Виды социальных групп и их основные характеристики. Руководитель в своей работе имеет дело не столько с каждым подчиненным в отдельности, сколько с различными группами. Именно группы, с их официальной и неофициальной структурой, являются главным объектом управления, так как воздействие на конкретных людей в управленческой деятельности осуществляется через структуру групп и через влияние на формирующиеся в них отношения. Следовательно, руководитель должен иметь представление о том, какими бывают социальные группы и каковы их основные характеристики. В соответствии с различными критериями группы подразделяются следующим образом. 1. По характеру контактов: реальные (контактные) и условные группы. Реальные (контактные) группы характеризуются наличием непосредственных контактов в совместной деятельности. Большие реальные группы подразделяются на несколько контактных групп (по пять – семь человек), в которых складываются наиболее плотные личные взаимодействия. Условные группы — это объединения людей по какому-то общему условному признаку, не предусматривающему реальных контактов между ее членами, например, по профессиональному (инженеры, юристы), возрастному (подростки и юноши), национальному, половому и иному признаку. К условным группам относятся, например, моряки. Представители условной группы могут никогда не встречаться друг с другом, но объективно они обладают общими характеристиками, что позволяет их рассматривать как единую социальную группу. 2. По количественному признаку: большие (это крупные социальные объединения, включающие до 100 человек и более) и малые(количественный состав от двух-трех до 30 – 40 человек) группы. Руководителю надо иметь в виду, что для решения конкретных производственных, операторских и иных задач оптимальной считается малая контактная группа в количестве пяти – семи человек. Это оптимально и для реального взаимодействия работников, и для контроля работы группы со стороны руководителя, так как указанное количество соответствует объему внимания и оперативной памяти человека. Кроме того, такой количественный состав оптимален и с точки зрения психологии, поскольку в меньших группах доля персональной ответственности достаточно высока и не для каждого приемлема, а в группах, состоящих из более семи человек, многие испытывают затруднения в общении и в ситуациях публичного отстаивания своей точки зрения. 3. В соответствии со статусом: формальные (официальные) и неформальные (неофициальные) группы. Формальная группа обладает следующими признаками:
– имеет юридически фиксированный статус, права и обязанности и создается сознательно, по предусмотренному плану; – имеет нормативно закрепленную структуру и предписанный алгоритм социально- заданной деятельности; – имеет назначенного сверху или избранного руководителя, обладающего правовой властью (контроль, отчетность, поощрения, наказания). Неформальная группа отличается от формальной следующими особенностями: – образуется стихийно, спонтанно, на основе межличностных отношений (дружбы, симпатии, взаимопонимания, доверия);. – не имеет юридически фиксированного статуса, официальных нормативных предписаний, заданных алгоритмов деятельности; – неформальный лидер не имеет официального (юридического) статуса, выбирается самой группой на основе его компетентности и личностной привлекательности для всех членов группы. 4. По уровню развития группы разделяются следующим образом:– недостаточно развитые или низкоразвитые (асоциальные и просоциальные ассоциации, корпорации, диффузные группы). Такие объединения неустойчивы и склонны к текучести; – развитые группы (коллективы). 5. По значимости конкретной группы для личности выделяют: группы включения и референтные группы. Группа включения — это малая контактная группа, в которую включен конкретный индивид. Референтная группа (от лат. referre — сообщать) — это группа, которую индивид считает для себя эталонной, на нормы и ценности которой он ориентируется в своем поведении и самооценке. Референтная группа может быть реальной (группа, в которую человек реально включен, или к которой он хотел бы принадлежать, например для спортсмена — это престижная спортивная команда, для ученого — известная исследовательская лаборатория) и условной, или воображаемой (герои фильмов, книг, исторические личности). Для руководителя в его управленческой деятельности особую важность имеют такие группы, как коллектив, неформальная группа и референтная группа, поэтому рассмотрим их подробнее. Коллектив — это совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих, осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся ее членами с точки зрения других. Коллектив — это малая формальная контактная группа. Главное отличие коллектива от других видов групп — опосредствование межличностных отношений социально значимой деятельностью. Все межличностные отношения в коллективе складываются и существуют в связи и по поводу совместной, общественно значимой деятельности. Именно поэтому коллектив выступает как высшая форма развития группы. Основные черты коллектива: – устойчивое взаимодействие;– однородность состава, т. е. наличие общих признаков.– относительная сплоченность;– структурированность (четкое распределение функций, прав и обязанностей);
