Подготовка и проведение аттестации

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1.Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттеста­ции, утверждение аттестационной комиссии, подго­товка и размножение доку­ментации, информирование трудо­вого коллектива о сроках и особенностях ат­тестации.

2.Фрмирование состава ат­тестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу председатель), началь­ник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразде­ления, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).

3.Основной этап: организация работы аттестационной комис­сии по под­разделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, за­полнение анкет, компью­терная обработка результатов.

4.Заключительный этап: подведение итогов аттестации, приня­тие пер­сональных решений о про­движении работников, направлении на учебу, пе­ремещении или увольнении сотруд­ников, не прошедших аттестацию.
От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др. [11].
Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве чле­нов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общест­венности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специали­сты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут вы­сту­пать, работники данного подразделения, хорошо знающие атте­стуемого. Со­став аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.
Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.
Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.
Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологиче­ской) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работ­нике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок [7].
При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.
Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и ис­полнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квали­фикационным справочником должностей служащих.
На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:
а) соответствует занимаемой должности;
б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;
в) не соответствует занимаемой должности.
Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения ква­лификации.
Заседание аттестационной комиссии протоколируется.
Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.
Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководите­лей и специалистов на следующий аттестационный период.
На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть ре­шена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной инфор­мации о прямых и косвен­ных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.
Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудо­вой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальней­шему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации [8].

 

 

1.5. Нормативно-правовые акты по вопросам управления персонала и аттестации
Нормативные акты имеют свою иерархию. Главный ранг имеет Основ­ной закон, или Конституция, а в основании пирамиды лежат законы, указы, по­станов­ления, распоряжения, инструкции, приказы. Подобно тому как должно­стная ие­рархия предполагает выполнение нижестоящими приказов вышестоя­щих, а не на­оборот, законодательный акт, изданный в целях развития, конкре­тизации закона, не должен противоречить этому закону.
Органы государственной власти субъектов Российской Федерации при­ни­мают законы и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудо­вого права, по вопросам, не отнесенным к полномочиям федеральных органов государ­ственной власти. При этом более высокий уровень трудовых прав и га­рантий ра­ботникам по сравнению с установленным федеральными законами и иными нор­мативными правовыми актами Российской Федерации, приводящий к увеличению бюджетных расходов или уменьшению бюджетных доходов, обеспечивается за счет бюджета соответствующего субъекта Российской Феде­рации.
Органы государственной власти субъектов российской Федерации по во­просам, не урегулированным федеральными законами и иными норматив­ными правовыми актами Российской Федерации, могут принимать законы и иные нор­мативные правовые акты, содержащие нормы трудового права. В слу­чае принятия федерального закона или иного нормативного правового акта Российской Федера­ции по этим вопросам закон или иной нормативный право­вой акт субъекта Рос­сийской Федерации приводится в соответствие с Феде­ральным законом или иным нормативным правовым актом Российской Феде­рации.
В случаях, если закон или иной нормативный правовой акт субъекта Рос­сийской Федерации, содержащий нормы трудового права, противоречит на­стоя­щему Кодексу или иным федеральным законам либо снижает уровень тру­довых прав и гарантий работникам, установленный настоящим Кодексом или иными фе­деральными законами, применяется настоящий кодекс или иной фе­деральный за­кон¹⁵.
Работодатель принимает локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с зако­нами и иными нормативными правовыми актами, коллективным догово­ром, со­глашениями.
В случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, работода­тель при принятии локальных нормативных актов, содержащих нормы трудо­вого права, учитывает мнение представительного органа работников.
Коллективным договором, соглашениями может быть предусмот­рено принятие локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, по согласованию с представительным органом работников.

