| № п/п | Наименование разделов | Примерное содержание раздела | Примерное количество страниц | ||
| Титульный лист | Первая и третья страница ВКР. Подписываются студентом, руководителем ВКР от кафедры, соруководителем ВКР от предприятия (при выполнении ВКР по заявке предприятия), нормоконтроллером, заведующим выпускающей кафедры. | 1-2 | |||
| Задание на разработку выпускной квалификационной работы | Вторая страница ВКР. Задание отражает перечень вопросов, подлежащих разработке в процессе выполнения ВКР. | ||||
| Заявление о самостоятельном характере выполнения выпускной квалификационной работы | Четвертая страница ВКР. В заявлении фиксируется информация об ознакомлении студента с фактом проверки ВКР системой «Антиплагиат», результатами экспертизы и о возможных санкциях при обнаружении плагиата. | ||||
| Аннотация выпускной квалификационной работы на русском и иностранном языке | Объем – по 1 странице. Отражает краткую характеристику ВКР с точки зрения содержания, назначения и результатов работы, а также, сведения об объеме, количестве таблиц, рисунков, использованных источников и приложений. | ||||
| Содержание | Содержание включает введение, наименование всех разделов, подразделов, пунктов (если они имеют наименование) основной части, заключение, список использованных источников и приложения с указанием номеров страниц, с которых начинаются эти элементы работы. Обязательное требование — дословное повторение в заголовках содержания названий разделов, представленных в тексте, в той же последовательности и соподчиненности. | ||||
| Введение (ПК-1, 3, 7, 8, 14) | Должно отражать основные характеристики ВКР: актуальность и современное состояние научной проблемы; цель и задачи исследования; объект и предмет исследования; методы исследования; структуру работы. Цель ВКР должна быть ясной, лаконичной и включать в себя ключевые слова темы ВКР. Задачи которые раскрывают цель ВКР, конкретизируют ее и связаны с названиями разделов работы. Цель и задачи ВКР должны раскрывать основные пути решения проблемы, заявленной в теме работы. | ||||
| Глава 1 | Теоретическая (ПК-1, 3, 7, 8) | Первая глава основной части – теоретическая, в которой раскрывается теоретическая сущность заданной тематики, проводится систематизированный обзор научно-технической информации отечественного и зарубежного опыта по исследуемой проблеме. Эта часть ВКР должна быть увязана с практической частью работы, служить теоретическим обоснованием для выбора методов исследования и проведения анализа состояния вопроса в конкретной организации, а также разработки рекомендации по организационным изменениям (в том числе в кризисных ситуациях) в части решения задач управления персоналом. | 15 - 20 | ||
| Глава 2 | Аналитическая (ПК-1, 3, 7, 8, 14) | Вторая глава основной части - аналитическая - должна содержать полную информацию об исследуемом предприятии, анализ организационной структуры управления, основных организационно-экономических показателей деятельности, системы управления персоналом организации, трудовых показателей, оценку эффективности кадровой работы и эффективности использования персонала, а также глубокий анализ состояния проблемы управления персоналом в конкретной организации (в соответствии с выбранной тематикой). Текст данного раздела следует иллюстрировать рисунками, таблицами, наглядно отражающими предмет, направления и итоги исследования. По каждому этапу анализа рекомендуется формулировать конкретные выводы. Статистическая обработка материалов должна проводится не менее чем за последние 3-5 лет по деятельности организации и / или ситуации на рынке. Анализ и обработку данных рекомендуется проводить с использованием информационно-программного обеспечения и современных методов экономического, социологического, статистического и психологического анализа, доказавших свою эффективность и являющимися общепризнанными в управленческой науке и практике. В целом аналитический раздел ВКР должен содержать общие выводы, кратко и четко характеризующие особенности и недостатки объекта исследования. Эти выводы и предложения должны являться основанием для разработки рекомендаций и мероприятий по их устранению, которые найдут свое отражение в 3 главе выпускной квалификационной работы. | 15-20 | ||