– организованность (упорядоченность, подчиненность коллектива определенному порядку выполнения совместной деятельности); – открытость (т. е. готовность к принятию новых членов). Наряду с официальной схемой даже в четко организованном коллективе складываются неформальные отношения, и на этой основестихийно возникают неформальные группы, играющие важную роль в жизни коллектива. Следует подчеркнуть, что особая значимость для личности неформальных групп и неформальных отношений в рамках производственного коллектива — характерная черта российского менталитета. Любой коллектив стихийно разделяется на несколько неформальных контактных микрогрупп по три – семь человек со своими лидерами. Людей, входящих в неформальную группу, объединяют отношения симпатии, доверия, привлекательности. Они стараются чаще общаться, вместе проводить перерыв, вместе выполнять оперативные задания. Для неформальных групп большое значение имеет закон психологической триады: самой устойчивой психологической структурой является триада с сильным лидером, а самой стабильной — триада плюс два человека, играющие роль стабилизаторов. Образование неформальных групп — результат внутренней потребности людей в лучшей адаптации как к внутренней, так и к внешней среде самого коллектива Неформальные группы обладают определенными характеристиками, знание которых облегчит руководителю работу с ними: 1) иерархия (так же, как и в формальных группах), но не жесткая и не связанная с делегированием полномочий. В группе есть и лидеры, и цели и задачи, и нормы (эталоны и мораль) поведения, которые подкрепляются системой поощрений и санкций 2) социальный контроль членов неформальной группы с помощью эталонов приемлемого и неприемлемого поведения (на начальных стадиях развития группы), с помощью поощрений и санкций психологического характера (на последующих стадиях ее существования), причем главной санкцией является отчуждение, которое переживается членом группы очень тяжело; 3) подобно формальным организациям, неформальные группы также имеют своих лидеров. Путь приобретения ими влияния в психологическом плане одинаков, а в организационном плане основное отличие заключается в том, что формальный лидер (руководитель коллектива) получает полномочия в конкретной производственной, функциональной области, а сферой неформального лидера являются межличностные взаимоотношения в группе; 4) неформальные группы могут быть как положительной, так и отрицательной направленности (например, неформальные группы, объединяющие любителей выпить в рабочее время, нарушить трудовую дисциплину). Соответственно, неформальные группы могут как помогать официальному руководителю коллектива, так и быть к нему в оппозиции, оказывать усиленное сопротивление ужесточению трудовой дисциплины, переменам и нововведениям, представляющим угрозу для существования группы, провоцировать конфликты. Руководителю необходимо соблюдать следующие принципы управления неформальной группой: – признать существование неформальных групп и осознать, что уничтожить неформальные группы отрицательной направленности административными актами невозможно, поэтому им надо не угрожать, а работать с ними: необходимо способствовать формированию положительных неформальных групп, учитывать наличие неформальных групп отрицательной направленности, учиться взаимодействовать с ними, нейтрализовывать их влияние, противопоставлять им положительно ориентированные неформальные группы; – выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, поощрять их к достижению целей коллектива, стремиться преодолеть их негативное влияние или изменить его полярность; – перед тем как принимать решения, необходимо просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную группу; – чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной группы, нужно разрешить ей принимать участие в выработке решений, касающихся ее и прямо, и косвенно; – быстро выдавать точную информацию во избежание слухов и домыслов. Наряду с неформальными группами во внутренней структуре коллектива выделяются влиятельные референтные группы, которые также требуют особого внимания со стороны руководителя. Референтная группа — это группа из референтных, т. е. наиболее значимых, влиятельных лиц, это группа, с требованиями которой каждый член коллектива, безусловно, считается, на мнение которой он ориентируется, чья оценка для него наиболее