патология в управленческих решениях
30. Какой организационной патологии свойственно следующее: конфликтность, неуправляемость, преобладание личных отношений над служебными, рассеивание целей и отсутствие четкости целеполагания:
Патология организационных отношениях
патология в строении организаций
патология в управленческих решениях
31. Какой организационной патологии свойственно следующее: дублирование, а также игнорирование организационного порядка, подавление развития функционированием, демотивирующий стиль руководства, маятниковые решения (отпинывание решений как мячик):
патология организационных отношениях
патология в строении организаций
Патология в управленческих решениях
32. Тип осуществления организационных изменений, который состоит в следующем: движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности:
«Сверху вниз»
«Снизу вверх»
«Горизонтальный»
33. Тип осуществления организационных изменений, при котором происходит установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения:
«Сверху вниз»
«Снизу вверх»
«Горизонтальный»
34. Тип осуществления организационных изменений, который характеризуется проведением реорганизации ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность:
«Сверху вниз»
«Снизу вверх»
«Горизонтальный»
35. Изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность:
Изменения в технологии
изменения в товарах и услугах
изменения в стратегии и структуре организации
изменения в культуре
36. Усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. освоение новых рынков, групп продукции, клиентов - относятся к следующему типу организационных изменений:
изменения в технологии
Изменения в товарах и услугах
изменения в стратегии и структуре организации
изменения в культуре
37. Изменения, которые происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета - относятся к следующему типу организационных изменений:
изменения в технологии
изменения в товарах и услугах
Изменения в стратегии и структуре организации
изменения в культуре
38. Изменения, которые имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели- относятся к следующему типу организационных изменений:
изменения в технологии
изменения в товарах и услугах
изменения в стратегии и структуре организации
Изменения в культуре
39. Установите в правильной хронологической последовательности основные стадии (фазы) процесса организационных преобразований:
1 Установление курса
2 Планирование процесса
3 Повышение эффективности
4 Перегруппировка
40. Сотрудники компаний считают, что результатом изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения сузятся - относится к группе причин сопротивления изменениям:
предсказуемый отрицательный результат
боязнь того, что работы станет больше
необходимость ломать привычки
неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого
недостаточность информации об изменении
41. Когда руководитель объясняет план изменений более полно, подробно и четко, он устраняет следующий тип негативного отношения к изменениям:
эмоциональный
Рациональный
личный
42. Когда руководитель вовлекает каждого в программы повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений, он устраняет следующий тип негативного отношения к изменениям:
Рациональный
личный
эмоциональный
43. Когда руководитель делает акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого сотрудника, он устраняет следующий тип негативного отношения к изменениям:
рациональный
Личный
44. Когда руководитель представляет сценарий предполагаемых выгод для работника как результат основных изменений, он устраняет следующий тип негативного отношения к изменениям:
рациональный
Личный
эмоциональный
45. Когда руководитель показывает на примерах, почему старые способы больше не работают, он устраняет следующий тип негативного отношения к изменениям:
рациональный
личный
Эмоциональный
46. Когда руководитель объясняет объективные причины необходимости изменений и что сами изменения выступят уникальным преимуществом в будущем, он устраняет следующий тип негативного отношения к изменениям:
рациональный
личный
Эмоциональный
47. Организация не сообщает с должной эффективностью, что, почему и как предстоит изменять и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем
- относится к группе причин сопротивления изменениям:
предсказуемый отрицательный результат
боязнь того, что работы станет больше
неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого
необходимость ломать привычки