1. Определите по внешним признакам и по возрасту организации стадию жизненного цикла (ЖЦ).
2. Опишите характеристики стадии ЖЦ и типичные для нее болезни роста
3. Определите пути «лечения» болезней роста.
4. Определите наличие у организации организационных патологий.
5. Внесите информацию в презентацию.
Рис. 1 Жизненный цикл организации с перечнем сопутствующих болезней роста.
Болезни роста организации- проблемы, характерные для определенного этапа жизненного цикла организации.
В табл. 1 приведен перечень болезней роста по этапам жизненного цикла.
Таблица 1.
Болезни роста организации (нормальные проблемы).
| Этап жизненного цикла по Л. Грейнеру | Этап жизненного цикла по И.Адизесу | Болезни роста |
| Креативность (+ кризис лидерства) | Ухаживание Младенчество «Давай- давай» | Постоянный недостаток финансовых ресурсов; Отсутствие формальных процедур управления и формальных коммуникаций; Кумовство; Отсутствие системы контроля, в том числе- финансового. |
| Директивность (+ кризис автономии) | Юность | Чрезмерная централизация в принятии решений; Подавление инициативы; Проблемы с мотивацией персонала; Многоуровневые цепи команд- большая продолжительность управленческого цикла; Зарегулированность; Высокая текучесть кадров. |
| Делегирование (+ кризис контроля) | Расцвет Поздний расцвет/ упадок | Неэффективная координация планов, денег, технологий и рабочей силы; Слабые коммуникации; Недостатки контроля: финансового и исполнительского; |
| Координация (+ кризис волокиты) | Аристократизм Салем- сити | Информационные помехи; Конфликты- охота на ведьм; Проблемы организационной культуры: потеря доверия и командного духа; Снижение мотивации и утрата гибкости. |
| Сотрудничество (+ кризис чего?) | Все проблемы матричных структур- недостаточная координация, конфликтность, нарушение принципа единоначалия; В следствии партисипативности- длительность принятия решений. | |
| Бюрократизация Смерть | Организационная паранойя и паралич; Мотивация отсутствует; Инициатива отсутствует; Недостаток финансовых средств; Неадекватная реакция на изменения внешней среды- полная потеря гибкости. |
|
|
Организационные патологии- проблемы, возникающие не в свое время, не связанные с этапом жизненного цикла, как правило- имеющие большую разрушительную силу, приведены в таблице 2 (по А.И. Пригожину, 2007г.)
Таблица 2
Организационные патологии
| Организационная патология | Симптомы | Возможное решение |
| 1. Патологии в строении организации | Необходимо определить главную патологию и подобрать соответствующий способ ее устранения | |
| 1.1. Господство структуры над функцией | Создание все новых и новых подразделений для решения любой проблемы | Не создавать новых отделов или подведомственных организаций для реализации новой задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы (методы, мотивации, новые приоритеты). Сокращение раздутой структуры. |
| 1.2. Обособленность подразделений | Нарушение коммуникации между подразделениями; замедление выполнения решения; потеря общей цели или «война» | Объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей. |
| 1.3.Несовместимость личности с функцией | Действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком | Проблема обычно состоит в столкновении творческой личности директора с его манерой управления и в возникающем противоречии. Способ решения — разделение функций |
| 1.4.Бюрократизация | Чрезмерное количество процедур | Повышение прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы — индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры |
| 2.Патологии в управленческих решениях | Устранить труднее, чем патологии в строении организаций | |
| 2.1.Маятниковые решения | Меры и контрмеры | Первый шаг в преодолении патологии — поиск причин маятниковых решений, далее — их устранение |
| 2.2.Дублирование организационного порядка | Распоряжения, которые повторяют обязательные нормы | Устраняют его обновлением |
| 2.3.Игнорирование организационного порядка | Нарушение принятых норм и иерархии. Осуществление распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни | Ведет к подрыву статуса руководителей среднего звена, снижению их потенциала и в конечном итоге к потере ценных руководящих кадров. Основной путь устранения патологии — предупреждение возникновения подобной ситуации. |
| 2.4.Разрыв между решением и исполнением | Осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления | Писать стратегические планы развития, назначать ответственных исполнителей, вести протоколы всех совещаний |
| 2.5.Стагнация | Неспособность к изменениям, неумение их осуществлять | Основная проблема патологии состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление |
| 2.6. Подавление развития функционированием | Отсутствие стратегии | Разработка стратегии с привлечением руководителей всех уровней управления; Изменение системы мотивации |