значима. Основные функции референтной группы: – нормативная (референтная группа выступает источником норм поведения, социальных установок и ценностных ориентаций личности, социальных установок и ценностных ориентации личности); – сравнительная (референтная группа выступает в качестве эталона-образца, с помощью которого индивид может оценить себя и других людей). Эту функцию также называют перцептивной, так как она влияет на восприятие индивидом себя и окружающих. Кроме того, выделяют следующие референтные группы: – «положительные»референтные группы, к которым индивид желал бы принадлежать в силу присущих ему идеалов (положительный образец); – «отрицательные»референтные группы, вызывающие у индивида неприятие (отрицательный образец). В связи с этим конформность личности, т. е. ее податливость влиянию одной референтной группы, может сочетаться с негативизмом по отношению к другой. Следует иметь в виду, что у каждого человека, ввиду разнообразия интересов и видов деятельности, обычно одновременно имеется несколько референтных групп, в которые включен каждый человек. Требования, идеалы и ценностные ориентации всех референтных для данной личности групп могут более или менее совпадать и быть связанными с общественно-значимыми целями и идеалами, а могут иметь разнонаправленную (противоположно-направленную) ценностную ориентацию. В последнем случае это становится источником тяжелых внутриличностных конфликтов, эмоциональных переживаний и срывов. Психологические характеристики коллектива и их учет в процессе руководства. Руководитель должен строить свою работу с коллективом, имея о нем, по возможности, более полное представление, учитывая не только его производственные, но и психологические характеристики: сплоченность; психологическая совместимость; социально- психологический климат; внутренняя дифференциация коллектива и характер внутренних взаимоотношений; феномены конформизма и группового давления. Важной внутренней характеристикой коллектива является его сплоченность, т. е. характеристика коллектива, показывающая степень совпадений оценок, установок, и позиций его членов по отношению к значимым для коллектива объектам (лицам, задачам, идеям, событиям). Психологическая совместимость —это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на их оптимальном сочетании. Психологическая совместимость определяется как такой эффект сочетания людей, который дает максимальный результат деятельности при минимальных психологических затратах действующих лиц и отсутствии конфликтных взаимоотношений. Роль психологической совместимости важна во всех без исключения сферах совместной человеческой деятельности. В процессе решения совместных профессиональных задач члены коллектива должны вступать в контакты с целью координации своих действий. Наличие высокой психологической совместимости работников способствует их лучшей срабатываемости, а в итоге — высокой эффективности труда. Критерии совместимости:
– результаты совместной деятельности;
– эмоционально-энергетические затраты участников деятельности;
– удовлетворенность участников этой деятельностью.
Уровни психологической совместимости:
– психофизиологическая совместимость — выражается в сходстве природных свойств людей: тип нервной системы (темперамент), физическая выносливость, работоспособность, эмоциональная устойчивость;
– психологическая совместимость — проявляется в совпадении свойств, являющихся результатом обучения и воспитания (совпадение черт характера, профессиональных интересов, уровня интеллектуального развития, моральных качеств).
– социально-психологическая совместимость — выражается в сходстве личностных свойств, необходимых для социального взаимодействия, таких как коммуникативность, принципиальность, социальные установки, ценностные ориентации. Психологическая несовместимость — это не просто различие в ценностных установках, отсутствие дружеских связей, неприятие людьми друг друга, а неспособность в критических ситуациях согласовывать свои действия, несинхронность двигательных реакций, значительные различия во внимании, мышлении и других врожденных и приобретенных свойствах личности, которые могут препятствовать совместной деятельности, вызывать конфликты. В случае психологической несовместимости возникает психологический барьер, когда люди не воспринимают друг друга, не желают сотрудничать и общаться. Морально-психологический климат — это эмоциональная, нравственная атмосфера в коллективе (комфортная или дискомфортная для его членов), преобладающий тон общественного настроения. Факторы, определяющие морально-психологический климат:
– уровень совместимости;
– характер межличностных отношений в группах (как формальных, так и неформальных; как по горизонтали, так и по вертикали);
– удовлетворенность или неудовлетворенность работой и перспективами роста.
