Кройка и шитье брэнда
Мирон Гольдман
Управление компанией. 2003. №9
| 
|
| 
| |
|
Береги платье с нову, а брэнд смолоду?
И АКСИОМЫТРЕБУЮТ ДОКАЗАТЕЛЬСТВ
Те, кто еще помнит математику, язвительно ухмыльнутся. Не спешите. Никто не сомневается в самих аксиомах, как и во вреде курения, но курить продолжают. Законы бизнеса знают, кажется, уже все, но, похоже, не считают их объективными, т.е. работающими независимо от того, верим ли мы в них или нет.
Другое разумное объяснение не приходит в голову, когда жизнь и работа сводит нас с продуктами и услугами, созданными по всем признакам совсем не для того, чтобы мы ими воспользовались, а если и воспользовались, то не более одного раза.
Разве это не выглядит загадочно, когда нельзя дозвониться в компанию, затратившую огромные средства на рекламу? Вряд ли пропускная способность телефонных линий точно соответствует производственным возможностям этой компании. А как насчет дорогого во всех отношениях ресторана с непрофессиональным обслуживанием? Можно предположить, что уровень требований к сервису у нас пока не слишком высок или не так уж сильна конкуренция.
|
|
Возможно, это и так, но почему западные компании, приходя на новые рынки, не допускают каких-либо отклонений от собственных стандартов? Зачем тратить ресурсы, если они не востребованы? Востребуют — дадим! Никто в Москве в начале 90-х не заметил бы, что в McDonald's плохое освещение, персонал угрюм и строг с посетителями, нет туалета.
А может быть знают наши бизнесмены «военную тайну», о которой не ведают «проклятые буржуины»? Раньше я к этому так и относился, но оказалось, что не все так просто. Истинные причины, похоже, лежат вне сферы логики и здравого смысла, а в психологии владельцев и управляющих, в упор не видящих того, что сразу бросается в глаза клиенту.
Простая бытовая ситуация хорошо это иллюстрирует. Вы пришли на прием, надеясь завязать полезные связи. Ваш новый костюм удобен, красив и подчеркивает ваши лучшие качества. Но что-то не ладится. Окружающие сторонятся вас. И только оказавшись перед зеркалом вы с ужасом замечаете, что одна из пуговиц застегнута не на свою петлю (либо другого цвета, либо пришита белыми нитками). Объективно ни сам по себе костюм, ни тем более вы сами не стали хуже, но это вас не успокаивает. Вы посмотрели на себя в зеркало глазами окружающих, которые в данном случае истинные потребители того, что вы хотели им предъявить. В их глазах вся ценность ваша свелась к незначительной, но очень заметной детали.
|
|
Обидно, но понятно. Просто надо чаще смотреть на себя в зеркало, т.е. не только знать, что оно существует, но не забывать им пользоваться.
Управляющим, на мой взгляд, очень сложно смотреть на свое детище как на неодушевленный объект, абстрагируясь от родительских чувств, которые к нему питают. «Да, есть у моего ребенка некоторые недостатки! Все равно он лучше всех, и я его очень люблю!».
Я затрагиваю «святое» — любовь, но рыночный продукт в ней вовсе не нуждается ни со стороны производителя, ни со стороны потребителя. Его потребительская ценность определяется не силой чувств и количеством денег, вложенных в него, а только тем, насколько он соответствует ценностям и приоритетам тех, на кого он изначально был рассчитан — на клиента.
И все-таки, любовь имеет право на существование, но только тогда, когда компания уже имеет твердые, проверенные временем стандарты, позволяющие сказать, что продукт завоевал рынок. Семья Форд, например, вполне может себе позволить проявлять подобные чувства.
Недавно случай свел меня с компанией, которая относится к счастливому исключению, но именно на ее примере становится понятно, как видится в зеркале (роль которого сыграю я) производимая ею услуга. Чтобы смотреть на свое детище холодным взглядом потенциального покупателя (клиента), надо как минимум знать, каковы его приоритеты. В услуге, которую эта компания предоставляет, мои приоритеты неоспоримы и почти универсальны, а значит, аргументация будет максимально убедительной.
|
|
ЗАЧЕМ НАМ ПАРАШЮТ? НАМ ПАРАШЮТА НЕ НАДО!
Сбылась мечта детства! Я записался в аэроклуб и, один раз подержавшись за штурвал, навсегда «заболел». Но когда прошла эйфория первых полетов, профессия взяла свое. Я стал приглядываться и оценивать все, с чем сталкивался. Искал я что-то вроде тех самых пуговиц, но, как ни странно, не нашел ничего, сколько-нибудь стоящего внимания. Зато обнаружил, что мои приоритеты со временем поменялись местами. Заметил случайно, услышав однажды, что машина, на которой я летаю, не рассчитана на использование парашюта. В данном типе самолета парашют не предусмотрен.
Нетрудно догадаться, что перед первым полетом приоритеты располагались вполне предсказуемо:
1. Безопасность.
2. Цена.
3. Удовольствие.
Сейчас те же приоритеты располагаются совсем по-другому. И первую строчку прочно заняло «удовольствие».
Даже не заметил, как и когда это произошло. Все, что попадалось на глаза, я абсолютно бессознательно соотносил с главной на тот момент ценностью — безопасностью.
Вот как я увидел продукт при первом знакомстве с ним:
1. Техника. Новая, красивая, ухоженная.
2. Ремонт, содержание и охрана самолетов. Все самолеты на ночь закрываются в огромном ангаре.
3. Инструктор. Уверен, тактичен, терпелив.
4. Помещения клуба. В состоянии ремонта. Создается впечатление, что компания крепко стоит на ногах. У нее достаточно средств для обеспечения безопасности полетов.
5. Ориентированность формальных процедур на клиента. Продуманная и реализованная система (информация, оформление документов, оплата, учебные пособия и т.п.).
6. Психологический климат. Естественная клубная обстановка.
Кто-то может возразить, что некорректно делать вывод о качестве обслуживания самолетов на основании оценки только внешнего вида техники, и будет прав. Но, не имея объективной информации, именно такой вывод сделал я. Мой потребительский опыт подсказывает, что если продукт произведен некачественно, то хотя бы одна «пуговица» обязательно «всплывет». И пока вы ее не замечаете, для вас ее не существует.