Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

Метод организационного развития используется и на современном этапе исследования в обла­сти организационного развития, однако со вре­менем стали отчетливо проявляться его ограничения.

Особенно существенным оказалось то обстоятельство, что в 1980—1990-е гг. начали бурно развиваться информационные техноло­гии. Новые технологии позволяют революционизировать многие традиционные виды бизнеса, использование компьютеров и новейших средств связи позволяет, например, не только ускорить процесс приема заказов или быстрее передавать информацию из одного офиса в другой, но и добиваться принципиально нового качества веде­ния бизнеса. Правда, происходит это лишь при условии, что пересмотру подвергаются буквально все элементы бизнеса.

Переход к новым технологиям потребовал анализа не от­дельных бизнес-функций, а целостных бизнес-процессов. Так родилась столь популярная в наши дни концепция реинжини­ринга бизнес-процессов.

Тему реинжиниринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 1980-х гг., однако про­рыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статей М. Хаммера «Реинжинирнг традиционных методов рабо­ты: не автоматизируйте их, а отвергайте» (Хаммер, 1990).

Несмотря на относительную новизну самого термина и мно­жественность научно-практических публикаций о реинжини­ринге, среди его адептов наблюдается согласие по основным его составляющим. Суть заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказав­шись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы (Катькало, 1997).

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М. Хаммер и Дж. Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнес-процессов. Согласно их определению ре­инжинирингом называется фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость [82].

Данное определение является наиболее употребляемым и обще­признанным. Недостаток этого определения является прямым продолжением его достоинства — оно очень краткое.

Кроме этого определения в литературе существуют и дру­гие [45, 52]. Проанализировав их, можно предложить следую­щее определение реинжиниринга бизнес-процессов (РБП).

РБП — это метод проведения запланированных комплекс­ных изменений, основанный на процессном подходе и предна­значенный для кардинального улучшения основных показате­лей деятельности организации путем глубокого анализа и ко­ренного перепроектирования существующих бизнес-процессов с использованием новейших коммуникационных и информаци­онных технологий.

Ключевыми моментами реинжиниринга, характеризующи­ми его вклад в исследование организационных изменений, яв­ляются следующие.

1. Реинжиниринг предполагает создание в организации совер­шенно иного положения дел, полностью отличного от того, ко­торое было ранее.

2. Перестройка должна осуществляться как бы с чистого листа, без учета предыдущего опыта.

3. Организация в процессе реинжиниринга модифицирует свою систему функ­ционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д., т.е. организационные изменения являются фундаментальными.

4. В результате РБП в организации внедряются принципиаль­но другие, радикально новые, способы работы, в том числе:

— горизонтальное сжатие — объединение нескольких рабо­чих процедур в одну;

— функциональные подразделения сменяются командами процессов, совместно выполняющими законченную часть ра­боты;

— работа исполнителя изменяется от простой к многоплано­вой, каждый член команды должен уметь при необходимости выполнять не одну, а несколько задач;

— члены команды уполномочены принимать самостоятель­ные решения;

— оплата труда осуществляется по принципу: от оценки де­ятельности к оценке результата;

— функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским: помощь членам команды в самостоятельном ре­шении проблем.

5. Период проведения организационных изменений в рамках реинжиниринга должен быть минимальным и иметь жесткие ограничения во времени и действиях, т.е. быть резким (скачко­образным).

Бизнес-процессы являются соединением операций (задач) различных функциональных подсистем (видов менеджмента). И это с очевидностью необходимо для «выпрямления» некото­рых организационных процессов. Например, на малом пред­приятии сотрудники выполнят задачи самых разных процессов (видов менеджмента), начиная от приобретения ресурсов до ре­ализации готовой продукции и не пропуская ни одной проме­жуточной задачи (совокупности операций). А значит, стираются грани между различными процессами организации.

Наиболее яркие проводники бизнес-процессов в организа­ции — дивизиональные структуры, ориентированные на про­дукт или потребителя, численностью в несколько десятков ра­ботников, в которых явно прослеживаются четкие цепочки опе­раций преобразования входов в выходы.

Оформление процессов деятельности органи­зации необходимо экономически обосновать, технологически описать и практически реализовать. При этом необходимо до­казать, что задачи различных функциональных подсистем (видов менеджмента) теснее связаны между собой, чем задачи одной подсистемы. На средних и крупных предприятиях управленче­ская деятельность требует переработки больших объемов ин­формации, прежде чем какая-либо информация поступит в дру­гое подразделение для дальнейшей переработки или принятия решений.

Актуальным становится развитие концепции реинжиниринга на основе функциональ­ного подхода.

Реинжиниринг — это перепроектирование организаций, воз­можное при признании необходимости модернизации или раз­вития, направленности на другие ценности с применением до­стижений науки [82]. Реинжиниринг применяется в трех ситуа­циях [15]:

1) организация находится в состоянии глубокого кризиса, который может выражаться в очень высоком уровне издержек, массовом отказе потребителей от ее продукции/услуг, сниже­нии качества и конкурентоспособности продукции и т.п.;

2) положение организации может быть признано удовлетво­рительным, но прогнозы ее деятельности на будущее являются неблагоприятными, поскольку организация сталкивается с неже­лательными тенденциями в части конкурентоспособности и т.д.;

3) организация является благополучной и вследствие этого быстрорастущей, и поэтому ее стратегия состоит в ускоренном наращивании отрыва от конкурентов.

Объектом реинжиниринга является органи­зация и ее основной компонент — функциональная структура. Универсальная модель реинжиниринга функциональной струк­туры представлена на рис. 4.1 [15].

Объектом реинжиниринга являются не отдельные функции управлении, а процессы. Процессный подход — подразделения организации выполняют действия, направленные на удовлетво­рение потребностей конкретного клиента, — ни в коем случае не заменяет функционального подхода — подразделения орга­низации выполняют действия, направленные на реализацию определенной функции организации, — он дополняет его.

Рисунок 4.1 -Универсальная модель реинжиниринга функциональной структуры организации

Процессный подход предоставляет ряд дополнительных пре­имуществ по сравнению с функциональным.

Во-первых, люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата.

Во-вторых, структура процессов отражает «динамический взгляд» на то, как организация производит продукцию.

В-третьих, про­цессный подход ориентирует подразделения на сотрудничество, а не на соперничество.

В-четвертых, при ориентации на про­цессы специалисты имеют дело с оцениваемыми характеристи­ками, такими как стоимость, длительность, выход, качество.

Реинжиниринг как подход к управлению изменениями по­лучил сегодня широкое распространение, обладает одним важ­ным свойством: формализованная структура бизнес-процессов безлична, т.е. рассчитана на абстрактных индивидов, между ко­торыми устанавливаются идеальные отношения, что не пред­полагает проведения детального анализа сложной динамики межличностного и межгруппового взаимодействия, возникаю­щего в любой социальной системе. Трудности внедрения мето­да реинжиниринга бизнес-процессов во многом объясняются переносом акцента на технологическую компоненту организа­ции в ущерб ее социальной составляющей.