| Глава 3 | Проектно-исследовательская (ПК-1, 3, 7, 8, 14) | Третья глава – проектно-исследовательская (управленческие решения по оптимизации или совершенствованию деятельности конкретной организации и его обоснование) – носит практической, прикладной характер. Цель разработки данного раздела – раскрытие темы ВКР. Результаты анализа служат основой для разработки и обоснования в ВКР конкретных управленческих решений в рамках управленческого консультирования для улучшения экономического состояния исследуемого предприятия и совершенствования системы управления персоналом. В частности, намечаются направления использования выявленных резервов, в том числе на основе диагностики организационной культуры, устранения выявленных в работе организации недостатков, обосновываются предложения, обеспечивающие реализацию цели и задач ВКР. Студент должен подготовить описания полных и аргументированных действий в форме программы, плана, мероприятий, предложений с организационно-экономическим (организационные схемы деятельности, расчеты социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий) и правовым обоснованием (разработанные или скорректированные студентом документы организации). | не более 15 страниц | ||
| Заключение | Освещаются полученные результаты, дается оценка студентом степени выполнения поставленной задачи, направления развития темы и нерешенные вопросы. Должны содержаться: краткие выводы по результатам выполненной ВКР и их соотношение с общей целью и конкретными задачами, поставленными и сформулированными во введении, оценка степени и результативности разработанных рекомендаций и возможные перспективы применения результатов ВКР на практике. | ||||
| Список использованных источников | Является составной частью работы. Включает в себя все источники, использованные в работе, на которые делались ссылки по ходу исследования (нормативно-правовые акты, специальная научная и учебная литература, периодика, информационные ресурсы и др.). Количество и характер источников в списке дают представление о степени изученности конкретной проблемы, документально подтверждают точность и достоверность приведенных в тексте заимствований: ссылок, цитат, информационных и статистических данных (не менее 30 проработанных источников). Список использованных источников организуется и оформляется в соответствии с едиными требованиями библиографического описания произведений печати. | не регламентируется | |||
| Приложение | Помещают различные материалы: вспомогательные, дополняющие и иллюстрирующие содержание ВКР (таблицы, рисунки, вспомогательные расчеты и другие информационные данные; различные положения, должностные инструкции, формы служебной документации, формы анкет, опросных листов и т.п.). Назначение приложения – разгрузить текст ВКР. Все материалы должны быть связаны с основным текстом, в котором делаются ссылки на соответствующие приложения и даются комментарии по их назначению. Количество приложений не ограниченно. Обязательным требованием при формировании приложений является наличие их в содержании работы; ссылки (по тексту) на все приложения, имеющиеся в работе; анализ всех приложений в тексте работы по мере их упоминания или ссылок на них. | не регламентируется | |||
| Итого | 45-60 | ||||
| Содержание | |
| Введение | |
| 1 Теоретические и методологические основы регулирования текучести кадров на предприятии | |
| 1.1 Сущность и причины текучести персонала на предприятии | |
| 1.2 Современные подходы к оценке текучести персонала в организации | |
| 1.3 Проблема текучести кадров и способы ее регулирование на предприятии перерабатывающей промышленности | |
| 2 Анализ текучести кадров в организации и эффективное управление ЗАО «Павловскагропродукт» | |
| 2.1 Организационная характеристика и анализ трудового потенциала ЗАО «Павловскагропродукт» | |
| 2.2 Выявление причин текучести кадров ЗАО «Павловскагропродукт» | |
| 2.3 Определение экономического ущерба ЗАО «Павловскагропродукт», вызванного текучестью персонала | |
| 3 Мероприятия по снижению текучести кадров на предприятии ЗАО «Павловскагропродукт» | |
| Заключение | |
| Список используемых источников |
Введение
Высокий уровень текучести кадров в организации снижает эффективность работы оставшихся сотрудников, оказывает негативное влияние на трудовую мотивацию работников, а так же неблагоприятно влияет на корпоративную.
Нормальным уровнем текучести кадров в производственной сфере считается 10-15%. В условиях активного роста и развития предприятия – до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений – должен быть ниже 5%. культуру.
