Тема 4. МЕТОДЫРАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Хозяйственный эксперимент
На практике все большее значение для разработки и принятия управленческих решений играет метод хозяйственного экспериментирования, суть которое заключается в практической проверке варианта управленческого решения или его части, проведенная в ограниченном масштабе, позволяющая оценить эффективность и целесообразность варианта, определить и устранить его возможные недостатки и после принятия решения распространить на аналогичные хозяйственные объекты.
Цель любого эксперимента – проверка гипотез о причинно-следственной связи между явлениями. Экспериментатор создает или изыскивает определенную ситуацию, приводит в действие гипотетическую причину и наблюдает за изменениями в естественном ходе событий, фиксирует их соответствие или несоответствие гипотезам. Зависимые переменные фиксируются до и после воздействия экспериментального фактора.
Хозяйственный эксперимент – процесс опытной проверки предположений относительно экономического или социального эффекта, определенного решением изменения в формах и методах организации производства, труда и управления. Выводы, полученные на основе хозяйственных экспериментов, выявляются после их проверки на других экспериментальных объектах и являются основой для принятия централизованных решений хозяйственных комплексов.
Хозяйственные эксперименты различаются по характеристикам.
По характеру объекта исследования выделяют реальные и мысленные эксперименты. Реальный эксперимент проводится на фактическом материале, мысленный – исследование информации об объекте с помощью воображения.
По специфике поставленной задачи могут быть эксперименты:
- проективные (направлены в будущее) и рестроспективные (направлены в прошлое);
- однофакторные и многофакторные (по количеству проверяемых зависимых переменных).
По характеру ситуации различают эксперименты контролируемые (искусственные, лабораторные) и неконтролируемые (естественные, полевые).
Сложность хозяйственного эксперимента заключается в том, что, как правило, он проводится в действующей социально-экономической системе, а его объектом становится человек, работающий в ней. Поэтому на хозяйственный эксперимент воздействует множество субъективных факторов, и велика вероятности неудачи. Однако эксперимент, порой, единственная возможность проверить на небольшом участке и с невысоким уровнем затрат, как внедряемое изменение может повлиять на результаты управления.
Этапы хозяйственного эксперимента, в целом, соответствуют этапам эксперимента классического:
1. Постановка проблемы, определение объекта и предмета исследования, целей и задач эксперимента, выдвижение гипотез.
2. Разработка программы эксперимента, описание экспериментальной ситуации и сценария эксперимента.
3. Выбор экспериментального (на котором будет проводиться эксперимент) и контрольного (без внедрения изменений) объекта.
4. Подготовка ресурсного обеспечения эксперимента.
5. Реализация программы эксперимента.
Управленческое общение и поведение руководителя в процессе разработки и реализации решений.
Управленческое общение может реализоваться в двух формах:
1) ситуационных взаимодействий с подчиненными («политика открытых дверей» и т. п.) и
2) в форме производственных совещаний, собраний, конференций, т. е. формализованных и организованных встреч руководителей с коллективом.
Во всех случаях для руководителя очень важно умение слушать, убеждать и выступать перед людьми. В этом случае возникают ошибки, связанные с иррациональностью поведения, о которых мы уже упоминали раньше.
При интерпретации ролевого поведения подчиненных их неудачи руководители склонны объяснять личностными качествами, а успехи — внешними обстоятельствами.
Руководители часто полагают, что так, как думают они, думает большинство людей, хотя основная проблема неравнозначности суждений – асимметрия информации.
Кроме того, нередко возникает ошибка «неравных возможностей ролевого поведения». Суть ее сводится к тому, что руководитель, проводя беседу с подчиненными, имеет определенное преимущество в выборе для себя способа взаимодействия, позволяющего сочетать строгий контроль с неформальностью поведения. Возможности же подчиненного в этой ситуации более ограниченны.
Существует и ошибка так называемых «иллюзорных корреляций», состоящая в том, что чаще всего апеллируют не к подлинным причинам тех или иных явлений, а к тем, которые легче припоминаются и воображаются. В результате вывод может быть поверхностным и неполным, а принимаемые на его основе решения — некорректными и даже ошибочными.
При любом разговоре с подчиненными необходимо контролировать ситуацию, помня, что руководитель должен:
· воздействовать (основные требования: достоверность, непоколебимость, опора на доверительные отношения (как высшее достижение));
· убеждать, проявляя активность, логику, аргументацию;
· располагать к себе (представить выгодные стороны, пробудить и углубить интерес, определить взаимную заинтересованность).
Чтобы исходящая от руководителя информация воспринималась как можно более полно, особенно важна доверительность отношений. Необходимые для ее достижения условия: открытая демонстрация своих намерений, компетентность руководителя, проявление теплоты и доброжелательности в отношениях друг с другом, убедительное изложение информации.
Частыми причинами недопонимания могут быть склонность некоторых руководителей не говорить того, о чем они действительно думают и чего хотят; стремление говорить то, что принято, а не то, что они хотели бы сообщить; чрезмерное желание говорить самим, а не слушать других людей. Умение слушать особенно важно для руководителей, и выдающиеся менеджеры это отлично понимают. Известно высказывание по этому поводу Л. Якокка: «Мне как менеджеру самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть».