| 2.7.Демотивирующий стиль руководства | Преобладание негативной оценки действий сотрудников, отсутствие поощрений | Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей |
| 2.8.Инверсия | Результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели | Повышение качества управленческого решения: метод экспертных оценок; повышение квалификации руководителей; мониторинг выполнения решения с внесением корректировок |
| 3.Патологии в организационных отношениях | ||
| 3.1.Конфликт | Разделение организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества | Привлекать медиаторов (посредник, помогающий разрешить спор). В роли медиаторов может выступать квалифицированный сотрудник HR-службы. |
| 3.2.Неуправляемость | Потеря власти управляющего органа над подведомственными | Причины — нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы — в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации. |
| 3.2.Бессубъектность | Ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны | Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности. |
| 3.3.Преобладание личных отношений над служебными | Выполняются только те решения, которые соответствуют интересам субъекта, саботаж | Кадровые изменения, в случае масштабности проблемы- изменение системы мотивации, введение систем контроля, повышение квалификации |
| 3.4.Рассеивание целей | Подцели становятся основными целями подразделений, которые уже не стремятся к выполнению общей задачи и не принимают во внимание цели других подразделений. Чем выше рассеивание целей, тем ниже управляемость. | Общая работа над стратегическим проектом |
| 3.5.Возникновение клик | Использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях | Иногда проявляется в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы — введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы |
|
|
|
|
Таблица 3
Болезни роста, которые можно выявить с помощью анкетирования персонала
| Симптомы болезней роста | Последствия | Причины |
| Сотрудники чувствуют, что в сутках мало времени | - демотивация персонала; - физическое недомогание, как следствие постоянного стресса (увеличение числа больничных листов); - текучесть кадров | - отсутствие системы планирования или ее низкий уровень; - нехватка формальной структуры (специализации управления); - низкий уровень тайм-менеджмента |
| Сотрудники проводят слишком много времени за «тушением пожаров» (решением текущих проблем) | - снижение производительности и эффективности | - отсутствие системы долгосрочного (стратегического) планирования; - организационная культура, которая поощряет «тушение пожаров» |
| Сотрудники не осведомлены о том, что делают другие | - сотрудники будут действовать автономно, подчеркивая свою независимость; - постоянные конфликты как между сотрудниками, так и между целыми отделами; - невозможно создать эффективную команду | - низкий уровень коммуникаций; - отсутствие четкого распределения полномочий и ответственности |
| Сотрудники не понимают, куда движется компания | - сильное беспокойство персонала; - резкое увеличение потоков неформальной информации; - формирование неформальных групп и их конфронтация | - резкий рост компании в сочетании с низким уровнем коммуникаций |
| Ощущается нехватка хороших менеджеров | - низкая исполнительская дисциплина; - неэффективность принятых решений; - дублирование работ | - отсутствие системы отбора и оценки персонала; - кумовство; - сильное влияние неформальных отношений в оргструктуре. |
| Сотрудники считают, что «я должен сделать это сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно» | - автономная работа персонала; - стрессы и конфликты; - высокая текучесть кадров | - отсутствие регламентов деятельности; - низкий уровень коммуникаций - низкая квалификация персонала; - система мотивации не соответствуют уровню задач организации. |
| Большинство сотрудников считает, что совещания- это пустая трата времени | - снижается мотивация, поскольку сотрудники видят неспособность менеджмента обеспечить должную координацию. | - отсутствие процедур проведения совещаний; - отсутствие или недостаток других методов координации |
| Выполнение планов не отслеживается строго, поэтому планы выполняются плохо (или не выполняются вовсе) | - потеря ориентиров; - неэффективность использования ресурсов- высокие издержки; | - отсутствие регулярного менеджмента; - низкая исполнительская дисциплина как недостаток централизации |
| Сотрудники ощущают ненадежность своего места в компании | - низкая мотивация; - высокая текучесть кадров; - низкая исполнительская дисциплина; - конфликты | - недостаток коммуникаций; - недостатки организационной культуры; - отсутствие четких стратегий |
| Продолжают расти объемы продаж компании. Но прибыль остается неизменной. | - снижение эффективности с переходом в глубокий кризис | - рост издержек; - отсутствие или неадекватность стратегии. |