Целью дипломной работы является выявление проблем текучести кадров и способы ее регулирование. Предметом исследования являются текучесть персонала на предприятии.Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:
- рассмотреть теоретические и методологические основы регулирования текучести кадров;
- изучить сущность и причины текучести персонала на предприятии;
- рассмотреть современные подходы к оценке текучести персонала в организации;
- изучить проблемы текучести кадров и способы ее регулирование на предприятии перерабатывающей промышленности;
- провести анализ текучести кадров в организации и эффективное управление на предприятии ЗАО «Павловскагропродукт»;
- оценить организационную характеристику и анализ трудового потенциала ЗАО «Павловскагропродукт»;
- выявить причины текучести кадров ЗАО «Павловскагропродукт»;
- определить экономический ущерб ЗАО «Павловскагропродукт», вызванного текучестью персонала;
- разработать мероприятия по снижению текучести кадров на предприятии ЗАО «Павловскагропродукт».
Объектом исследования является предприятия ЗАО «Павловскагропродукт». ЗАО "Павловскагропродукт" производит и реализует масло подсолнечное нерафинированное наливное и фасованное, жмых подсолнечный, топливные гранулы. Выпускная квалификационная работа содержит 3 главы.
Актуальность работы. Исходя из вышесказанного, можно выделить ряд мероприятий по снижению текучести кадров.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, списка использованных источников, включающего 30 наименований, снабжена 3 приложениями. Содержание работы изложено на 60 страницах машинописного текста, содержит 10 таблиц и 10 рисунков.
1 Теоретические и методологические основы регулирования текучести кадров на предприятии
1.1 Сущность и причины текучести персонала на предприятии
В теории по управлению персоналом под текучести кадров понимается движение персонала, которое обусловлено неудовлетворенностью работника рабочим местом или организации конкретным работником. Более того, это одна из причин, из-за которой не получается сформировать постоянный и слаженный коллектив. Так как высокий уровень текучести кадров снижает эффективность работы оставшихся сотрудников, оказывает негативное влияние на трудовую мотивацию работников, а так же неблагоприятно влияет на корпоративную. Поэтому на сегодня текучесть одна из важных проблем, с которой сталкивается современное предприятие [].
На каждом предприятии уровень текучести кадров разный. По данным исследования, сложились следующие значения нормы текучести кадров с учетом различных категорий персонала и специфики бизнеса. Например, в условиях массового найма работников, нормальный уровень текучести может составлять более 21%. В производственной сфере - около 12%.
В крупном городе с большим рынком труда по всем отраслям от 11% до 21%, а в небольшом городе текучка может составлять 6%. В ресторанном и страховом бизнесе оптимальным вариантом считается 31%, а для некоторых розничных сетей нормальной считается 81%.
Процент нормы для разных уровней персонала составляет: для линейного персонала – 11% - 31%, для управленческого звена – не больше 6%, для неквалифицированного персонала – 81% [].
Классификация текучести персонала:
- внутриорганизационная, когда работники перемещаются внутри предприятия;
- внешняя текучка, означает переход персонала в другие организации;
-естественная (не должна превышать 4% - 6% в год) – способствует своевременному обновлению коллектива и не требует со стороны руководства особых мер;
Естественная текучесть определяется коэффициентом текучести кадров, т.е. отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести к среднесписочной численности за тот же период.
- излишняя текучесть (выше 6% в год) – это негативный процесс, так как смена персонала создает кадровые, психологические, организационные трудности, вызывает экономические потери;
- активная – не удовлетворенность работника условием труда, руководством, рабочим местом и т.д.;
- пассивная – не удовлетворенность руководства конкретным сотрудником;
- потенциальная – работник готов к смене организации.
Существует две разновидности текучести персонала: физическая и психологическая [].
Под физической текучестью понимается, что сотрудники, по каким – либо причинам, увольняются и уходят из организации.