Локальные нормативные акты, ухудшающие положение работников по сравнению с трудовым законодательством, коллективным договором, согла­шениями либо принятые без соблюдения предусмотренного настоящим Кодек­сом порядка учета мнения представительного органа работников, яв­ляются не­действительными. В таких случаях применяются законы или иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права¹⁶.
Применительно к аттестации роль законодательства играют по­становле­ния Министерства труда и социального развития Российской Федера­ции.
Знание и понимание законодательства представляется пер­воочередным вопросом во многих сферах управления персона­лом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с сущест­вующим трудо­вым законода­тельством России.
Вот некоторые рекомендации по построению системы оценки, кото­рую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:
1.решения по персоналу не должны различаться для лиц раз­ного пола, возраста, национальности и религии рассматри­ваемых лиц;
2.официальная система подачи жалоб и пересмотра реше­ний на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими ре­шениями;
3.следует использовать более одного независимого оценщика;
4.во всех действиях важно руководствоваться официаль­ной сис­те­мой принятия кадровых решений;
5.лица, производящие оценку, должны иметь доступ к ма­териа­лам, характеризующим результативность труда оценивае­мого работ­ника;
6.следует избегать оценки таких качеств, как «надежность», «энер­гичность», «способность» и «личное отношение»;
7.данные по оценке результативности труда должны про­ве­ряться эм­пирически;
8.стандарты результативности труда должны быть известны ра­ботни­кам;
9.оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки ре­зультативности труда;
10.оценку следует проводить по отдельным специфиче­ским рабо­чим навыкам, а не в «общем»;
11.работникам следует предоставлять возможность озна­комиться с мне­ниями относительно их качеств.

 

2.1 Характеристика предприятия

Гостиница «Гайот» находится в одном из наиболее престижных районов г.Санкт-Петербурга, на Петроградской стороне, в семи минутах ходьбы от станции метро Петроградская. Такое расположение позволяет гостям добраться до центра города, минуя пробки на дорогах, дает возможность насладиться красотами Петропавловской крепости, Эрмитажа и Летнего сада, совершив небольшую прогулку. Гостиница «Гайот» открыла свои двери в 2003 году, в мае 2006 года была полностью отремонтирована. В данный момент в отеле 47 уютных и просторных номеров различной планировки, а также фешенебельные апартаменты. Каждый номер имеет свое собственное уникальное оформление и предлагает элегантную обстановку, спокойную и уютную атмосферу, удобство и роскошь. Во всех номерах отеля - испанская мебель из натурального дерева. Каждый номер оборудован в соответствии с европейскими стандартами качества. Гостиница «Гайот» предлагает своим гостям удобные помещения для проведения различного рода мероприятий. Конференц-зал на втором этаже прилегающего к отелю здания прекрасно подходит для проведения деловых встреч, переговоров, тренингов и семинаров. Он вмещает до 40 человек при рассадке театр и до 20 человек при рассадке овал или буква П. Просторный холл на втором этаже отеля также подходит для заседаний и семинаров и рассчитан на 40-50 человек.Залы оснащены современным оборудованием. В стоимость аренды входят: экран, флипчарт, ручки, бумага. По запросу предоставляется все необходимое для успешной работы оборудование. Все гости отеля могут воспользоваться беспроводным интернетом Wi-Fi либо ноутбуком в Лобби-баре. Предлагаются различные варианты кофе-брейков, а также меню для групповых обедов и ужинов. Гостиница «Гайот» предлагает воспользоваться услугами оздоровительного центра: посетить финскую сауну, паровую баню в турецком стиле, гидромассажную ванну и многое другое. К услугам гостей гостиницы - ресторан «Гайот» с несколькими залами. Ресторане «Гайот» вмещает в себя 100 посадочных мест. Главный зал ресторана рассчитан на 70 человек. Он прекрасно подходит для организации банкетов и корпоративов, празднования дня рождения, юбилея или свадьбы. Для молодоженов в отеле предусмотрены особые условия. Элегантный интерьер банкетного зала «Старая квартира» составлен из уникальных вещей, воссоздающих дух старинного Петербурга. Зал «Фламбе» предназначен для любителей эксклюзивного обслуживания. Этот уединенный зал идеально подойдет для переговоров с партнерами днем за бизнес-ланчем или для романтического ужина вечером. «Восточный» зал украшен яркими азиатскими орнаментами и коврами ручной работы. Также для гостей отеля и проживающих в холле отеля круглосуточно работает лобби-бар, где можно выпить чашечку кофе либо свежевыжатый сок, заказать еду в ресторане «Гайот», отведать легкие закуски и десерты. В ассортименте различные наименования алкогольной продукции: вино, коньяк, мартини и др. Гостиница «Гайот» предлагает своим гостям следующие виды услуг: утренняя побудка охраняемую парковку, беспроводной доступ в Интернет, сейфовые ячейки, услуги прачечной, трансфер, заказ билетов, обслуживание в номерах, заказ экскурсий по Санкт-Петербургу, почтовые услуги.

