Я»-конструкции: «Я хочу, чтобы вы...», «Мне не нравится что вы...», «Мне нужно от вас...». Соотносите сказанное не с вашими личными желаниями, а с интересами дела: «Наша фирма не может себе позволить... иначе мы разоримся...», «Специфика нашей работы такова, что требует...»
Сосредоточьтесь на поведении
Целью критики должно стать поведение человека, а не он сам. Например: «Почему вы не подготовили отчет вовремя?», а не «Вы очень безалаберный...». Любой человек способен признать, что был неправ в конкретном случае и сделать правильные выводы на будущее, однако агрессивные нападки на его личность моментально вызовут раздражение и психологическое сопротивление. Вместо обсуждения деловых вопросов и конструктивного разговора получится эмоциональное нагнетание ситуации и бесплодный конфликт самолюбий.
Понимание
Следите за тем, правильно ли вас понимает собеседник. Используйте для этого перекрестные вопросы (т.е. вопросы на понимание сказанного Вами). Не жалейте времени, чтобы переспросить своего собеседника: правильно ли он понял причины и необходимость данного разговора? Задавая перекрестные вопросы, вы сможете лучше понять человека и лучше сформулировать ваши собственные аргументы. Также вы сможете проверить, находят ваши слова отклик у вашего визави или надо искать другой «ключик» к его душе.
Оставляйте человеку свободу маневра
Вы не должны навязывать силой другому человеку свои мнения, установки или убеждения. Он имеет право на возражения, принять или отвергнуть ваши критические замечания, право высказать аргументы в свою защиту и право самому оценивать свое поведение. Дайте ему время для обдуманного и конструктивного ответа на ваши замечания. Предоставьте сотруднику инициативу в решении возникшей проблемы. В крайнем случае создайте хотя бы видимость того, что к его мнению прислушиваются. Это снизит его негативные эмоции и польстит его самолюбию. «А теперь подумайте и скажите, как вы будете исправлять создавшуюся ситуацию...», «Как вы думаете, каким образом вы можете увеличить свой теперешний уровень продаж?»
Сохраняйте спокойствие
Не позволяйте подчиненному увидеть, что вас беспокоит необходимость высказывать в его адрес нелицеприятные вещи. Это чревато потерей авторитета руководителя. При необходимости используйте специальные техники расслабления, не допускайте предательских колебаний голоса, помните о контакте глаз и языке жестов, не позволяйте себе злиться и поддаваться приступам застенчивости.
Изменения
Отдавайте себе отчет в том, что после вашей критики ничего может и не измениться. В конце концов, решение следовать вашим советам или не следовать им, принимаете не вы. Также помните о том, что конструктивные изменения могут произойти далеко не сразу. Как бы профессионально вы ни излагали критические замечания, всегда остается вероятность того, что ваш собеседник почувствует после ваших слов только злобу или раздражение, и в результате изменятся ваши отношения с ним, а не его поведение. Поэтому необходимо тщательно взвешивать все «за» и «против», связанные с необходимостью критических замечаний.
Руководитель должен быть не только хорошим управленцем, но владеть основами психологии и знать основы трудового законодательства. Если руководитель не сочетает в себе эти качества, спорные вопросы лучше решать с помощью кадровой службы, и тогда можно будет избежать многих конфликтов. Нужно всегда помнить, что работа с людьми требует большого такта и ответственности. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить все силы не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтоб отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимного уважения и доверия.
Подчиненные нуждаются в доверии со стороны руководства для более полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала. Взаимное доверие руководителей и персонала служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к достижениям и является неотъемлемым условием делегирования и командной работы.
В контексте современного менеджмента актуальна не столько дилемма «доверие-недоверие», сколько расчет оптимальной степени доверия, способствующей снижению рисков для эффективной деятельности в конкретных условиях.
Доверие рассматривают как результат индивидуального опыта в развитии отношений с окружающими людьми или как необходимость риска ради достижения своих целей. Общим в данных подходах является решение о доверии или недоверии другим людям в ситуации неопределенности, а также связь этого решения с рисками. Многие исследователи сосредоточивают внимание на социальных последствиях решения о доверии/недоверии другим людям, которые выражаются в результативности этого решения, адекватной ответной реакции, изменении характера взаимоотношений между менеджерами и подчиненными и социально-психологической атмосферы в организации. Исследователи выявили связь между степенью риска оказания доверия/недоверия, результативностью и последствиями. Высокая степень риска при положительном результате приводит к установлению высокого уровня доверия, при отрицательном низкого. Средние риски в случае успеха приводят к среднему уровню доверия, а в случае неуспеха к низкому. Низкий уровень риска независимо от результатов определяет низкий уровень доверия. Таким образом, несмотря на изначальный уровень риска, отрицательный результат взаимодействия закономерно ведет к падению доверия. Только высокая степень риска и положительный результат приводят к высокой степени доверия.