Психологическая или скрытая появляется у сотрудников, которые остались работать на предприятии. Но под влиянием ухода персонала, у других сотрудников падает работоспособность. Это препятствует достижению организационных задач и целей.
Текучесть кадров – это естественный процесс рабочей силы, который имеет позитивные и отрицательные последствия. К негативным относятся []:
- уменьшение производительности труда персонала;
- излишние затраты на подбор и адаптацию нового работника;
- ухудшение психологического климата в компании;
- экономические потери, вызванные простоями оборудования;
- затраты на обучение нового сотрудника.
К положительным последствиям текучести персонала относятся:
- квалификационно – профессиональное развитие сотрудников;
- территориальное и межотраслевое перераспределение рабочей силы.
О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров:
1. Показатель среднесписочной численности работников (ССЧ) определяется по формул 1:
формула 1
где, Ч1, Ч2, … Ч11, Ч12 - численность работников по месяцам.
2. Коэффициент приема кадров (Кп) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период (формула 2):
формула 2
где Ч - численность принятых работников, чел.;
ССЧ - среднесписочная численность персонала, чел.
3. Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период (формула 3):
формула 3
где Чув - численность уволенных работников, чел.;
ССЧ - среднесписочная численность персонала, чел.
4. Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях (формула 4,5):
формула 4
формула 5
где Чув - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.;
ССЧ - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;
Чн - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.
5. Коэффициент текучести кадров (Кт) определяется делением численности работников предприятия, выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период (формула 6):
формула 6
где Чув- численность выбывших или уволенных работников, чел.;
ССЧ - среднесписочная численность персонала, чел.
Л. Никифорова предлагает следующий расчет коэффициента текучести, который равен отношению числа всех уволенных (как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников (формула 7):
формула 7
где, А - число уволенных по собственному желанию, чел.;
В - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;
С - среднесписочная численность за период, чел.
Причин текучести персонала очень много. К ним относятся: отсутствие профессионального роста и обучения, неудовлетворенность условиями труда, социальные гарантии, низкая заработная плата, отсутствие условий для отдыха нерешенность социальных проблем, изменение имиджа в организации, высокий уровень увольнения сотрудников, удаленность работы, неуважительное отношение руководителя, но основной причиной является недовольство персонала своим положениям [].
Таким образом, текучесть связана не только с социальной и бытовой неустойчивостью, но и со сложностями самореализации и самоутверждения. К примеру, в Японии в 86% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом. Поэтому она должна быть оптимальной:
- высокая текучесть приводит к потерям рабочего времени и показывает о слабой мотивации сотрудников, негативных условиях труда;
- низкая текучесть замедляет обновление персонала и приход новых работников с новыми идеями.
Основная цель управления текучестью кадров заключается в оптимизации ее уровня, поэтому огромное значение имеет сбор и анализ информации о работников организации.
1.2 Современные подходы к оценке текучести персонала в организации
Одной из самых сложных и важных проблем в управлении на сегодняшний день является обеспечение устойчивости организации и снижение тем самым негативных эффектов. Неустойчивость развития проявляется в высоком уровне текучести кадров на предприятии. Поэтому актуальной проблемой остается вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести.
На сегодня, оценка специалистов, затраты на замену работников составляют 8 - 13% их годовой заработной платы, специалистов - 19 - 31%, управляющих - 21 - 98% [].
Методы экономической оценки текучести персонала можно определить:
1. Потери, вызванные перерывами в работе (формула 8):
формула 8
где, П – потери, вызванные перерывами в работе;
В – среднедневная выработка одного человека;
Т – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Ч – численность выбывших работников по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучение и переобучения новых сотрудников (формула 9):
формула 9
где, П – потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения работников;
З – затраты на обучение и переобучение;
Д – доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения рабочей силы;
К – коэффициент изменения численности персонала (отношение численности на конец года к численности на начала года).