Для ведения управленческого, финансового и бухгалтерского учета на предприятии, для лучшей организации деятельности служащих установлена компьютерная и организационная техника, приобретено и работает современное программное обеспечение.

Среднегодовая загруженность гостиницы находится на уровне от 70%- 100%.

Сотрудники Отеля проходят обучение в различных системах специализированного образования, участвуют в специализированных семинарах, в Отеле проводится внутрикорпоративное обучение. Это позволяет повысить уровень профессиональной подготовки сотрудников и уровень качества предоставляемого сервиса.

Отель «Гайот» имеет сложную организационную структуру. Тип организационной структуры – линейный.

Линейная организационная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий все функции управления.

Состав работающих по полу и возрасту

	Женщины, чел.	Всего, Женщин чел	Мужчины, чел.	Всего, мужчин, чел.
до 30	от 30 до 55	свыше 55	до 30	от 30 до 60	свыше 60
Принято				77чел				63 чел
Структура по полу, %				55 %				45 %
Структура по возрасту, %	48%	52%			62%	38%

 

Из представленного анализа видно, что большинство сотрудников гостиницы – женщины (55%), 48 % из них имеют возраст до 30 лет, мужчины составляют 45% от общей численности, большинство из них (62%) в возрасте до 30 лет. Сотрудников старше 55 лет среди персонала компании нет.

В 2012 году на работу в ОАО «Гайот» принято всего 28 сотрудников, из них 8 принято на должности руководителей и 20 на должности специалистов.

Рассмотрим состав сотрудников по стажу работы на предприятии. Данные сведены в таблицу 8.

Таблица 8

Состав сотрудников по стажу работы в гостинице «Советский»

(на 1.01.2012г)

Наименование структурного подразделения	Стаж работы	Общий итог
до 1 года	от 1 до 3 лет	от 3 до 5 лет	свыше 5 лет
Количество человек
Структура, %	20%	33,6%	17,4%	29%	100%

 

Из представленных данных следует, что работников, которые отработали в гостинице более 5 лет, всего 29%, каждый пятый (20%) служит в гостинице менее 1 года, 34% работают в гостинице от года до трех лет, и 17% имеют стаж на предприятии от 3 до 5 лет. Таким образом, большинство работников гостиницы – новые сотрудники, которым особенно необходимо внимание в период адаптации, для того, чтобы у них появилось желание работать именно в гостинице «Гайот». Частая смена персонала отрицательно сказывается и на облике предприятии в целом и на качестве предоставляемых услуг, уровне сервиса и на психологическом климате в коллективе.

На сегодняшний день большинство работников «Гайот» - молодые мужчины и женщины в возрасте до 30 лет, причем половина сотрудников работают на предприятии менее 1 года. Главная задача предприятия – удержать их, создав условия для качественной, мотивированной работы

 

 

2.2. Анализ существующей системы аттестации персонала

В отеле «Гайот» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Организационно-административные методы базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно - распорядительных методов заключается в координации действий подчиненных, обеспечении четкости, дисциплинированности и порядка работы в коллективе. К организационно – административным методам относятся: трудовой кодекс РФ, издание различных приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов по отелю, правила и нормы внутреннего распорядка, должностные инструкции[27].

Использование этих методов управления в гостиницы создает благоприятные условия для существования и развития управленческой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.

Административно-распорядительные методы действуют через нормативно-правовые акты, выпущенные гостиницей. В ходе деятельности руководством выпускаются Приказы, Инструкции, Положения о службах и подразделениях, Правила трудового распорядка, Должностные инструкции.

В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:

· коллективный договор:

· правила внутреннего трудового распорядка;

· положения о подразделениях (отделах, службах, группах);

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор- это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция – документ, регламентирующий правовое положение каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

К этой же группе методов управления относятся и такие важные организационные составляющие работы, как материальная ответственность, дисциплинарная ответственность и взыскания.

К материальной ответственности могут быть привлечены лица, причинившие ущерб имуществу гостиницы, вызвавшим у предприятия дополнительные расходы для возмещения причиненного ущерба предприятию или проживающим в гостинице «Гайот» гостям. Взыскания могут налагаться в виде выговоров, замечаний, увольнений.