Также было установлено, что доверие/недоверие имеет круговой характер, что поведение, выражающее доверие/недоверие, ведет к самопроизвольному усилению и повторению данных моделей поведения, к соответствующему им изменению среды. Современные исследования выявили доминирование иррациональных компонентов принятия решения над рациональными. В вопросах доверия/недоверия иррациональные факторы приобретают еще большее значение, поэтому многие специалисты убеждены, что этот феномен тесно связан с верой. В зависимости от степени иррациональности решения о доверии, выделяют позитивное доверие, основанное на уверенности в себе и других, и негативное доверие, которое может быть результатом конформизма, импульсивности, наивности, азарта или отчаяния.
Ситуация неопределенности детерминирована отсутствием возможности контроля и опасностью неверного прогнозирования поведения других людей. Если менеджер имеет широкие возможности контролировать ситуацию и поведение подчиненных, не рискует что-либо потерять, принимая то или иное решение, то вопрос о доверии не стоит. В менеджменте доверие тесно связано с понятиями «выгода», «риски» и «зависимость». Оно является следствием оценки менеджером своей зависимости от персонала, возможного риска и потенциальной выгоды от решения о доверии.
Управленческое доверие выражается в следующих элементах поведения руководителя:
1. информирование, т.е. предоставление персоналу информации по ключевым вопросам организационной жизнедеятельности;
2. открытость сознания для мнений, оценок и предложений подчиненных, обеспечивающая наличие и эффективность действия каналов обратной связи, участие персонала в разработке и принятии управленческих решений, информированность о деятельности подчиненных;
3. предоставление персоналу возможности контроля над своим поведением и процессом принятия управленческих решений. Данные элементы вполне поддаются измерению и могут быть основой для принятия рационального решения.
Доверие и недоверие являются результатом влияния внешних и внутренних факторов. Внешние факторы доверия в большей степени детерминированы объективными условиями:
l особенностями системы управления организацией (организационной культурой и структурой, действующей системой планирования, информации и коммуникации, принятия решений и стимулирования);
l особенностями выполняемых заданий, разделения труда и определения полномочий, технологиями;
l особенностями человеческих ресурсов (профессиональной компетентностью, мотивацией, лояльностью работников организации, социально-психологической атмосферой). Степень доверия также зависит от личностных особенностей менеджеров и подчиненных. Так, индивидуальный кредит доверия зависит от таких личностных характеристик, как репутация и имидж, открытость и последовательность поведения, уверенность в себе, проявление мотивации к сотрудничеству.
Внутренние факторы детерминируют психологическую готовность, расположенность человека оказывать доверие другим людям. Важными факторами готовности к доверию являются интеллектуальные способности и особенности мышления (степень его стереотипности или независимости), жизненный опыт, личные цели и интересы, уверенность в себе. Индивидуальная готовность к оказанию доверия включает эмоциональные и рациональные компоненты. Эмоциональная готовность к доверию является следствием чувства симпатии, дружбы, привязанности к определенному индивиду. Наоборот, негативные эмоциональные переживания (антипатия, гнев, разочарование, враждебность и др.) ведут к недоверию. Рациональный компонент связан с возможностью контролировать ситуацию и особенностями мотивации других людей готовность к доверию прямо пропорциональна возможности такого контроля и уверенности в том, что другим людям не выгодно вести себя вопреки ожиданиям.
Заключение
Во всех спорах и конфликтах бывают, виноваты обе стороны, одни в том, что развязали конфликт, другие в том, что не смогли предотвратить или прекратить. Поведение сотрудников было не в пример конструктивней действий директора, но тоже имело свои минусы. Давайте их разберем.
Система отношений между руководителями и подчиненными пронизывает все. Если Вы работаете, то над вами непременно будет начальник. А значит, нужно учиться строить с ним отношения, стараясь свести вероятность возникновения столкновений к минимуму.
Всегда нужно помнить, что руководство компаний редко отличается идеальным характером: сама по себе сфера управления людьми предполагает принятие непопулярных решений и возможность конфликтов. К тому же сказываются и личностные характеристики человека, занимающего кресло начальника.
Самое главное в отношениях с начальством - научиться правильной подаче информации. Постарайтесь отслеживать то, как ваш руководитель реагирует на те или иные сообщения, и сделать так, чтобы их предоставляли так, как ему нравится.
