Главная причина, ограничивающая расширение брэнда и заставляющая разрабатывать и продвигать новые марки, это размывание брэнда в сознании потребителей, первоначально сфокусированного на одной товарной категории, одном назначении, одном предложении покупателям, одной выгоде и конкретных преимуществах по отношению к конкурентным брэндам.
Второй причиной отказа от разрастания товарного наполнения марки является низкая жизнеспособность расширяющихся брэндов. Tauber в своем исследовании, опубликованном в “Journal of Customer Marketing”, проанализировал вывод на рынок 115 новых товаров в США и Великобритании. Изучались рыночные доли марочных расширений и автономных брэндов. За два года рыночные достижения большинства расширений оказались хуже, чем брэндов, вышедших на рынок самостоятельно.
Другие данные говорят о том же: на протяжении шести лет из 84 новых марок выжили только 50% новых брэндов и 30% расширений известных брэндов. Одним из самых простых и эффективных решений при сильной конкуренции является создание нового брэнда, нацеливание его на более узкий сегмент потребителей, более сильное позиционирование товара и более выразительная и привлекательная идентичность этой марки. Так, фокусирование марки позволяет внедриться в потребительское сознание. Однако важно не только завоевать место в головах и сердцелевой аудиториих потребителей, но и удержать его. Для этого товар должен сконцентрироваться на центральной идее и следовать ей на протяжении десятилетий. Например, американская сеть закусочных White Castle с 1930 года и до сих пор — практически одно и то же: “маленькие жирные гамбургеры”. Узкий сегмент потребителей и четкое позиционирование позволяет им выдерживать конкуренцию с такими мощными компаниями, как McDonald’s и Burger King.
Эл и Лаура Райс сформулировали это в виде первых двух непреложных законов брэндинга:
“ Закон расширения: сила брэнда обратно пропорциональна его охвату”: чем шире представление потребителей о том, что означает эта марка, тем меньше места он занимает в сознании потребителя, и этот товар меньше покупается.
Закон сужения: брэнд укрепляется, когда сужается его фокус: чем четче и ярче представление потребителей о том, что означает брэнд, тем сильнее брэнд, крепче его отношения со своими покупателями, больше и дороже он продается.
Третья причина, сдерживающая расширение марки такова: затраты на развитие марки в долгосрочном плане выше у марочных расширений, чем у новых брэндов. Михаил Дымшиц на Всероссийской конференции “Управление брэндом” (05.10.2000, Москва) выступил с докладом “Несостоятельность идеи brand extension и как не растерять марочный капитал”. В нем, в частности, приводились следующие цифры: затраты на запоминание потребителем одного имени брэнда и одного товара составляют 100 GRP-TV в неделю, а для запоминания одного имени, распространяющегося на два товара, потребуется уже 400 GRP-TV в неделю.
Наконец, четвертой причиной является тот факт, что ослабление отношений потребителей к потребляемому продукту, его пошатнувшаяся репутация, потерянное уважение и подорванное доверие к одному виду товара автоматически распространится на все марочное семейство.
Главным критерием объединения различных товаров в одну марку является потребительское восприятие: если покупателям удобно считать набор товаров разновидностями одной марки, это может быть поводом для расширения брэнда. Однако следует помнить, что локальный брэнд более конкурентоспособен, чем расширенная марка. К тому же расширение брэнда не должно изменять его идентичность, в противном случае потребители могут “не узнать” вашу марку в тот момент, когда нужно сделать выбор.
Известно, что компании Coca-Cola и Pepsi выпустили практически в одно время диетические разновидности своих напитков, при этом “Tab” (автономная марка) продавался на 22% лучше, чем “Diet Pepsi” (марочное расширение).
Несмотря на строгие предостережения, расширения брэндов происходят постоянно: так, “Milagro” теперь не только кофе, но и чай. “Gallina Blanca” — как известные бульонные кубики, так и макароны.
Примеры неудачных расширений брэнда. Западный брэндинг знает множество примеров отказа от потребления полюбившихся брэндов, когда, по мнению потребителей, расширение первоначальной марки было недопустимо.
На рынке угольно-цинковых батареек лидировал брэнд “Eveready”. Новые технологии привели к вытеснению этих угольно-цинковых батареек с рынка и замене на более эффективные — щелочные. Компания Eveready пыталась перенести известный брэнд на рынок щелочных батареек, но потребители привыкли воспринимать это название как прежний, теперь уже устаревший тип батареек. Тем временем на рынок вышел новый брэнд, сильное позиционирование которого прослеживается даже в названии — “Duracell”. Только испытав проблемы с переносом старого брэнда на новый рынок, компания вышла с новым брэндом “Energizer”. Однако время было уже упущено, и сейчас брэнд “Duracell” находится на 62-ой позиции в списке самых дорогих брэндов мира и занимает 43% рынка с годовым оборотом в $1,7 млрд.