Причинами неумения слушать, по мнению Р. Л. Кричевского, являются:
· отставание слова от мысли;
· стремление дать собеседнику желательный для него ответ;
· неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению;
· плохое понимание информации;
· антипатия к говорящему;
· «статусная» самоуверенность руководителя, полагающего, что он и так все знает, ему все ясно и понятно.
Конечно, своеобразным «двигателем» отношений между руководителем и подчиненными является речевая коммуникация, предполагающая не только умение слушать, но и умение говорить, которое было предметом риторики еще у древних греков. Особое значение оно имеет при публичном выступлении руководителя. К числу требований к выступлению руководителя относятся:
· четкость и краткость;
· образная и легкодоступная манера изложения;
· адресность сообщения;
· выделение критических моментов в решении обсуждаемой проблемы;
· представление уже известных альтернативных вариантов ее решения;
· призыв к активности, к действию в конце выступления.
В ходе выступления важно внушить слушателям, что они сами должны что-то предпринять, и таким образом сделать их соучастниками выработки и реализации решения.
Помимо отмеченных требований к выступлению следует обратить внимание и на так называемые правила риторики:
1) не строить слишком длинных предложений;
2) не использовать слишком длинных слов;
3) реже употреблять безличные предложения;
4) быть более решительным;
5) обходиться без утрированных форм вежливости,
6) не злоупотреблять модными словечками;
7) не использовать безличных глаголов;
8) не утверждать слишком много;
9) задавать не только закрытые, но и открытые вопросы;
10) правильно себя преподносить, т. е. преимущественно выдвигать на первый план интересы других;
11) не говорить быстро, без пауз;
12) поддерживать зрительный контакт с аудиторией.
Научиться выполнять эти правила и соблюдать все требования к публичному выступлению чрезвычайно важно, ибо известно, что истинно не то, что говорит «А», а то, что понимает «Б».
В социологической литературе выделяются два уровня коммуникации, реализуемых одновременно: а) уровень содержания и б) уровень отношений, причем уровень отношений определяет содержательный уровень. Именно поэтому уровень отношений является важнейшим! А это значит, что никого нельзя убедить одними только аргументами. За руководителем, которого уважают, любят, принимают как образец, идут охотно и легко. По сути, за такой личностью следуют неосознанно. Сознательное же или неосознанное недоверие все осложняет и часто даже самое лучшее сводит на нет.
В связи с этим неизбежно встает вопрос об управленческой этике, т. е. о нормах и принципах поведения руководителя и его взаимоотношений с подчиненными.
Эффективное решение управленческих задач предполагает не только готовность и умение выполнять свой профессиональный долг, но и глубокое осознание руководителем моральной ответственности перед коллективом за результаты своего труда. В основе управленческой этики лежит требование уважения к человеку, его правам и человеческому достоинству, и именно из этих основополагающих этических норм формируется мораль. Известный философ-моралист И. Кант писал: «Две вещи наполняют мою душу восхищением и благоговением, которое тем более возрастает, чем чаще и продолжительнее я задумываюсь над ними: звездное небо надо мной и закон морали во мне»[1]. Следовательно, если этика представляет собой совокупность норм, которыми человек должен руководствоваться в жизни, то мораль — это как бы проживаемая этика, т. е. то, как человек в действительности живет.
Ясно, что никакой особой «деловой этики» или «этики деловой жизни» нет. Есть просто этика. Везде пишут и говорят о том, что деловые люди не должны красть, лгать, давать и брать взятки. Но ведь этого не должен делать никто. Определенная должность или род занятий не дают человеку основание делать для себя исключение из обычных правил поведения. Все работники не перестают быть просто людьми, когда их назначают на должности руководителей (предприятий, учреждений, вузов и т. п.). И всегда, во всех слоях общества встречались те, кто лгал, крал, давал или брал взятки. Все это относится к сфере моральных ценностей и морального воспитания личности. С этой точки зрения сомнительно известное утверждение: «Что дозволено Юпитеру, то не дозволено быку».
Существует кодекс индивидуального поведения, в котором одни и те же правила в одинаковой степени обязательны для всех. Поэтому руководители должны находить золотую середину между обычными требованиями этики, которые и для них, и для их подчиненных имеют одинаковую силу, и своей социальной ответственностью по отношению к подчиненным. Данное положение означает, что руководитель в особенности должен осознавать себя как личность, которой будут подражать, он должен подвергать себя самооценке и создавать свой образ, соответствующий представлениям об эффективном управляющем.
Овладение навыками нравственного самоконтроля для руководителей является жизненной необходимостью. А для этого прежде всего нужно искреннее желание быть порядочным и обладать развитой нравственной волей, позволяющей преднамеренно пробуждать в себе жизненный оптимизм. В связи с этим весьма полезно может быть следующее:
· обращение к каким-то возвышенным идеалам или целям либо радостным воспоминаниям;
· общение с природой, с благородными людьми;
· для мужчин большое значение имеет уважительное отношение к женщине;
· бережное отношение к друзьям;
· умение «погружаться» в звуки музыки;
· активные занятия различными видами эстетической деятельности (поэзия, живопись, музыка и т. п.).