Особенности морально-психологического климата в коллективе изучаются путем бесед с членами коллектива, анкетирования, интервью, социометрии, анализа деятельности коллектива и его результатов. Морально-психологический климат коллектива — весьма динамичное образование. Эта динамика проявляется в постоянном психологическом процессе установления и корректировки межличностных связей и отношений, формирования общих взглядов и установок. На формирование морально-психологического климата в коллективе влияет и половой, и возрастной состав коллектива, особенности мужской и женской психологии, и возрастные особенности членов коллектива. Так, женские коллективы более динамичны и адаптивны к изменяющимся внешним условиям, более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают ролевые конфликты, соперничество. Мужские коллективы более жестки, рациональны, ригидны (инертны), более прагматичны, имеют тенденцию к деловым конфликтам, конкуренции. Мужчины во главу угла ставят профессию, рабочие функции и заработную плату. Они больше женщин ценят содержание работы, ее творческий характер. Для женщин большее значение имеет эмоциональная атмосфера на работе, комфорт на рабочем месте, уют. Для женщины хорошие отношения в коллективе, личностные качества руководителя — самые значительные мотивы при выборе и оценке места работы.
.
Среди других психологических факторов, которые необходимо учитывать руководителю — явление психологического давления коллектива на своих членов, на их мнения, установки и оценки. Большинству людей свойственно уступать этому давлению, т. е. проявлять конформизм. Конформизм (от лат. сonformis — подобный, сходный ) — это податливость личности реальному или воображаемому давлению группы, проявляющаяся в изменении поведения и установок в соответствии с позицией большинства. Различают три основных типа конформизма:
– стихийный, неосознанный конформизм (индивид проявляет внутреннее и внешнее согласие с группой без переживания какого-либо конфликта);
– защитный конформизм (человек, примыкая к группе, проявляет конформизм в поисках защиты от неприятностей, грозящих ему вне группы, стремясь к ее поддержке);
– условный, сознательный конформизм (это чисто внешний конформизм, субъект соглашается с большинством, хотя на самом деле думает иначе. Он демонстративно подчиняется навязываемому мнению группы, чтобы заслужить одобрение, успешнее сделать карьеру, избежать порицания).
Степень конформизма зависит от возраста (молодые более конформны), от пола (женщины более конформны, чем мужчины), от профессии (так, например, наиболее конформны армейские офицеры). Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных индивидов и на коллектив в целом. Лидерство возникает и функционирует стихийно, как выражение неформальных межличностных отношений. В психологическом феномене неформального лидерства проявляется существующая даже в самых малых неорганизованных коллективах объективная тенденция к распределению власти между его членами. Неформальный лидер — это наиболее влиятельная личность в коллективе, за которой все остальные члены коллектива признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы.
По-разному объясняют природу неформального лидерства «теория черт» и «ситуационная теория». Первая объясняет выдвижение лидера его личностными качествами (инициатива, воля, храбрость, знания, интеллект, профессионализм, ответственность, надежность). Вторая объясняет выдвижение личности в неформальные лидеры потребностями сложившейся ситуации, особенностями групповых целей и задач. Главное отличие неформального лидера от официального руководителя (формального лидера) в том, что он не имеет официального статуса и официальных полномочий. Члены коллектива сами делегируют лидера на его неофициальный пост, исходя из его личностных качеств, но они же могут и лишить его этих полномочий, если он не оправдывает их ожиданий. Неформальный лидер добровольно принимает на себя значительно большую ответственность, чем этого требует его официальный статус.
Неформальный лидер — это всегда наиболее референтное лицо в коллективе, т. е. он может и не быть социометрической «звездой», т. е. не вызывать симпатии у членов коллектива, но если он лидер, то его референтность бесспорна. Неформальные лидеры воздействуют на других членов коллектива различными методами: навязывают определенную линию поведения силовыми методами или действуют методами убеждения, примера и т. д. Лидер выступает для других носителем тех личностных качеств, которые у них развиты слабо или отсутствуют. Исходя из личностных качеств неформального лидера, психологи выделяют различные его типы. Приведем некоторые из них:
– патриарх (соверен). Лидер в образе строгого, но любимого отца. Внушает людям уверенность в себе. Его любят и почитают;
– вожак. В нем видят силу и выражение личностных качеств, соответствующих групповому стандарту. Ему стараются подражать, особенно в плане внешнего поведения.
