Модели управления изменениями

Рисунок 6.3 - Модель управления изменениями

В представленной модели процесс управления изменениями подразделяется на три этапа: подготовку изменений, реализа­цию изменений и мониторинг результатов. Каждый этап, в свою очередь, разделен на определенное количество процедур, позволяющих реализовать цели данного этапа. Модель предус­матривает осуществление постоянного управленческого воздей­ствия на отношение персонала к изменениям.

Определение отношения персонала к изменениям осущест­вляется путем опроса сотрудников и обработки его результатов в начале этапа реализации изменения и после его окончания, на этапе мониторинга результатов изменения. Каждый этап сопро­вождается мероприятиями по профилактике и преодолению со­противления, адекватными причинам, характеру и имеющимся на предприятии средствам.

Первым этапом предлагаемой модели управления изменени­ями является подготовка изменений. Цель управления отноше­нием персонала к изменениям на этом этапе заключается в под­готовке «стартовой площадки» для запланированных преобразо­ваний.

Подготовительный этап начинается с анализа внутренней среды предприятия, так как для формирования представления о проблемах предприятия необходима информационная база, Обследование сначала внутренней, а затем внешней среды пред­приятия позволяет уменьшить объем обрабатываемой информа­ции и сэкономить ресурсы.

Анализ внутренней среды предприятия проводится в целях определения разрыва между действительным и желаемым по­ложением дел на предприятии. Важнейшими объектами анализа являются менеджмент организации: структура, культура, соци­ально-психологический климат, стиль управления и др.; про­цессы и объекты организации: маркетинг, финансы, персонал, инновации, производство, внешнеэкономическая деятельность и т.д.

Исследование внешней среды предприятия. Внешняя среда предприятия включает в себя потребителей, конкурентов, пра­вительственные учреждения, поставщиков, финансовые орга­низации, источники трудовых ресурсов и т.д. Результатом проведенного исследования должно стать формулирование про­блем предприятия, которые необходимо учитывать при выра­ботке стратегии изменения.

Формулирование проблем развития предприятия. В организа­ции существуют препятствия, противоречия, т.е. проблемы, ко­торые мешают ее эффективному функционированию и разви­тию. При формулировании проблемы выполняются: описание процесса обнаружения проблемы; установление наличия про­блемы как совокупности некоторых задач; предварительное представление проблемы; определение ее нежелательных по­следствий. Четкое понимание и формулирование проблем поз­воляет найти адекватные способы их решения.

Формулирование целей изменений. Цели в широком смысле включают в себя намерения, целевые функции, временные ру­бежи, критерии. Цели изменений направлены на достиже­ние желаемого состояния. Наиболее существенной целью пред­приятия является максимизация прибыли, при практическом использовании цели разделяются на подцели.

Выработка стратегии изменений. Стратегия изменений при­звана указать, какие основные направления следует выбрать предприятию для организационного развития. Она строится на основе большого объема фактического материала о внутренних и внешних параметрах, о существующих на предприятии про­блемах.

Создание управленческой команды. Для успешной реализации стратегии преобразований на предприятии должна быть создана команда менеджеров, способная быстро решать все возникающие в процессе изменений проблемы и задачи. В состав такой коман­ды целесообразно включить менеджеров линейных и функцио­нальных подразделений, в которых осуществляются управленче­ские изменения. Основные черты управленческой команды: спло­ченность, мобильность, взаимопомощь, творческое осмысление целей предстоящих изменений, конструктивная конфликтность, преданность организации, способность к проблематизации про­тиворечий.

Определение ожидаемых результатов изменений. Основные результаты планируемых изменений — это изменение количе­ственных и качественных показателей деятельности организа­ции и подразделений. Эти результаты могут быть нескольких видов: экономические, материальные, информационные, трудо­вые, социальные, психологические и др. Каждый вид результа­тов характеризуется соответствующими параметрами.

Разработка программы реализации изменений. В целях реали­зации стратегии изменений разрабатывается программа введе­ния изменений, которая представляет собой перечень меропри­ятий, увязанных по срокам и исполнителям.

Для обеспечения комплексности преобразований необходи­мо разработать подпрограммы для всех ключевых сфер пред­приятия: подпрограмму мероприятий по сокращению затрат и улучшению результатов деятельности; подпрограмму преоб­разования отношений собственности; подпрограмму оптимиза­ции организационной структуры; подпрограмму оптимизации бизнес-процессов; подпрограмму создания информационной системы; подпрограмму формирования новой системы управле­ния кадрами и т.д.

Определение средств осуществления изменений. Для осущест­вления изменений необходимо зарезервировать средства — ма­териальные, финансовые, трудовые, информационные, техно­логические и другие ресурсы.

Разработка мероприятий по профилактике и преодолению со­противления изменениям. На этапе подготовки изменений необ­ходимо разработать мероприятия по профилактике и преодоле­нию сопротивления персонала. К возможным мерам по профи­лактике сопротивления относятся информирование персонала о преобразованиях, подготовка и развитие персонала, вовлечение сотрудников в процесс введения изменений и поддержка руко­водства. Мероприятия по преодолению сопротивления включа­ют в себя усиленные по средствам воздействия меры по под­держке, участию, обучению и информационной обеспеченности персонала преобразуемого предприятия, а также принудитель­ные меры, включающие штрафные санкции, выговоры и уволь­нение противодействующих изменениям сотрудников.