В конце 70-х компания Levi’s, расширив свой ассортимент (одних только джинсов выпускалось 27 моделей), стала выпускать домашнюю одежду. В результате компания потеряла больше половины своего рынка: за семь лет ее рыночная доля в США сократилась с 31% до 19%.
В начале 80-х в компании Nike обратили внимание на то, что их спортивную обувь покупают не только для занятий бегом и аэробикой, но и для отдыха, для хождения на работу и в магазин. Тогда они решили выпустить повседневную обувь под той же знаменитой маркой. Ботинки и туфли “Nike” продавались плохо, и руководство компании решило, что эти трудности связаны с выходом нового товара на новый для них сегмент рынка.
Потом заметили, что темпы роста спортивной обуви (в то время продажа обуви для бега составляла две третьих всех доходов компании) начали падать. В 1985 году компания Nike впервые за свою историю несла убытки в течение двух кварталов. В 1987 году объем продаж упал на 200 миллионов долларов, а прибыль продолжала снижаться. И от выпуска повседневной обуви пришлось отказаться. Главный вывод, который сделал Фил Найт (Phil Knight) — исполнительный директор компании Nike: “Покупатель — это самое важное звено хорошей маркетинговой стратегии. И, кроме того, всегда очень важно совершенно точно знать, как именно покупатель воспринимает торговую марку фирмы... Тот факт, что самые лучшие спортсмены мира носят нашу обувь, и что все знают логотип нашей фирмы, вовсе не означает, что нашу торговую марку можно использовать везде, где нам этого захочется. Эффект может оказаться совершенно обратным!”.
Компания Gillette неудачно пыталась перенести марку средств по уходу за волосами “Silkience” на кремы для лица. Но потребители не приняли привычную марку в непривычном для себя качестве.
Компания Xerox закрепилась в сознании потребителей как крупнейший производитель копировальной техники. Когда руководство компании решило выпускать компьютеры под той же маркой, покупатели отказывались воспринимать Xerox как компьютерную компанию, и о “Xerox Computer” пришлось забыть.
Компания Singer с успехом выпускала швейные машинки. Увидев на прилавках магазинов счетные машинки “Зингер”, потребители думали: “С какой стати Singer стал выпускать это?”. В результате компания потеряла 371 миллион долларов.
Ярким представителем тех, кто воплотил идею расширения брэнда, является и компания American Express. Когда в 1988 году компания стала выпускать первые пластиковые карты, она имела 27% американского рынка. На сегодняшний день брэнд “American Express” представляет собой 26 пластиковых карт, десять из них имеют родительскую марку в названии.
Среди них привилегированные карты: “American Express® Card”, “American Express® Gold Card”, “The Platinum Card®”, “Blue from American Express”, “Fidelity American Express® Gold Card”.
Карты для старших членов: “American Express® Senior Member Card”, “American Express® Gold Senior Member Card”.
Оптимальные карты: “Optima Card”, “Gold Optima Card”, “Optima Platinum Card”.
Карты для наличных: “Platinum Cash Rebate Card”, “Cash Rebate Card”, “Rewards Plus Gold Card”.
Спортивные и специальные карты: “American Express® Golf Card”, “New York Knicks Card”, “New York Rangers Card”, “National Multiple Sclerosis Society Card”.
Студенческие карты: “American Express® Card for Students”, “Blue for Students”.
Карты для авиаперелетов: “Delta SkyMiles® Credit Card”, “Gold Delta SkyMiles® Credit Card”, “Platinum Delta SkyMiles® Credit Card”.
Карты для отелей: “Hilton Credit Card”, “Starwood Preferred Guest Credit Card from American Express”.
Карты для предварительной оплаты: “Cobaltcard from American Express”, “Be My Guest® Dining Gift Card”.
Не удивительно, что через 10 лет у American Express осталось лишь 18% рынка.
Суббрэнд. Вариантом расширения брэнда является создание модифицированной марки, в которую входит больше разновидностей товаров. Для того чтобы охватить своим брэндом более массовые сегменты потребителей, компания разрабатывает новый продукт, который отличается от базовой модели большей простотой конструкции и технологии изготовления, иногда заниженным качеством, и как следствие, низкой ценой. Такой массовый “брэнд внутри брэнда” называют движением марки вниз, или суббрэндом (subbrand). Примером суббрэндинга в компьютерной области можно считать “Compaq Praline”, “IBM ValuePoint” или “Dell Dimention”.
Иногда появление суббрэнда оправдано тем, что новые потребители счастливы владеть маркой, которую они раньше не могли себе позволить. А традиционные потребители марки не воспринимают это как ухудшение имиджа и качества родительского брэнда. Но чаще постоянные потребители, увидев более дешевый товар полюбившейся марки, воспринимают этот шаг производителя как демарш родительского брэнда в направлении ухудшения качества. При этом, как правило, потребление суббрэнда держится на минимальном уровне. А продажи основной марки начинают падать, так как лояльные потребители расценивают этот факт как нарушение марочного контракта.