Дисциплинарная ответственность наступает за нарушения трудовой дисциплины. К которым относятся: умышленное или неосторожное неисполнение работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором; невыполнение установленных норм труда. Брак в работе; нарушение правил по охране труда; нарушение режима работы – опоздания, преждевременный уход; хищение или порча имущества работодателя или других работников; отказ от обязательных медицинских осмотров, сдачи экзаменов по технике безопасности; неисполнение приказов руководителей.

В отличие от организационно-административных, экономические методы управления предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.

В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием.

На основании экономических методов управления развиваются и укрепляются организационно-административные и социально-психологические методы, повышается профессионализм и культура их применения.

К экономическим методам относятся: премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты, штрафы и вычеты, то есть методы поощрения и методы наказания.

В гостинице разработана и внедрена система надбавок к должностным окладам сотрудников.

Надбавки к окладам используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы.

Размер надбавок определяется в процентах к базовому окладу и начисляются за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе. Размер надбавок колеблется от 5 до 50 %.

Положением о применении надбавок в гостинице предусмотрены постоянные и временные - на 3-6 месяцев- надбавки. Постоянные надбавки, как правило, получают руководители служб, так как их работа предполагает не спокойный характер труда, а временные, как правило, начисляются за совместительство.

Одной из важнейших функций службы кадров гостиницы является обеспечение и развитие сотрудников. Обеспечение персонала – это дополнительная денежная и социальная помощь, которую предлагает гостиница работнику за качественно выполненную работу. Это своего рода социальная услуга работнику со стороны владельца гостиницы.

Производственные мероприятия по образованию дополняют внешние мероприятия, например курсы, которые сотрудники гостиницы могут посещать за собственные средства или с помощью финансовой поддержки владельца гостиницы. Профессиональное образование играет большую роль, так как оно является основой для работы в гостинице. Поэтому сотрудники периодически повышают свою квалификацию на различных курсах, например, их направляют на курсы для специалистов гостиниц по рассмотрению претензий, по правильному резервированию по телефону или через компьютер.

Растущая конкуренция, изменения в ожиданиях гостей и постоянно растущие требования к специальным знаниям сотрудников делают образование и переподготовку для гостиницы необходимостью.

Недостаточное внимание к социально - психологическим аспектам управления может вызвать нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снизит производительность труда. Формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа.

Чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в нем. Например: моральное стимулирование – вручение почетных грамот.

Льготы и выплаты социального плана не только служат соци­альной защитой трудящихся, но и позволяют Отелю привле­кать и закреплять квалифицированных работников, способст­вуют развитию духа лояльности к фирме.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного до­хода работников в последние годы заметно возрастает. Льготы и выплаты перестали носить вре­менный, дополнительный характер. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк.

Проявляя заботу о своих сотрудниках на предприятии осуществляется медицинское страхование сотрудников за счет средств гостиницы.

Основная масса сотрудников гостиницы имеет сменный график работы и поэтому важным для большой их части является необходимость добираться на работу на личном транспорте. Не затратив никаких средств, руководство, предоставив возможность пользоваться стоянкой своим сотрудникам, проявило заботу о них, что, безусловно, положительно сказывается на психологическом климате в коллективе.

Руководители гостиницы понимают, как важен хороший, добрый настрой, поэтому для поддержания здоровья своих сотрудников заключены договоры с городскими предприятиями и сотрудникам предоставляются скидки на посещение тренажерных залов, бассейна, фитнес-центра.

В целях поиска сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, гостиница использует различные методы, в том числе:

· личные контакты руководителя и других сотрудников;

· размещение объявлений в средствах массовой информации; ~ помощь агентств, занимающихся подбором кадров;

· подготовка собственных кадров;

· привлечение выпускников высших и средних учебных заведений.

Действенным, часто используемым в гостинице методом для оперативного подбора сотрудников является использование средств массовой информации. Лаконичные объявления достаточно эффективны, особенно при правильном выборе средств массовой информации. Так, объявления размещаются в тех изданиях, которые читает большинство претендентов на занятие вакантной должности и которые специализируются на объявлениях типа «Ищу работу» или «Предлагаю работу».

