Анализ альтернатив при применении управленческих отношений. Типы альтернатив.
Альтернативой в процессе принятия решений называют способ действий или стратегию по достижению цели. Дословно "альтернатива" (фр. alternative, от лат. alter – один из двух) означает необходимость выбора одного из двух или нескольких возможных решений, направлений, нужных вариантов и т.п.
Способы действий – это способы использования ресурсов, поэтому возможности ЛПР всегда ограничены возможностью использования ресурсов.
Каждая альтернатива может быть охарактеризована величиной затрат ресурсов (которые всегда ограничены), возможными последствиями исхода, вероятностью достижения цели.
Затраты ресурсов, вероятность достижения цели и результат являются прогнозными характеристиками. Поэтому процесс принятия решения всегда сопряжен с неопределенностью, риском, неясностью.
Принятие решения – есть выбор наилучшей (оптимальной) или приемлемой, удовлетворительной альтернативы, т.е. определенные действия над множеством альтернатив, в результате которых получается подмножество допустимых (возможных) альтернатив, удовлетворяющих налагаемым ограничениям. Далее допустимые (возможные) альтернативы, вернее, их результаты (исходы, последствия) сравнивают по принятым критериям эффективности, которые представляют собой чаще всего математическое выражение цели и определяют степень достижения цели для каждой отобранной альтернативы. Альтернатива, достигшая экстремума этого критерия, является оптимальной.
Таким образом, альтернативы, удовлетворяющие требованиям (ограничениям), называют возможными или допустимыми, а альтернативу, достигающую экстремума критерия, – оптимальной стратегией.
В качестве ограничений выступают затраты, способы использования ресурсов на осуществление альтернативы. Кроме показателя затрат ресурсов каждая альтернатива может быть охарактеризована определенным исходом и вероятностью достижения цели.
Выбор является действием, придающим всему процессу принятия решения целенаправленность, так как он подчиняет всю деятельность и Л ПР, и экспертов достижению определенной цели.
Процесс выбора может осуществляться в различных вариантах в зависимости от количества альтернатив, оценки альтернатив, режима выбора, последствий выбора, ответственности за выбор, степени согласованности целей.
Выбор может быть "конечным, счетным, континуальным" [1]. В случае выбора из бесконечного числа альтернатив возможны два подхода, базирующиеся на теории нечетких множеств. Бесконечное число альтернатив возможно при наличии нескольких целей. Результатом является компромиссное решение, т.е. при первом подходе выбирают вариант решения, который из общего множества эффективных решений минимизирует отклонение от идеального решения, а в случае второго подхода прежде всего взвешиваются и агрегируются цели в линейную функцию, с помощью которой также выбираются компромиссные решения.
На практике обычно проводится выбор из ограниченного числа альтернатив.
Оценка и выбор альтернатив определяются языками описания альтернатив. Сложилось три языка описания альтернатив: критериальный, бинарных отношений и функций выбора.
Типы стратегических альтернатив.
Стратегические альтернативы ¾ это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.
Как указывают Маджори Лайс, Лайм Фаэй в книге «Курс МВА по стратегическому менеджменту», стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:
1) альтернативы постепенного совершенствования;
2) альтернативы обновления;
3) инновационные альтернативы.
Альтернативы постепенного совершенствования ¾ это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории.
Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.
Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.
В любом случае важно наличие широкого диапазона указанных типов альтернатив, поскольку достоинства или недостатки отдельных альтернатив иногда можно выявить, только сопоставив их с другими вариантами. Это также позволяет не «зацикливаться» на каком-то отдельном варианте, исключать излишний консерватизм в своем направлении развития, не давать конкурентам возможности быстро определять стратегические приоритеты данной организации или довольно-таки точно предугадывать их на будущее.
Отметим также, что часто в подобном диапазоне стратегических альтернатив совершенно необоснованно и ошибочно отсутствуют альтернативы обновления, хотя они, как уже было указано, могут породить неожиданно для многих новые направления мышления, показать текущее состояние бизнеса в другом свете, способствовать появлению новых продуктов или новых способов ведения бизнеса.
Следует учитывать, что альтернативы обновления или постепенного совершенствования не должны быть банальными разновидностями прежних стратегий, а должны ставить другие акценты, например, добавлять новые товарные серии; расширять разнообразие моделей, стилей, типов каждого вида продукции по каждой товарной серии; выходить на большее число потребителей на существующих рынках; увеличивать объем покупок по имеющимся покупателям; на новых рынках взаимодействовать с потребителями существующих или новых продуктов; проникать в новые каналы распределения; повышать функциональность продукции, отношения с потребителями, добавлять новые услуги, улучшать имидж, репутацию компании, ее продукции, соотношение цены и качества.
2. Метод "разложения на части" как метод разработки и принятия управленческих решений.
Метод разложения на части: формируется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая отдельно с целью ее усовершенствования. Каждую характеристику рассматривают и предлагают ее изменить определенным образом.
Невзирая на то, что идей может «вызреть» много, недостатком эвристических методов является отсутствие гарантии, что решение будет оптимальным.
Систематический поиск содержит меньше возможностей для творческих всплесков, вместо этого данная стратегия решения проблемы позволяет в большей степени охватить опыт, формализировать идеи и провести функционально-структурное исследование объектов с помощью современных средств.
Еще один метод творческого мышления менеджера при принятии решений «Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.