Необходимо выяснить особенности личности вашего шефа. Понимание сильных и слабых сторон босса, его системы ценностей, особенностей рабочего опыта и приоритетов помогут в работе с ним.
Стоит понаблюдать и за коллегами, которым удалось наладить отношения с руководством: их опыт может помочь избежать конфликтов по мелочам.
Постарайтесь посмотреть на вашу работу глазами руководителя, понять, что он считает главным, а что второстепенным. Вполне вероятно, что некоторая переоценка ценностей позволит заслужить его уважение и доказать вашу заинтересованность в достижении результатов. В конце концов, вы заняты одним делом и надо убедить его в вашей ценности для общего дела.
Необходимо осознать, что ответственность за установление добрых отношений с начальством лежит, главным образом, на работниках. Не думайте, что руководитель первым попытается их наладить. Стремитесь взять инициативу в свои руки, делайте шаги навстречу.
Если работодатель несправедливо относится, то хороших отношений уже нет. Если копить обиду и делать вид, что ничего не происходит, начальник будет свирепеть еще больше - ведь его не понимают. Можно попробовать высказать ему все, что хочется через «я-высказывание»: мне неприятно сознавать, что вы не замечаете моих усилий, мне грустно, что вы оцениваете мою работу не так, как мне кажется, она того заслуживает; я хочу поговорить с вами о сложившейся ситуации, чтобы разобраться в ней и т.п., каждый сам найдет нужные слова. Т.е. говорить только о своих чувствах, которые у вас есть к этой ситуации. Таким образом, убиваются сразу 4 зайца (!): вы выговорились, сняли груз с души; вы не критиковали начальника, что вызвало бы ответное противостояние; вы показали, что переживаете за работу; вы предложили выход - разобраться.
Самое действенное средство - спокойное высказывание своих чувств, но без обвинений и оценок в адрес начальника: «Я считаю отношение ко мне необоснованным и несправедливым. Мне неприятно такое отношение. Но я думаю, что у вас есть причины так относиться ко мне. Почему вы не говорите о них открыто? Что конкретно вас не устраивает». Инициатива захвачена - отвечает, отдувается уже начальник. И «добейте» его последним апперкотом - спросите заинтересованно: «Как вы думаете разрешить сложившуюся ситуацию?»
И если, действительно реальных причин для недовольства вами нет, а есть искаженная информация, слухи, мифы и т.п., то если начальник не клиничен, отношения восстановятся. Не стоит сразу возмущаться: «Какое право вы имеете так относиться, как вы себя ведете?!» Надо менять правило «Ты - начальник, я - дурак». Сейчас дурак - тот, кто не приносит фирме деньги. Это может быть и начальник. Но стоит подумать - может быть, я чем-то его провоцирую на такое отношение?
Правила «выяснения отношений», выработанные опытом разных людей.
От обобщенных обвинений перейти к конкретным причинам и примерам.
Надо дать начальнику выговориться - вы думаете, у него проблем мало?
Держать ровное глубокое дыхание. От дыхания зависят все ритмы организма. Сбившийся голос - следствие нарушения ритма дыхания - желание быстро выбросить из себя ответ. Не торопитесь с ответом. Только кажется, что ожидают моментального ответа - задуматься над ним - признак ума, а вот быстро что-то выпалить в ответ это признак только быстроты реакций...
В каком случае стоит прибегать к помощи коллектива? Может ли мнение коллектива повлиять на работодателя?
Коллектив, конечно, сила, но есть большие сомнения по поводу возможности объединения сотрудников. Тем более для помощи одному сотруднику. У нас давно уже нет традиций коллективной самозащиты. Скорее вместе затопчут, чем поднимут. Коллективная поддержка возможна, когда задеты права каждого. Коллектив стабильно эффективен, если он собирается не под одну задачу - помочь отдельному человеку, а под решение комплекса проблем. Ситуация, в которой коллектив может действительно помочь в преодолении предвзятого отношения руководителя к коллеге - применение методики «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Другой плюс «полноградусной» оценки - ее выводы объективнее, чем при других формах аттестации. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда в оценке участвуют несколько человек, мы получаем более объективную картину. Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает.
В конце концов, в интересах сотрудников - сформировать наилучшее о себе мнение.
Список используемой литературы
1. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Управление персоналом, под редакцией Кибанова А.Я., М, Инфра-М, 2003.
3. Журнал "Деньги" №36 07.06.2007.
4. www.vedomosti.ru
5. www.trainings.ru
6. www.psyfactor.org