– тиран. Доминирующая, авторитарная, волевая личность, внушающая окружающим чувство повиновения и страха. Его боятся и ему подчиняются;
– организатор. Выступает в коллективе как объединяющая и организующая сила. Такого лидера уважают и ценят;
– кумир. Влечет и притягивает к себе окружающих. Его любят, боготворят и идеализируют;
– герой. Способен на храбрые и самоотверженные поступки. В экстремальных ситуациях, в ситуациях группового протеста жертвует собой ради других. Способен увлекать за собой людей;
– дурной пример. Эмоционально заражает других членов коллектива, бездумно следующих за ним к не всегда положительной цели. Обладает привлекательностью и дает отрицательные образцы поведения;
– соблазнитель. Становится лидером, «играя» на слабостях других членов коллектива. Предотвращает конфликты, снимает напряжение в коллективе. Такого лидера обожают и не замечают его недостатков. Существуют и другие типы неформальных лидеров. Руководитель коллектива, его качества, функции и управленческие роли. Во всяком организованном коллективе есть формальный (официальный) лидер. Формальный лидер — это официальный руководитель коллектива, носитель административной власти.Руководитель имеет официальные полномочия, назначается и освобождается с должности вышестоящими социальными структурами. Он одновременно выступает как руководитель по отношению к нижестоящим и как подчиненный по отношению к вышестоящим. Задача руководителя состоит в организации совместной деятельности и межличностных отношений членов коллектива. Для этого руководитель должен обладать определенными качествами. Качества руководителя — это синтез личностных и профессиональных качеств. Личностные качества — это интеллектуальные и эмоционально-волевые особенности личности руководителя. Профессиональные качества — это качества, связанные с профессиональной и управленческой компетентностью руководителя. Профессиональные качества они отражают следующие аспекты: – насколько хорошо руководитель знает дело, которым руководит; – насколько хорошо он владеет приемами управленческой деятельности; – насколько хорошо он может наладить деловое общение и организовать коллектив для достижения поставленных целей.
Профессиональные качества руководителя напрямую зависят от его личностных качеств. Именно личностные качества руководителя — та почва, на которую засеваются семена профессиональных качеств руководителя.
Качества хорошего руководителя
1. Обладает высокой эмоциональной устойчивостью и сопротивляемостью к фрустрации.
2. Энергичен, обладает высоким уровнем работоспособности.
3. Компетентен в специфических вопросах управления.
4. Способен получать наслаждение от процессов организации и управления (любит хорошо поставить свое дело).
5. Проявляет выдержку в победах и поражениях (потерпев неудачу не испытывает чувства поражения, а тут же принимается за решение новых проблем);
6. Способен нести ответственность за порученное дело.
7. Умеет общаться с людьми.
8. Умеет ясно, точно и кратко излагать свои мысли.
9. Готов к новому, способен вовремя увидеть изменения, происходящие внутри организации и вне ее.
10. Поощряет обсуждение подчиненными производственных вопросов и, если нужно, способен отказаться от своей точки зрения.
11. Способен вызвать к себе расположение, умеет выглядеть привлекательно.
12. Умеет продуктивно использовать свое рабочее время.
Согласно перечню требуемых качеств, выдвинутых американской корпорацией «Дженерал моторс», руководитель должен обладать следующими качествами:
– компетентностью — т. е. знать, как делать свое дело профессионально, так, чтобы в работе проявились лучшие стороны его личности. Руководитель должен постоянно обновлять свои знания по специфическим вопросам управления из специальной литературы, из собственного опыта (если он достаточно самокритичен), или из чужого опыта (если он достаточно проницателен). Предпочтительнее использовать чужой опыт, так как учиться на своих ошибках — это непростительная роскошь.
– достоинством и высокой ответственностью. Руководитель должен подходить ответственно к любому обстоятельству и выглядеть достойным образом в любой ситуации.
– высокой работоспособностью, в сочетании со стремлением всегда быть лучшим и все делать лучше других.
– гибкостью в мышлении и поведении, в сочетании с чувством нового. Руководитель должен своевременно ощущать необходимость перемен в деятельности организации и вовремя начинать эти перемены.
– умением рисковать. Причем это умение предполагает соединение риска с хорошим планированием возможных последствий.
Качества плохого руководителя
1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, не способен ничего предвидеть, предугадать и заранее подготовиться к трудным ситуациям.
