4.1. Инновационные цели: понятие, формулирование, посторенние дерева целей.
4.2. Инновационный потенциал.
4.3. Инновационный климат.
4.4. Инновационная позиция организации.
4.5. Инновационная активность организации.
4.1. Инновационные цели: понятие, формулирование, построение дерева целей
В общепринятом в менеджменте понимании, цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.
Цели предприятия должны обладать рядом характеристик.
Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ.
Наличие горизонта планирования. Выделяют долгосрочные (горизонпланирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия, реализации которой начинается с формулирования инновационной цели.
Инновационными целями могут быть требования: о создании го продукта; о переходе на новую технологию; о подготовкеновой услуги; о переходе на новый новую систему управления, новую оргструктуру. дующим признакам:
1) начинается с глагола неопределенной формы в повелительном наклонении, характеризующем выполняемые действия («разработать», «улучшить», «уменьшить», «довести», «повысить» и т.п.);
|
|
2) конкретизирует требуемый конечный результат в кач ственном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей для подтверждения факта достижения цели («Уменьшить затраты на содержание аппарата управления на 20% от ранее представленного бюджета». Есть кач ственное выражение: «затраты на содержание аппарата управления». Есть количественное выражение: «уменьшить... на 20%».
Есть способ измерить показатель: «…от... бюджета»);
3) конкретизирует заданный срок достижения цели («к концу текущего года», «к заданному в программе числу... », «до 28 февраля текущего года»);
4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более... денежных единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»);
5) оговаривает только «когда» и «ч» должно быть сделано, не вдаваясь в детали – «почему» и «как» это должно быть сделано.
6) утверждена в качестве управлческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
общая цель должна содержать описание конечного результата;
при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего
уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
|
|
при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которое могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.
4.2. Инновационный потенциал
Инновационный потенциал организации – это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной иовационной цели, т.е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации.
Некоторые авторы определяют инновационный потенциал только как совокупность финансово-экономических ресурсов, не учитывая другие составляющие, необходимые для осуществления инноваций 15.
Иногда инновационный потенциал характеризуется наличием объектов интеллектуальной собственности и кадровым составом, способным разработать новшество 16.
Наиболее полным подходом к определению инновационного потенциала можно считать подход, объединяющий финансов интеллектуальный, научно-исследовательский, производственный, организационно-управленческий, информационный, маркетинговый (рыночные).
Финансовый потенциал подразумевает наличие финансов ресурсов, необходимых для производства новых или улучшенных видов продукции, услуг, производственных процессов. При этом оценивается потребность в основном и оботном капитале, необходимом для реализации инновационного процесса.
|
|
Интеллектуальный (человеческий) потенциал характеризуется наличием высококвалифицированных кадров (как управленческих, так рабочих и служащих), способных разработать, произвести реализовать новшество, а также управлять им.
Научно-исследовательский потенциал – это объекты интеллектуальной собственности (изобретение, промышленный образец полезная модель, фирменное наименование, товарный знак, наименование места происхождения товара, авторское право, ноухау), а также материально-техническое обеспечение, необходимое для проведения научно-исследовательских работ (инструментарий, оборудование, приборы, опытно-экпериментальная база).
Производственный потенциал представляет собой енно-технологическое обеспечение, необходимое для производства новшества (технологии).
Оргазационно-управленческий потенциал – это эффективное построение организационной структуры в целях реализации новшества, налаженные связи между подразделениями предприятия, а также контроль управляющей системы над управляемой подсистемой в организации.
От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию.
Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды.
Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поавлены в двух плоскостях:
1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта; 2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.
Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала:
детального и диагностического.
Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее
реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды такова:
1) четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение поставленной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели);
2) устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;
3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала;
4) составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон).
Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие
или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют исльзовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.
Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.
Обязательные условия качественного проведения диагностического анализа:
1) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;
2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию какого-либо одного диагностичкого параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;
3) информация о значениях отобранных диагностических должна быть достовной, так как при ограничении пар метров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.
4.3. Инновационный климат
Инновационный климат – это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению иовационной цели. Проявляется он через влияние на инновационный потенциал.
Структура внешней среды организации. В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду.
В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их влияние на макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам PEST-анализа.
Примерами политических факторов могут быть: изменение законодательства, вступление государства в различные надгосударственные структуры, государственное регулирование в отрасли, государственное регулирование конкуренции.
Примеры экономических факторов: динамика ВВП, темпы инфляции, динамика курса валют, динамика ставки рефинансирования Центробанка, изменение цен поставщиков и т.д.
Примеры социальных факторов: демографические изменения, мотивы и базовые ценности, менталитет, религиозные нормы и т.д.
Примеры технологических факторов: темпы и тенденции развития научных исследований, новые патенты, инновационные продукты у конкурентов, развитие технологий в определенной отрасли. Комплексно анализируются все выделенные факторы (вероятность, степень влияния, ответная реакция). Микросреда организации рассматривается как совокупность ратегических зон ближайшего окружения, т.е. конкуренты, поставщики, инвесторы, потребители, партнер.
4.4 Инновационная позиция организации
Стратегическая инновационная позиция организации опредляется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. инновационного потенциала и инновационного кмата.
Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц. Широкое распространение получил метод SWOT-анализа – оперативный диагностический анализ среды организации
4.5 Инновационная активность организации
Под инновационной активностью принято понимать интенсивность осуществления экономическими субъектами деятельности по разработке и вовлечению новых технологий или усовершенствованных продуктов в хозяйственный оборот.
Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике и характеризующие инновационную активность организации, ее инновационную конкурентоспособность, можно разбить на следующие группы: затратные, временные, обновляемости, структурные.
Затратные показатели:
1) удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоёмкости продукции фирмы;
2) удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;
3затраты на приобретение инновационных фирм;
4) наличие фондов на развитие инновационных разработок.
Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса:
1) показатель инновационности ТАТ (от англ. turn around time –успевай поворачиваться). Он подразумевает время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его серийного производства. Фирма «Тойота» имеет ТАТ равный 3 годам, «Хонда» – 2,5 годам, «Мацусита» (теле-радиопромышленность) – 4 – 7 месяцам.;
2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);
3одготовки производства нового продукта;
4) длительность производственного цикла нового продукта.
Показатели обновляемости:
1) количество разработок или внедрений нововведенийпродуктов и нововведений-процесс;
2) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);
3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);
4экспортируемой инновационной продукции;
5) объем предоставляемых новых услуг.
Структурные показатели:
1) состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательские комплексы);
2) состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;
3численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;
4) состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.
Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продажи, численность научно-технических подразделений.
Японская фирма Sony считается самой инновационной фирмой в области бытовой радиоэлектроники. В течение своей пятидесятилетней деятельности она постоянно вводила в обиход принципиально новую технику, изменяющую труд и досуг людей. Объем продаж фирмы в 1991 г. достиг 26 млрд долл., в 1994 г. он вырос до 36,6 млрд долл. Вся продукция фирмы разработана ее научным и инженерным персоналом, насчитывающим 9 тыс. человек (при общем количестве занятых на фирме 112,9 тыс. чел.). Фирма затрачивает на исследования и разработки 4,5 млрд долл., что составляет 5,7% от объема продаж. Ежегодно фирма предлагает 10новы изделий примерно четыре каждый рабочий день. Около 800 из них – это улучшенные версии изделий, которые уже имеются на рынке:
или с улучшенными характеристиками, или с пониженной ценой.
Остальные 200 – это оригинальные разработки, нацеленные на открытие новых рынков: новинки аудио- и видеотехники, компьютерной техники.