Как известно, компания Mercedes-Benz приложила немало усилий, чтобы убедить потребителей в том, что обладание “Мерседесом” существенно прибавляет авторитет его владельцу. Маркетинговые усилия по позиционированию марки стали настолько успешными, что “Mercedes-Benz 600” стал эталоном престижа, особенно в России. Наличие модели воспринималось многими как членство в суперэлитном клубе под названием “Шестисотый Мерседес” и как мощное и впечатляющее сообщение всем окружающим: “я могу позволить себе ЭТО!”. Автомобиль “Mercedes-Benz 600” с успехом продавался в Европе по цене около 90 тысяч долларов. Компания решила выпустить массовую модель “Mercedes 190”, которая предлагалась по цене 30 тысяч долларов. Вместо того чтобы привлечь новых покупателей, которые раньше не могли позволить себе ездить на “Мерседесе”, компания внесла удивление и растерянность в ряды своих преданных владельцев. “Стодевяностая” модель так и не стала массовой моделью “Мерседеса”, так как потребители понимали, что престижное может быть только дорогим, что дешевое — не престижно. Если автомобили “Mercedes-Benz” — образец престижа, то они не могут стоить 30 тысяч долларов.
Еще один пример: марка “Cadillac” известна всему миру как вместительные и роскошные автомобили. Когда на рынок вышла менее просторная и более дешевая модель “Cadillac Cimarron”, потребители негативно реагировали на ее появление, ведь маленький “кадиллак” — это уже не “кадиллак”.
Совместный брэндинг. Несколько марок, договорившись между собой, могут развиваться совместно, такие мероприятия называют совместным брэндингом (co-branding). Главной выгодой (помимо экономии средств), которую дает совместное развитие, является взаимоподпитка (синергия) известных марок. Опрос, проведенной Американской ассоциацией маркетинга, показал, что о своем намерении приобрести цифровую видеокамеру, выпущенную совместно Sony и Kodak, заявили 80% опрашиваемых. В то же время аналогичную продукцию под маркой “Sony” собиралось купить только 20% респондентов, а такую же видеокамеру “Kodak” — еще 20%.
Для того чтобы cовместный брэндинг был эффективным для всех участников, необходимо выполнить следующие требования:
— брэнды должны взаимно дополнять друг друга (например, закуски и напитки, автомобили и покрышки, фотоаппараты и пленки, видеокамеры и видеокассеты и т. п.);
— ценности, которые олицетворяют брэнды, должны быть общими или, в крайнем случае, близкими;
— совместное развитие брэндов должно быть долгосрочным и взаимовыгодным;
— брэнды должны быть примерно равны по известности и силе.
Нарушение последнего требования может привести к тому, что более сильный брэнд станет еще сильнее, а менее сильный — еще слабее.
Основными преимуществами совместного брэндинга являются экономия средств при совместном продвижении марок, а также дополнительная выгода для потребителей при совместном предложении. Например, клиент, покупающий фотоаппарат, неизбежно будет покупать и пленки к нему, если при покупке фотоаппарата, скажем “Canon”, ему дают бесплатно упаковку фотопленок, например “Kodak Gold”. С одной стороны, это создает дополнительные преимущества для компании Canon (как более привлекательное предложение); с другой стороны, позволяет компании Kodak продвигать на рынок свои новые продукты и привлекать новых потребителей.
Примером совместного брэндинга является многолетнее и взаимовыгодное сотрудничество компаний McDonald’s и Coca-Cola: от этого выигрывает McDonald’s, так как может предложить своим посетителям более широкий ассортимент; от этого выигрывает и Coca-Cola, так как для нее это расширение мест продажи и объемов потребления.
Еще один пример успешного брэндинга: основные объемы продаж компании Intel, выпускающей микропроцессоры и другую компьютерную “начинку”, происходят в составе компьютеров ведущих мировых производителей —IBM, Compaq, Dell и других производителей. Поэтому они регулярно проводят совместные рекламные кампании “Intel Inside”, побуждающие покупать эти компьютеры со знакомым логотипом на корпусе.
Журнал “Конкуренция и рынок”.https://www.konkir.ru
РАСШИРЕНИЕ БРЭНДА
Большинство маркетинг-менеджеров успешных брэндов время от времени посещает мысль об использовании имеющегося марочного капитала путем предложения потребителю новых видов упаковок или других товаров под ставшим популярным брэндом. Некоторые производители, примеров на российском рынке очень много, сразу пытаются вывести на рынок множество товаров под одной торговой маркой (так называемый "зонтичный брэнд"). Но в независимости от того, кто пытается это сделать, на пути расширения марки или использования зонтичного брэнда ждет только неудача. В одном случае (расширение предложения за счет других товаров) неминуемо произойдет потеря рыночной доли успешного до сих пор брэнда, а во втором случае (одновременный вывод на рынок нескольких товаров под одной торговой маркой) станет лишь еще одним примером безуспешности подобных попыток. При выводе же новых видов упаковок уже известного товара, пути в принципе не запрещенного, обычно совершаются две типичные ошибки. Причины такой безысходности идеи расширения брэнда мы и рассмотрим в этой публикации.