3. Потери, вызванные снижением производительности труда работника перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции (формула 10):
формула 10
где, П – потери, вызванные снижением производительности труда работника перед увольнением;
С – среднедневная выработка;
К – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
Ч – число дней перед увольнением.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников (формула 11):
формула 11
где, П – потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников;
С – среднедневная выработка сотрудника в каждом месяце в период адаптации;
К – коэффициент снижение производительности труда за каждый месяц адаптации;
Ч – число дней в месяце.
5. Затраты на подбор персонала в результате текучки (формула 12):
формула 12
где, З – затраты на подбор персонала в результате текучести;
З – общие затраты на подбор;
К - коэффициент изменения численности работников (отношение численности на конец года к численности на начало года);
Д - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения рабочей силы.
6. Потери от брака у новых сотрудников (формула 13):
формула 13
где, П – потери от брака у новых работников;
Б – общие потери от брака;
Д – доля потерь от брака у работников, проработавших менее одного года;
Д – доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движение рабочей силы;
К – коэффициент изменения численности сотрудника (отношение численности на конец года к численности на начала года).
Последствие текучести несет в себе как положительные, так и отрицательные последствия (таблица 1)
Таблица 1 – Последствие текучести персонала
| Положительные | Отрицательные |
| Увольнение неэффективных сотрудников положительно влияет на деятельность предприятия | Организация теряет ценного сотрудника с уникальным опытом, знаниями и навыками. |
| Внесение новых идей, методов работы новым сотрудником | Передача информации бывшего сотрудника конкурентам |
| Возможность повышения или перевода на другую должность работающего сотрудника | Не может быть организованна сделка, так как все зависело от конкретного сотрудника. |
| Проведение реорганизации отделов на предприятии, чтобы эффективно распределить работы между сотрудниками | Если увольняющийся сотрудник работал с клиентами компании, то его уход может вызвать некоторое недоверие к компании со стороны клиентов. |
| Принятие на работу сотрудника, обладающего современными и эффективными методами и приемами работы | Как следствие, организация может нести определенные потери в объеме бизнеса, вплоть до потери клиентов |
| Увольнение сотрудника может заставить руководство организации выявить причины данного увольнения и разработать меры по их скорейшему устранению | Снижается производительность труда перед уходом из организации |
| Оптимизация численности работающих в организации | После ухода сотрудника не выполняется определенный объем работы, который был закреплен за сотрудником, возникает так называемый простой |
| Часть работы уволившегося/уволенного сотрудника распределяется между другими сотрудниками отдела или организации, что увеличивает их нагрузку, напряженность их труда | |
| Увольнение одного из сотрудников может вызвать негативное психологическое влияние на других сотрудников, снижая их мотивацию, лояльность к организации | |
| При увольнении сотрудников необходимо направлять дополнительные затраты на подбор новых сотрудников для замены, на их обучение и развитие | |
| Эффективность и производительность труда вновь принятых сотрудников ниже средней в период адаптации |
Таким образом, текучесть может вызвать позитивные и негативные последствия. Если проанализировать этот процесс более детально, можно выявить, что эти последствия зависят не только от количественного состава уволившихся работников предприятия, но и от качественного. На практике для оценки ситуации на предприятии с текучестью, целесообразно использовать количественную норму и качественный состав текучести. Поэтому, проводя оценку, можно сказать, что отсутствие текучести – это признак нездоровой организации. Если она близка к нулю – это признак застоя на предприятии. Излишняя текучесть – это более негативная ситуация, чем ее отсутствие.
При анализе состояния организации важно учитывать специфику бизнеса и норму текучести на рынке. Необходимо обратить внимание на реализуемую организационную стратегию развития. При определении количественной нормы целесообразно определить значения излишней или естественной текучести. Например, если текучесть на предприятии составляет нормальный уровень и ее качественный состав, после увольнения старых сотрудников и найма новых работников, поддерживается. Тогда можно сказать, что в организации естественная, оптимальная текучесть, которая несет положительные последствия.
Так же имеет значение понимать «кто» именно увольняется из организации. Классификация персонала по критерию эффективности, можно разделить на несколько групп:
1. «Звезды», 11% от общей численности. Это наиболее эффективные и активные работники, которые требуют высокой заработной платы.