2. Не доверяет подчиненным, стремится как можно больше сделать сам. Такой руководитель уверен, что слишком хорошо знает дело, которым руководит, и поэтому любую работу может выполнить лучше своих подчиненных. В результате он встревает во все дела (важные и не важные) и увязает в текучке. И хотя такой руководитель работает по 10 – 14 часов в сутки, ему ни на что не хватает времени, никогда ничего не решено до конца и бремя нерешенных вопросов давит на его психику.
3. Всегда переносит принятие важного решения на завтра (в надежде, что вопрос решится сам, или его решит кто-нибудь другой).
4. Не способен отличить главные вопросы от второстепенных, поэтому слишком большое значение придает несущественным вопросам (любит «делать из мухи слона») и ищет наилучшее решение в том случае, когда надо искать просто выполнимое.
5. Не чувствует полутонов и нюансов (видит все либо белым, либо черным).
6. Готов на любой, даже беспринципный, компромисс. Избегая личной ответственности, сваливает вину за свои ошибки на подчиненных.
7. Ищет дешевой популярности. Любит фамильярничать с подчиненными, чтобы заработать репутацию хорошего, доброго начальника. Работает по принципу открытых дверей (в кабинет к нему может войти кто угодно и по какому угодно вопросу) и т. д.
Управленческие роли и стили руководства. На основе присущих ему качеств каждый руководитель исполняет обширный диапазон управленческих ролей.
Управленческая роль — это определенный способ поведения, который подчиненные ожидают от своего руководителя, исходя из занимаемой им должности, а также прав и обязанностей, связанных с этой должностью.
Управленческие роли руководителя:
– администратор (координирует деятельность подчиненных, проверяет, насколько успешно они продвигаются к намеченной цели);
– плановик (определяет средства и методы достижения поставленной цели, сроки и задачи каждого этапа);
– политик (определяет стратегические цели организации, а также генеральную линию, направленную на достижение этих целей);
– эксперт-специалист в той области знания, которой занимается коллектив (подчиненные обращаются к нему за консультацией и советом);
– источник информации,а такжепоощрений и наказаний;
– судья (разрешает конфликты между подчиненными, регулирует их взаимоотношения);
– символ (представляет коллектив или организацию во внешней среде). Именно руководитель олицетворяет собой организацию и именно по нему судят обо всей организации;
– диктатор (отменяет личную ответственность подчиненных и превращает их в орудие своей воли). Характерны распоряжения типа «действуйте от моего имени», «все претензии ко мне»;
– «отец родной». К нему подчиненные обращаются за помощью и сочувствием. Он выполняет определенную психотерапевтическую функцию, воздействуя на эмоциональное состояние своих сотрудников и предотвращая у них стрессовые состояния;
– «стрелочник» (или «козел отпущения») —отвечает за всех и за все в случае провала.
. Выбор той или иной управленческой роли определяется как личностными качествами руководителя, так и особенностями конкретной ситуации.
Успешное взаимодействие руководителя с коллективом предполагает соблюдение следующих условий.
1. Адекватное понимание и освоение своей роли, способность оправдать ожидания коллектива.
2. Хорошее знание состава своего коллектива, и профессионально-квалификационных характеристик его членов (образование, уровень квалификации). Это обеспечивает руководителю понимание интеллектуального и профессионального потенциала группы.
3. Правильный индивидуальный подход к подчиненным. Руководитель должен помнить, что каждый член руководимого им коллектива является личностью и индивидуальностью, обладает особым сочетанием индивидуально-психологических свойств (темпераментом, характером, интересами и идеалами, общими и профессиональными способностями).
4. Культура общения с членами коллектива.
Стили руководства. Важной характеристикой руководителя, оказывающей непосредственное воздействие как на эффективность работы коллектива, так и на его морально-психологический климат, является тот стиль руководства, который он использует.
Стиль руководства — это типичная для руководителя система приемов и способов управленческой деятельности, используемых в общении с подчиненными.Стиль руководства определяется по тому, как осуществляются основные функции управления:
– как принимаются решения и организуется их исполнение;
– как осуществляется контроль исполнения;
– какие способы используется для побуждения исполнителей к деятельности и их стимулирования.
