Ситуация. «Как мотивировать сотрудников?»

Дополнительные материалы к теме 4

Практическое задание 1.

«Как мотивировать сотрудников?»

Цель.

Отработать навыки анализа реальной ситуации.

Задание.

1. Прочитайте и проанализируйте статью «Как мотивировать сотрудников?» Выявите, в чем могут заключаться сложности практического использования выдвинутых предложений.

2. Запишите, какие проблемы мотивации встречаются в этих организациях, в вашей организации:

 

Проблемы мотивирования сотрудников:

а) по мнению С. Ряковского - _______________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

б) по мнению М.Панченко ___________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

в) по мнению В. Пиримовой

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

г) по мнению И. Дресвянниковой

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

д) ваше мнение

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

3. Запишите, какие методы и приемы мотивации, предложены в этой статье, какие приемы вам понравились:

«Про деньги»:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

«Выбор и игра»:

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

«Свобода: совсем не про деньги»:

 

4. Определите, какие положения из предложенных в статье, целесообразно использовать в вашей организации, а какие невозможно и почему. Напишите, какие новые методы и приемы вы знаете:

_____________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

Ситуация. «Как мотивировать сотрудников?»

Большинство людей на вопрос о том, зачем они работают, не мудр­ствуя, ответят, что им нужно зарабатывать на жизнь. И будут правы - первопричина выхода на рынок труда в качестве наемного работника именно такова. Более того, многие искренне считают, что этим все и ограничивается, до тех пор, пока в один не слишком прекрасный день не начинают испытывать гнетущее ощущение, будто они что-то в этой жизни упускают. И тогда выясняется, что деньги, как говорят матема­тики, необходимое, но не достаточное условие для того, чтобы не чертыхаться, просыпаясь по понедельникам.

Человек - мера всех вещей.

Канонический пример немотивированного сотрудника - древне­греческий раб. Имущества он не имел, в результатах труда заин­тересован не был, и даже за человека его не считали. Не в последнюю очередь благодаря этому рабство пало, человечество записало сей факт в учебники истории, и с тех пор старалось хоть как-нибудь стиму­лировать работника.

На Западе возникали различные мотивационные теории, со всех сторон рассматривали пирамиду потребностей Маслоу, закон баланса Адамса, а также теорию Герцберга. У нас же, когда с появлением рын­ка стройная советская система стимулирования труда на партийно-профсоюзной основе претерпела как структурную, так и идейную де­формацию, народ побросал в угол переходящие красные знамена, экраны соцсоревнований и доски почета и ринулся укреплять эконо­мические позиции, несколько подзабыв по дороге про человеческий фактор. Оказалось, что про него забыли напрасно. Сегодня лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших факторов, влияющих на развитие компаний.

По данным исследования нашего журнала «Стиль жизни среднего класса», треть представителей этого слоя, тех самых менеджеров, иссле­дователей, инженеров и аналитиков, которые составляют главную ра­бочую силу современных компаний, готовы сменить работу, как только им предложат что-нибудь более привлекательное. Теперь представьте, что это в вашей фирме треть сотрудников одной ногой стоит за дверью. Можно ли после этого считать, что они работают с полной отдачей? То-то же. Неудивительно, что слабая мотивация персонала занимает тре­тье место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса, - этот вывод содержится уже в другом исследовании: «Управление ростом и конкурентоспособностью российских компаний», проведенном Ассо­циацией менеджеров и консалтинговой компанией Accenture.Соответ­ственно, высокую степень мотивированности подчиненных нынешние руководители ставят на первое место в ряду внутренних факторов по­вышения конкурентоспособности своего бизнеса.

Но как же их, таких мобильных, мотивировать? Как заставить лю­бить и ценить место, где они работают?

«У каждого человека есть мотивы, которые им движут в жизни. Маслоу, теорией которого все размахивают, был психоаналитиком и исследовал людей вообще, а не "людей на работе". Его пирамида - результат общения с пациентами, - говорит Сергей Ряковский, за­меститель гендиректора по кадровой политике ОКБ Сухого, - и он категорически возражал, когда ее пытались в лоб переносить на ра­боту. Я с ним согласен. Мотивация "человека работающего" - гораздо более тонкий и прикладной момент. Компанию, то есть руководителя и собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые бу­дут полезны для компании, и те, которые могут работать против нее. Традиционные теории мотивации плохи тем, что не дают конкретных подсказок: что делать с человеком, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для работы».

