Исследования групповых решений ведутся в таких направлениях, как кооперативные игры (в рамках теории игр), групповые системы поддержки принятия решений, организация работы ГПР с помощью посредника (эксперта) с проведением конференций по принятию решений (decision conferences).
Рассмотрим последний вариант подробнее. Основные этапы организации и проведения конференции по принятию решения таковы:
1) приглашение консультанта (facilitator, фасилитатора) для изучения проблемы;
2) подготовка к decision conference: выбор и оборудование компьютером, проектором и т.п. специальной комнаты, назначение времени конференции (обычно выходные), приглашение команды менеджеров;
3) предварительный анализ совпадений или расхождений во мнениях членов ГПР, выявление перспективы единства мнений и существующих коалиций;
4) разбиение обсуждаемого вопроса на части: определение списка критериев, разработка шкал оценки, сбор информации, анализ информации.
5) проведение конференции консультантом, который дает слово участникам для представления различных точек зрения, регулирует процесс обсуждения, задает вопросы, выделяет слабые и сильные стороны вариантов решений, помогает найти общее в предлагаемых вариантах, формулирует смешанные стратегии;
6) проверка эффективности разработанного ГПР решения критерием практики.
При разработке УР выделяются такие группы руководящих лиц, помимо ЛПР (несущих ответственность за решение и его последствия), как лица, формирующие решения (начальники ключевых служб и ведущие сотрудники), и лица, обеспечивающие решения (специалисты по IT, коммуникациям, делопроизводству).
Деловые (производственные) совещания предполагают включение всех участников в жесткие рамки выработки управленческих решений, поэтому целесообразно на их организации и проведении остановится отдельно.
Как правило, совещание проводится по инициативе руководителя. Но прежде чем вынести на него для обсуждения какой-либо вопрос, следует убедиться, что этот вопрос требует незамедлительного решения. Если нужно всего лишь проинформировать о чем-либо персонал, то совещание нецелесообразно. Достаточно разослать циркулярное письмо (в том числе и через компьютерную сеть, если она уже создана). Обычно совещание организуется в следующих случаях:
если необходимо принять по данному вопросу коллективное решение;
если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких подразделений и надо знать мнение различных групп работников.
Если совещание все же необходимо провести, то следует заранее сообщить всем участникам его тему. Если вопрос очень важен, то руководитель не должен приглашать участников на совещание через секретаря по телефону. Пригласить надо письменно, с указанием полной повестки дня, регламента и списка участников. Преимущества такого приглашения состоят в том, что оно:
· заставляет приглашаемых продумать вопрос и прийти на совещание с достаточно ясным пониманием проблемы, ее важности;
· дает возможность выработать собственную позицию, собрать факты для обоснования своего мнения;
· заранее устанавливает продолжительность совещания;
· благодаря тому, что содержит список участников, помогает определить, какой поддержки или, наоборот, сопротивления может ожидать приглашаемый;
· позволяет избежать последующих ненужных совещаний по этой же проблеме.
Правильное приглашение на совещание — это не просто организационно-техническая проблема, но и психологическая, так как оно способствует созданию определенного настроя людей на необходимые деловые отношения. Эффективность совещания зависит от того, как идет обсуждение вопросов, как ведется дискуссия. Овладеть механизмом ведения дискуссии непросто. До известной степени ход ее зависит и от вступительного слова председательствующего на совещании (очень часто это сам руководитель коллектива). С психологической точки зрения его роль состоит в том, чтобы задать соответствующую установку на предстоящее обсуждение. Во вступительном слове рекомендуется: а) указать цель совещания, б) изложить порядок ведения дискуссии, в) коснуться предыстории рассматриваемой проблемы, г) наметить основные направления ее обсуждения, д) сформулировать возможные решения и условия их принятия или отклонения, е) определить порядок ведения протокола.
Открытие совещания должно занимать не более двух минут. Начинать совещание нужно вовремя, никогда не ожидая опоздавших. Руководитель, который на первом совещании ожидает одного участника, на втором будет ждать всех.
Во время обсуждения руководителю следует быть нейтральным, постоянно поддерживать разговор, поименно вызывать на высказывание участников совещания (причем говорить всегда должен только один человек), чаще подводить промежуточные итоги, не допускать спора, обусловленного эмоциями, во внимание принимать только решения, подкрепленные фактическим материалом, по возможности не затягивать совещание ни на одну минуту.
Руководителю следует зафиксировать, кто и что будет выполнять, и проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. Кроме того, необходимо иметь в виду и чисто психологические последствия принятого решения. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения, так как последствия столкновений на деловых совещаниях по поводу сугубо производственных проблем порой могут иметь весьма отсроченный характер и обнаруживаться спустя какое-то время в виде личных антипатий. Совещание, проведенное эффективно в содержательном плане и грамотно в психологическом аспекте, не только порождает мотивирующий эффект, но и блокирует возможные в дальнейшем негативные моменты в личных взаимоотношениях.
Задания по теме:
1.Вспомните и опишите по одному примеру социальной ингибиции и социальной лености, свидетелями которых вы стали. Где это происходило, кто принимал участие во взаимодействии? Выделите условия, способствующие возникновению этих эффектов. Опираясь на эти условия, придумайте способы уменьшения этих эффектов.
2. Вспомните реальную групповую дискуссию и опишите эффекты предпочтения разделенной информации или экстремизации группового решения. Предложите способы уменьшения этих эффектов.
[1] Кант И. Соч. - М, 1965. - Т. 4. — С. 104