Уровни конфликта в организации

Управление конфликтом 3.1. Общее понятие

Работающие в организациях люди различны между собой. Соот­ветственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт оп­ределяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (лич­ность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с ин­тересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разре­шать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

Т и п ы конфликтов

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуа­ция характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много мето­дов разрешения таких конфликтов. Второй — это конфликт, вызван-

ный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по способам решения проблемы. Разрешение таких конфлик­тов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связан­ных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный кон­фликт, появляющийся в ситуации, когда у участников изначально раз­личны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с дру­гом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие кон­фликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе ле­жат причины, связанные с психикой личности.

Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свой­ства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению кон­фликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и совре­менная школы управления установили, что в большинстве организа­ций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зави­сит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не на­ходит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необхо­димые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эф­фективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состоя­ния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стрес­са. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в усло­виях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточ­ной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распа­даться на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных ха­рактером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровож­дается более активным обменом информацией, согласованием различ­ных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения разли­чий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существую­щем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производствен­никами и маркетологами, основанное на их профессиональном подхо­де, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства,

так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в раз­ных службах и отделах — один из таких случаев.

Уровни конфликта в организации

Исходя из приведенных в гл. 9 уровней организационного взаимо­действия, можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличност­ный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресур­сов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодок­сальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть: сила, власть, убеждение, сотруд­ничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привле­чение третьей силы, ведение игры и т.п. Рассмотрим каждый тип кон­фликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Кон­фликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным ис­ходом и восприятием важности источника конфликта. Примером та­кого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобрета­ет характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоя­тельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведе­ния в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой диском­фортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к дру­гу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, по­жалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступив­шие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхо-

да из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разреше­ния межличностного конфликта (рис. 11.9).

Стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием на­пряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком под­ходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой лич­ной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать вла­стью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдель­ных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как

и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои уси­лия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

• они рассматривают конфликт как нормальное событие, помо­гающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творче­скому решению;

• при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;

• они признают, что при таком взаимно удовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рам­ках общего решения;

• они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на сущест­вование;

• они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о кото­рых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в ос нове которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Дан­ный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать жела­ния других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружаю­щими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разреше­ния межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интере­сы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон вдет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благо­приятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовле­творенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыиг-

рыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь бы­строго разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сто­рон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динами­ку и результаты работы группы в целом. Производственные, социаль­ные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в орга­низации. Такое противостояние может носить профессионально-про­изводственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный ха­рактер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоцио­нальную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуаль­ного участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, воз­никающими на почве того, как были спроектированы отдельные рабо­ты или организация в целом, а также на почве того, как формально рас­пределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функцио­нальный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплете­ны друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обуслов­лено теми сторонами жизни организации, которые влияют на верти­кальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуни­кации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт це­лей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во мно­гом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит характер различия во взглядах. Его разрешение связано с развитием отношений между линейным руководством и специалиста-

ми, например, путем создания целевых или автономных групп. Роле­вой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий опреде­ленную роль, получает неадекватное его роли задание (подробно этот вопрос рассмотрен в гл. 1).