Итак, поскольку дела с теорией обстоят не ахти как, мы пойдем по пути анализа практики и, собрав воедино кейсы многих современных российских компаний, построим свою, очень прикладную, пирамиду. Ее можно представить в виде трех этажей, условно названных так: «про деньги», «не совсем про деньги», «совсем не про деньги».

 

Первый уровень - про деньги.

«А чего тут мудрить? - спросите вы. - Надо платить людям боль­шую зарплату, и все». Оказывается, не все. Оставим в стороне вопрос о размере зарплаты, заметим лишь, что для рядового персонала она должна быть достойной, ее должно в принципе хватать на жизнь. Речь же сейчас о другом. А именно, о том, что в наши дни даже сей простой и древний, как сама жизнь, акт материального вознаграждения за труд требует соблюдения определенных условий.

Так, по мнению многих HR -менеджеров, проблемой номер один для российских компаний является непрозрачность формирования окладов. То есть непрозрачность для сотрудников. Дело в том, что, как бы ни тщи­лось руководство фирмы сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все равно становятся известны персоналу, и в том случае, если не вполне понятно, почему Вася получает 500 единиц условных денег, а Петя - 1000, в головах сотрудников рождаются совершенно невыгодные для компании домыслы. Поэтому лучше покажите каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и расскажите о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения зарплаты.

Если у вас крупное предприятие, используйте для этого возможно­сти информационной системы управления, которая там наверняка ус­тановлена, сделайте схему формирования оплаты труда доступной для персонала. «Управленческая система позволяет формализовать кри­терии и алгоритмы расчета материальной части мотивации, - говорит Михаил Панченко, руководитель отдела бизнеса и сервиса SAP, - и тогда менеджер может сделать процесс повышения зарплаты или рас­чета бонусов достаточно объективным. Важно, что система прозрачна для сотрудников. Человек знает, сколько и за что он получит».

И еще деликатный момент, о котором напоминает Сергей Ряков­ский. Не стоит подавать индексацию зарплаты в связи с инфляцией как повышение. Люди ходят в магазины и все понимают. Индексация - дело хорошее, но она направлена на поддержание «гигиенических факторов», по Герцбергу, а отнюдь не на воодушевление сотрудников. Кроме зарплат, как известно, деньги выдают в виде премий. «Ну, это уж точно хорошая мотивация», - скажете вы. Да, но при одном условии: премия должна быть правильно позиционирована как в со­знании работника, так и в вашем собственном. Не считается мотиви­рующим фактором премия, которую платят всегда, - в этом случае она воспринимается как часть зарплаты.

«Премия сотруднику, - говорит Сергей Ряковский, - это реализа­ция с помощью денег его потребности в уважении и самовыражении.

Человек сознает, что он добился такого результата, который руковод­ство признало и не пожалело денег, чтобы его оплатить. При этом ра­ботает не сумма, а факт ее получения. Конечно, она не должна быть слишком маленькой, ведь тогда как раз мотив уважения страдает».

Премии также могут использоваться в качестве альтернативы штрафам - когда премируют за правильное поведение вместо наказа­ния за неправильное. Не опаздываете - вам платят. Не теряете доку­менты - тоже платят. Работаете без аварий определенное количество часов - получайте премию.

Можно явно обозначить качества сотрудника, полезные для органи­зации, и вознаграждать за их проявление. Такой подход реализован, на­пример, в компании «Катрис-Комплект». Там к количественной части денежной мотивации менеджеров по продажам, то есть премиям за пе­ревыполнение плана, добавили качественную: ввели такие показатели, как инициативность и активность в работе, деловой риск, инновации, творческий подход к работе, привлечение новых клиентов и самообра­зование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. «Мы премируем их традиционным способом - деньгами, - рассказывает менеджер по персоналу Виктория Пиримова, - но крите­рии у нас нетрадиционные. Это стимулирует их профессиональную са­мореализацию».