2. «Выше среднего», 21% от общей численности. Эффективность их деятельности 71% - 81% от «звезд». Так же со временем они могут перейти в группу «звезды».
3. «Крепкие середняки», 41% от общей численности. Их эффективность составляет 51% - 71% от «звезд». Такие работники работают в организации долго, не склонны к переменам.
4. «Ниже среднего», 21% от общей численности. Эффективность 31% - 51% от «звезд».
5. «Аутсайдеры», 11% от общей численности. Эффективность менее 31% от «звезд».
Как правило, большой риск и вероятность увольнения несут группы «звезды» и «аутсайдеры». При этом активную текучесть несет группа «звезды», а пассивную – «аутсайдеры».
В современных условиях, управлением текучестью выполняется сотрудниками кадровой службы на следующих этапах:
1. Определение уровня текучести. На этом этапе необходимо определить не только уровень текучки, но и проанализировать количественный и качественный состав.
2. Определить уровень экономических потерь, вызванных текучестью.
3. Определение причин ухода работников из организации. Выявить и проанализировать по какой причине увольняются сотрудники.
4. Мероприятия, направленные на преодоление излишнего уровня текучести. Можно разделить на группы:
- технико – экономические (улучшение условий труда, материального стимулирования и т.д.);
- организационные (улучшение системы обучение и переобучение кадров, профессиональный рост работника и т.д.);
- социально – психологические (система морального поощрения, взаимоотношения в коллективе и т.д.).
5. Определение экономического эффекта от мероприятий по совершенствованию преодоление излишнего уровня текучести.
Таким образом, чтобы снизить текучесть и удержать персонал на предприятии следует, особое внимание уделить формированию мотивационной системы. Нельзя забывать, что для поддержания баланса в организации работают «аутсайдеры», так как не могут работать только «звезды» и работники «выше среднего».
1.3 Проблема текучести кадров и способы ее регулирование на предприятии перерабатывающей промышленности
Главные проблемы ухода сотрудников из организации и способы их снижения или устранения:
1. Низкая, нестабильная или несправедливая структура оплаты труда работника.
Для того, чтобы устранить проблему «несправедливости» предприятию необходимо пересмотреть структуру оплаты труда работника. Провести оценку сложности работы, для выявления неадекватных ставок, проанализировать дифференцированные тарифы.
Для нестабильной оплаты необходимо выявить причины, так как их множество. Начиная от неэффективной стратегии предприятия до отсутствие необходимой квалификации работника.
Можно провести или заказать исследование оплаты труда, так же по другим выплатам (больничным, отпускам и т.д.) И сравнить полученные результаты с данной организацией.
2. Отсутствие или плохие условия труда на предприятии.
Необходимо сравнить условия труда данной организации с конкурентными предприятиями, т.е. часы работы, освещенность, гибкость смены, оборудования. Разработать мероприятия по улучшению условий труда. Можно заказать или провести исследования удовлетворенности условиями работы работников. Очень важно, чтобы работник чувствовал свою необходимость в работе предприятия. Нужно сделать работу более привлекательной, т.е. расширить сферу деятельности, повысить ответственность, сокращение монотонной работы. Заказать или провести исследования мотивации работников.
3. Отрицательные взаимоотношение с руководителем.
Должность руководителя очень ответственная работа, в ней должны быть оценены потенциал и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем повышения квалификации и обучения. Намного эффективнее, если обучения проходят с внешними специалистами, а не с внутренними. Необходимо проверить какая на предприятии существует кадровая политика. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Руководитель должен находить любые решения из сложившейся ситуации, уметь решать конфликтные задачи, находить компромисс.
4. На предприятии существует неудобных график работы.
