КЕЙС «ПЕРЕБЕЖЧИКИ»
В компании «Босфор» (Пятигорск), выпускающей окна и двери, обнаружились проблемы: сотрудники компании начала передавать часть заказов конкурентам. Менеджмент «Босфора» провел внутреннюю диагностику и сделал вывод о том, что причиной создавшегося положения могла стать неэффективная система мотивации персонала.
Компания «Босфор» закупает комплектующие оконных и дверных профилей в Германии и на заводе в Воскресенске. Собирается продукция в пятигорском цехе «Босфора». Готовые окна и двери продаются через дилеров и имеющееся у компании собственное розничное подразделение. Компания вот уже девять лет успешно работает в Ставропольском крае. Наиболее острой проблемой стали взаимоотношения с замерщиками. «Подозрения, что некоторые из них сливают заказы конкурентам, возникли давно, - рассказывает руководитель отдела продаж компании «Босфор» Марина Черноусова. – Но в этом году, когда начала действовать своя служба безопасности, мы поучили подтверждения. Нам стали известны случаи, когда наши замерщики приезжали к потенциальным клиентам и рекомендовали услуги другой компании, которая выполнит проект «быстрее и дешевле». Только в августе на сторону ушло не меньше десятка заказов».
Менеджеры «Босфора» не могут точно определить, сколько всего заказов было потеряно из-за нелояльного поведения замерщиков, но если раньше количество отказов от продолжения сотрудничества с «Босфором» после работы клиента с замерщиком не превышало 3-4% в год, то за последние полгода оно выросло до 10%.
Первым вариантом решения проблемы было увольнение нарушителей корпоративной этики. Однако руководство «Босфора» решило не торопиться и разобраться с причинами негативных явлений, возможно, дать провинившимся шанс исправиться. Замерщики объяснили причины своего поведения неадекватным размером вознаграждения за сложную и трудоемкую работу. Дело в том, что в задачи замерщика входит не только техническая работа по замеру и калькуляция работ, но и составление подробного отчета. Замерщик обязан организовать для клиента что-то вроде мини-презентации, объясняя преимущество предлагаемых «Босфором» профилей, предложить варианты для каждого конкретного случая, оценить масштабы и сложность монтажа и т.п. Получив от клиента положительный ответ, замерщик передает заказ менеджеру по продажам, который составляет контакт и поучает определенный процент.
|
|
Замерщикам выплачивается фиксированный оклад 12-15 тыс. руб. в месяц при средней нагрузке не менее 150 замеров в месяц. «Это неплохие деньги для нашего региона, - говорит Марина Черноусова. – Кроме того, если сотрудник был сильно загружен и выполнял сложные проекты, ему полагается премия 1,5-2 тыс. руб. в месяц или подарок от компании: новые жалюзи, помощь в установке окон или ремонте машины. Решение о поощрении принимала я лично, поскольку владела всей информацией о том, какой объем работы каждый продела за месяц». Кроме того, в наиболее удачный сезон (с мая по ноябрь), сотрудники «Босфора» получали почти ежемесячные премии и подарки. Тем не менее, многие из замерщиков оставались недовольными, полагая, что такая система вознаграждения и поощрения менее выгодна, чем передача клиента другой компании и получение за это определенного процента. Впоследствии также выяснилось, что в сговоре с замерщиками находились и некоторые дилеры компании.
|
|
Формируя решение проблемы, руководство компании решило сконцентрироваться на собственном персонале. Предложение о создании специальной службы контроля было отвергнуто сразу. «Босфор» решил сделать ставку на разработку эффективной системы мотивации сотрудников, делающей работу на конкурента просто невыгодной. Первым этапом должен был стать отказ от субъективной оценки результатов труда и введение четких стандартов. В качестве основных критериев выбрали расстояние до клиента, количество заказов в день и уровень из сложности. Но, как признает Марина Черноусова, четкой шкалы не создали: практически каждый заказ обладал какой-либо спецификой. В итоге вместо стандартов получились приблизительные описания, с помощью которых проблему решить не удалось.
Следующим этапом стало материальное стимулирование: за каждый выезд к клиенту независимо от результата начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое.
Затем менеджмент «Босфора» предложил самим замерщикам разработать критерии оценки и способы стимулирования. Однако сотрудники просили увеличить зарплату до тысячи долларов, не приводя четкой аргументации своих запросов.
Пока руководство принимало решения, несколько заказов вновь достались конкурентам. Поэтому в конце августа компания решила уволить двоих сотрудников. Разумеется, это стало примером для остальных, однако найти квалифицированную замену не так просто»…
Задания:
1. Опишите, как формировались варианты решений, используя макет «интеллект-карты» (см. доп. материал).
2. Предложите несколько вариантов управленческих решений для устранения выявленных недостатков в деятельности компании.
Опишите последовательность рациональных этапов подготовки такого решения.