Для подбора высококвалифицированного сотрудника предпри­ятие иногда может обратиться в агентство по трудоустройству.

Основными методами, к которым прибегает отель «Гайот» для отбора кандидатов, являются:

· анкеты

· интервью (собеседование); ~ тестирование;

· проведение деловых игр; ~ испытательный срок;

· обращение в центры оценки персонала и т. п.

Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., используются для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Интервью (собеседование) - способ, наиболее часто используемый при отборе кандидатов. Положительной стороной этого метода является личное общение, в результате которого мо­жет сформироваться достаточно точное представление о кандида­те. Недостатком является возможность представления претенден­том на вакантную должность неверной информации о себе.

Достаточно эффективным методом выявления деловых качеств, способностей претендента на должность, в «Гайот» является проведение де­ловых игр. Сущность деловых игр состоит в том, что претен­дентам на должность задается ситуация, близкая к реальной, а поиск наилучшего варианта ее разрешения зависит от их способ­ностей.

Деловые игры используются только при подборе и рас­становке кадров руководителей. Следует отме­тить, что это достаточно дорогостоящий метод. Поэтому их проведение применяется очень редко и только когда это оправдано.

Испытательный срок - также широко практикуемая форма выяснения способностей претендента на вакантную должность.

Работая в течение испытательного срока, кандидат демонстрирует свои профессиональные навыки и знания. Этот метод позволяет снизить возможность ошибки до минимума, потому что дает воз­можность руководителю предприятия уволить претендента, при несоответствии его профессионального уровня предъявляемым тре­бованиям.

Иногда для того, чтобы избежать ошибок при отборе кадров и получить более объективные оценки, гостиницей одновременно используются не­сколько методов оценки кандидатов.

С особой тщательностью отбирают и готовят тех сотрудников, которые общаются с клиентами, так как именно от их деятельности зависит имидж предприятия в целом, именно они представляют предприятие клиентам, возможным партнерам и го­сударственным органам.

Таким образом, можно сделать вывод, что отель имеет отработанную систему подбора кадров, кадровой службой проводится анализ ситуации. Разработаны основные документы, регулирующие процесс подбора, отбора и найма персонала.

 

2.3. Предложения по устранению существующих ошибок в системе аттестации персонала

 

В

 

 

 

Заключение

В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом приходят формы работы с кадрами, основанные на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается значение интересов, мотивов и стимулов.

На сегодняшний день большинство работников «Гайот» - молодые мужчины и женщины в возрасте до 30 лет, причем половина сотрудников работают на предприятии менее 1 года. Главная задача предприятия – удержать работников, которые отработали в гостинице более 5 лет, всего 29%, каждый пятый (20%) служит в гостинице менее 1 года, 34% работают в гостинице от года до трех лет, и 17% имеют стаж на предприятии от 3 до 5 лет, то есть большинство работников гостиницы – новые сотрудники, которым особенно необходимо внимание в период адаптации, для того, чтобы у них появилось желание работать именно в отеле «Гайот». Частая смена персонала отрицательно сказывается и на облике предприятии в целом и на качестве предоставляемых услуг, уровне сервиса и на психологическом климате в коллективе.

В ходе анализа систему управления персоналом выявлено следующие недостатки: оценка сотрудников отеля производится только один раз, когда происходит прием на работу, ежегодной аттестации или других видов оценки не проводится. Отсутствуют нормативные документы, регламентирующие процесс оценки.

На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. В отеле не ведется планомерная работа по повышению квалификации сотрудников, нет планов обучения, отсутствует схема работы с кадровым резервом.

Учитывая результаты проведенного анализа, в работе предложены мероприятия, которые помогут отелю «Гайот» работать эффективнее, это: разработка системы аттестации сотрудников и программы развития сотрудников, а следовательно отсутствует видимая перспектива роста для тех. кто имеет профессиональный потенциал.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы оценки персонала предприятия. Хорошо сформулированные усилия по развитию системы оценки на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Значение возможного карьерного роста очень велико для современного молодого человека. Поэтому разработка программы обучения и дальнейшее построение на её основе индивидуальной карьеры, безусловно, добавят интереса к труду и предприятию. Карьерное стимулирование сегодня все более позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.