Вторым этапом модели управления изменениями является реализация изменений. Управление сопротивлением на данном этапе направлено на последовательное осуществление меропри­ятий по профилактике и преодолению сопротивления измене­ниям.

При этом выбор мероприятий по профилактике сопротив­ления основан на изучении целей и параметров изменений и определении возможных причин сопротивления при учете имеющихся в распоряжении инициаторов изменений средств. Выбор мероприятий по преодолению сопротивления опирается на результаты оценки отношения персонала к изменениям, ис­следование причин, уровня и характера сопротивления.

Профилактику сопротивления персонала необходимо прове­сти до возникновения негативной реакции персонала предпри­ятия. Профилактические мероприятия, основанные на инфор­мировании об изменениях, вовлечении сотрудников в процесс преобразований, обучении и поддержке персонала, способны существенно снизить уровень сопротивления изменениям. Тех­нология профилактики сопротивления персонала рассмотрена далее.

Введение изменений проводится в соответствии с принятой программой изменений.

Оценка отношения персонала к изменениям проводится по предложенной в данной работе методике и служит основой для выбора мероприятий по преодолению сопротивления персонала.

Деятельность по преодолению сопротивления и мобилизации персонала на реализацию изменений осуществляется поэтапно. Технология преодоления сопротивления подробно описана да­лее.

Третьим этапом модели управления изменениями является мониторинг результатов изменений.

Процедура получения результатов изменений заключается в оценке значений показателей, выбранных на этапе определения ожидаемых результатов изменений. При этом если с фиксацией и обработкой количественных показателей почти не бывает проблем, то с оценкой качественных показателей могут возник­нуть определенные сложности. Для сбора данных рекомендует­ся использовать опросные листы, анкеты, посредством которых определяются новые значения социальных и психологических показателей, связанных с изменениями.

В ходе сравнения полученных результатов с ожидаемыми вы­являются расхождения между ними.

Анализ ошибок реализации изменений необходим на этапе за­крепления результатов. Изменение может быть не осуществлено по следующим причинам: во-первых, само нововведение может быть изменено сотрудниками. Они могут воспринять ситуацию совсем не так, как того хотели инициаторы изменений, или вы­полнить все необходимые для введения новшеств действия, но на формальном уровне, без реального изменения своего образа мышления. Во-вторых, могут возникнуть причины, в силу кото­рых изменение вообще не сможет быть реализовано. Изменения могут стать утомительными или даже невыносимыми и приве­дут к возникновению сопротивления даже в том случае, если вначале сотрудники были настроены благожелательно к измене­ниям. Поэтому возникает необходимость контролировать тре­тий этап процесса изменения с тем, чтобы выявить ошибки или узнать о возникшем неудовлетворении.

Обязательным элементом модели управления изменениями является вознаграждение участников изменений. Поощрение участников перемен необходимо на этапе замораживания, когда новые знания и опыт, полученные в ходе преобразований, за­крепляются в компании. Оплата за квалификацию, за дополни­тельные навыки, проценты от сэкономленных за счет иннова­ции средств, поощрение самостоятельной научной деятельности ведущих специалистов, командировки, обучение, конференции, доски почета — комбинирование данных методов способно дать ощутимый эффект. Поощрения могут состоять в премировании участников реформ, в продвижении их по карьерной лестнице, главное, чтобы оно было своевременным и ощутимым.

Проведение изменений в организационной культуре. Корпора­тивная культура определяет смысл существования организации, ее отношение к сотрудникам и клиентам, моральный и социаль­ный климат, преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения, си­стему взаимодействия персонала в организации. Т. Питере и Р. Уотерман указывают на первоначальную роль организаци­онной культуры в объяснении успеха одних компаний и неудач других при прочих равных условиях. Введение изменений в деятельность предприятия влечет изменение культуры, фор­мирование инновационной культуры предприятия. Эти измене­ния должны быть закреплены в сознании и повседневной дея­тельности сотрудников.

Потребность в корректировке процесса изменения может быть вызвана как изменившимися внешними условиями и внутрен­ними характеристиками предприятия, так и выявленными в процессе реализации преобразований проблемами, например неэффективной стратегией изменений или дефицитом выделен­ных на внедрение программы преобразований средств.

Использование разработанной модели введения изменений позволяет создать на промышленном предприятии постоянный управленческий потенциал стратегического характера для адап­тации к изменениям.

Совершенствование модели управления изменениями целе­сообразно осуществлять в направлении:

— выявления оптимального количества этапов и процедур управления изменениями в соответствии с практическими усло­виями деятельности конкретных предприятий;

— уточнения содержания этапов и процедур по результатам накопленного опыта применения модели на предприятиях раз­личного размера;

— выяснения необходимых направлений модификации мо­дели исходя из отраслевой принадлежности предприятий;

— развития модели за счет разработки технологий и методик управления изменениями.

ТЕМА 6 ИНСТРУМЕНТАРИЙ ДИАГНОСТИКИ ГОТОВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ К ВНЕДРЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ. ДИАГНОСТИКА ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

ВОПРОСЫ:

1. Этапы диагностики готовности предприятия к внедрению изменений

2. Оценочные показатели готовности предприятия к изменениям

3. Определение степени готовности предприятия к изменениям

4. Определение причин сопротивления изменениям

5. Планирование изменений