В 1930-х гг. американский психолог Курт Левин определил три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Аналогичные стили руководства выделяет и крупнейший отечественный специалист в теории управления А. Л. Журавлев: директивный (автократичный), демократический (консультативный) и либеральный (попустительский). Кратко опишем эти стили.
Авторитарный (директивный).Руководитель строит свое поведение на основе формальных (официальных) отношений. Централизация и концентрация власти в руках руководителя. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности, единолично принимает все виды управленческих решений, лично контролирует все процессы, происходящие в организации. Служебная деятельность подчиненных строго регламентируется, их инициатива пресекается, они получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого типа властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию, держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов.
Демократический ( консультативный). Руководитель ориентируется как на формальную, так и на неформальную систему отношений. Для этого стиля характерна децентрализация власти. Руководитель стремится разделить власть между собой и подчиненными. Часть властных полномочий передается подчиненным. Подчиненные привлекаются к процессу принятия управленческих решений. Поощряется служебная инициатива подчиненных. Учитывается мнение коллектива. Контролируется только конечный результат. Подчиненным предоставляется достаточно полная служебная информация, позволяющая видеть перспективы как своей работы, так и работы коллектива. Руководитель поддерживает с подчиненными товарищеские отношения, но при этом не допускает фамильярности. Широко использует не только материальное и моральное поощрение, но и личный пример.
Либеральный (попустительский) стиль руководства. Максимальная ориентация руководителя — на неформальные отношения.Полное делегирование подчиненным своих полномочий и ответственности. Уход от принятия стратегически важных решений. Использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности. Дело пускается на самотек и идет своим чередом, а руководитель играет лишь роль посредника. Его вмешательство в деятельность коллектива и контроль — минимальные и реализуются лишь в случае крайней необходимости. Подчиненные имеют свободный доступ к любой информации и самостоятельно организуют свою деятельность. От полной дезорганизации работы коллектив обычно спасает то, что в коллективе выделяются один- два человека (неформальных лидера), которые (негласно) берут на себя руководство коллективом.
В качестве основного критерия того или иного стиля руководства выделяется ориентация на формальную или неформальную систему отношений:
– авторитарный стиль — максимальная ориентация на формальные отношения;
– либеральный — максимальная ориентация на неформальные отношения;
– демократический — ориентация как на формальную, так и на неформальную систему отношений;
Таблица 4.1
Характеристика основных стилей руководства
| Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными | Стили руководства | ||
| Авторитарный (директивный) | Демократический | Либеральный | |
| Приемы принятия решений | Единолично решает вопросы | Перед принятием решения советуется с подчиненными | Ждет указаний от руководства или решения совещания |
| Способ доведения решения до исполнителей | Приказывает, распоряжается | Предлагает, просит | Просит, упрашивает |
| Распределение ответственности | Берет на себя или перекладывает на подчиненных | Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями | Снимает с себя всякую ответственность |
| Отношение к инициативе | Подавляет полностью | Поощряет, использует в интересах дела | Отдает инициативу в руки подчиненных |
| Отношение к подбору кадров | Боится квалифицированных работников | Подбирает деловых, грамотных работников | Подбором кадров не занимается |
| Отношение к недостаткам собственных знаний | Все знает — все умеет | Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику | Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных |
| Стиль общения | Держит дистанцию, необщителен | Дружески настроен, любит общение | Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе |
| Характер отношений с подчиненными | Диктуется настроением | Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль | Мягок, покладист |
| Отношение к дисциплине | Приверженец формальной жесткой дисциплины | Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям | Требует формальной дисциплины |
| Отношение к моральному воздействию на подчиненных | Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам | Использует различные виды стимулов постоянно | Требует формальной дисциплины |
В управленческой практике в основном используются авторитарный и демократический стили руководства. Различия этих двух основных стилей руководства видны из табл. 4.2.
Таблица 4.2
Соотношение авторитарного и демократического стилей руководства
| Авторитарный стиль (директивный) | Демократический стиль (коллегиальный) |
| Преимущественное использование командных методов управления | Упор на социально-психологические и экономические методы |
| Ориентация на задачу | Ориентация на человека |
| Централизация полномочий | Делегирование полномо |