У сотрудников каждой конкретной компании имеется свой собственный график работы. Индивидуален он и для каждого предприятия, вне зависимости от того, какую продукцию оно выпускает. Тем не менее, существуют некоторые общие требования, которые предъявляются к составлению графика работы. Чтобы правильно составить график работы, необходимо учесть продолжительность рабочего дня в компании. Если ее работа осуществляется, к примеру, в одну смену, то и график работы в ней будет приближен к классическому 8-часовому рабочему дню с обеденным перерывом в один час. Помимо этого, необходимо принимать во внимание специфику работы предприятия, ежедневное количество посетителей, нюансы и особенности обслуживания клиентов. Каждый из вышеназванных аспектов должен быть проанализирован, а график работы составлен исходя из требований правовых норм, регулирующих данный вид деятельности.
5. Удаленность работы.
Можно предложить работнику оплачивать проезд от работы до дома и обратно, либо выделить транспортное средство, чтобы работника привозили на работу и увозили с работы. Если есть филиал ближе к дому работника, можно перевести его работать туда.
6. Отсутствие контроля над адаптацией, карьерного роста, обучения и повышения квалификации.
Необходимо проанализировать какая программа адаптации существует на предприятии. Так как по кадровой статистике самый высокий процент ухода происходит в первые два-три месяца работы работника. У него появляется либо лояльность к организации, либо она уже не появится никогда.
7. Нестабильность компании (неэффективный отбор кандидата, резкие увольнения сотрудника).
В каждой организации должны быть такие документы: должностная инструкция, четкие критерии отбора и оценки будущего работника, квалифицированных специалистов по отбору и оценке, положения о структурных единицах.
Резкое увольнение или резкий набор персонала может снизить корпоративную культуру оставшихся сотрудников. Вряд ли с такой системам отбора наберется квалифицированный штат сотрудников.
Еще необходимо учитывать такие факультативные факторы ухода персонала как:
- квалификация работника (чем ниже квалификация, тем чаще сотрудник меняет работу);
- возраст сотрудника (чаще меняют работу сотрудники до 26 лет);
- стаж работы в организации (работник, проработавший более трех лет, в основном остается работать в данном предприятии);
- место жительства работника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода).
8. Изменения имиджа организации.
Необходимо подумать в какую организацию Вы бы захотели пойти работать. Следует выявить сильные стороны организации, возможности обучения и повышения квалификации, возможность карьерного роста, пособия и льготы для сотрудников. И эти факторы необходимо сравнить с данными конкурирующих компаний. Составить список наиболее выгодных пунктов. Основные требования кандидатов: заработная плата, продвижение, обучение, условия труда, заинтересованность работой, надежность предприятия.
9. Авторитарный (жесткий) стиль руководства.
Многие сотрудники не могут выдержать руководителя, у которого авторитарный стиль руководства. И когда работник уходит из организации, он распространяет отрицательную информацию о компании, тем самым «отпугивая» дальнейших кандидатов.
Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных: - перерывами в работе; - необходимостью обучения и переобучения новых работников; - снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; - недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих. Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести.
2 Анализ текучести кадров в организации и эффективное управление ЗАО «Павловскагропродукт»
2.1 Организационная характеристика и анализ трудового потенциала ЗАО «Павловскагропродукт»
ЗАО «Павловскагропродукт» зарегистрировано в органах государственной власти 8 декабря 1997 г. Организация является юридическим лицом и действует на основании Устава. Уставный капитал составляет 2 258 330 руб., учредители: ЗАО НПО «Апротек» (62,4% акций) и ОАО «Лосеворемтехника» (37,6% акций).
Основной целью предприятия является получение прибыли. Вид деятельности предприятия – производство неочищенных растительных масел из семян подсолнечника (как собственных, так и давальческих). Основная продукция – подсолнечное масло, производимое на маслоотжимных агрегатах мощностью до 26 т. масла за сутки. ЗАО «Павловскагропродукт» состоит из двух производственных подразделений: Лосевский и Елизаветовский маслоцеха. Наряду с основной продукцией предприятие получает жмых и топливные гранулы, представляющие собой прессованную лузгу.
ЗАО «Павловскагропродукт» имеет устойчивые связи с потребителями продукции во многих регионах РФ. К числу наших постоянных партнеров можно отнести следующие предприяти