 

Денежная западня.

Итак, нижний уровень мотивационной пирамиды «закрывается» выплачиваемыми работнику деньгами. Допустим, вы все сделали пра­вильно, и ваши сотрудники получают неплохой доход. Зачем же тогда переходить на средний и верхний уровни?

Во-первых, для компании очень плохо, если у большинства сотруд­ников количество зарабатываемых денег становится пунктиком. Имен­но такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Особенно это ха­рактерно для развивающихся рынков. «Мы находимся на стадии молодого капитализма, - объясняет распространенность этого фено­мена в России Сергей Ряковский. - При социализме все жили в од­ном зарплатном коридорчике. А сегодня каждый может заработать сколько угодно, и мы как страна в целом еще не наелись денег. Нам бы денег, денег и еще раз денег - даже не как средства к существованию, а как показателя, что мы чего-то можем. И многие работодатели ло­вятся на это. Они думают, что если люди идут на работу, чтобы полу­чить денег, надо им положить больше денег, и они будут хорошо рабо­тать. Но не тут-то было. Денег владелец прибавляет, но сотрудник-то знает, что всегда можно найти еще долларов на сто - двести побольше.

И как только находит, он уходит туда. А искать он перестает, когда созревает до того, что есть и другие ценности».

Во-вторых, напомним, что в классическом варианте мотивационной пирамиды эти самые «другие ценности» вступают в действие автома­тически, сразу после того, как человек обеспечивает собственные эле­ментарные потребности — выживание и безопасность.

Более того, начиная с определенного уровня благосостояния, насту­пает просто насыщение доходом. Повышение зарплаты на 3% ежегодно, которое так любят некоторые руководители, Ирина Дресвянникова, кадровый консультант консалтинговой группы «Системы эффективных технологий», считает отнюдь не мотивирующим фактором, а выброшен­ными из кармана владельцев деньгами. И вообще, к своему новому дохо­ду человек привыкает в среднем за квартал, дальше его «цеплять» пере­стает. А поскольку зарплатные ресурсы компании не беспредельны, как и возможности поднять человека вверх по карьерной лестнице или дать ему новое интересное задание, то, видя такой потолок, человек либо рас­слабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону - и часть его ресурсов утекает из компании.

Кроме того, по мнению многих менеджеров по персоналу, между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарас­тают два конфликта. Один из них связан с желанием руководителя кон­тролировать и загружать своих суперспециалистов и топ-менеджеров в любое время дня и ночи, вызванным навязчивой мыслью: «Я ему столько плачу, он же должен это отработать!» В результате «богатому» сотруднику бывает некогда с толком потратить то, что он заработал, по­скольку помимо работы и сна жизни у него практически не остается. Согласно закону психологии, у него происходит нарушение баланса входа и выхода, то есть ресурсов, временных или финансовых, на вос­становление не хватает. Светлана Блохина, директор по персоналу ком­пании «Максус», называет это нарушением экологии работника.

Причина другого конфликта - отсутствие у руководителя, вложив­шего массу сил и времени в своих непосредственных подчиненных, уверенности в том, что они не уйдут сразу же, как только столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным потолком. Причем уйдут нео­жиданно и, как правило, в тот самый момент, когда руководитель не­сколько расслабился и решил, что этот участок тыла у него надежно прикрыт.

В общем, для руководителя, попавшего в подобную западню, нет другого способа из нее выбраться, кроме как по-новому взглянуть на себя и свою компанию. Ирина Дресвянникова, например, предлагает взглянуть на себя как на продавца: «Задача бизнесмена, по сути, про­дать рабочие места в своей компании. Причем он должен их продавать одним и тем же сотрудникам каждый день».

Попробуйте ответить на вопрос: почему данный конкретный чело­век, обладая параметрами, которые востребованы на рынке, и имея возможность устроиться где-то еще, должен прийти именно в вашу компанию? Вот тут и начинается интерес к тому, а что бы такого для него еще можно было сделать. То есть проблема мотивации сводится к проблеме заинтересованности людей в вашем бизнесе.

Мы переходим на второй уровень нашей мотивационной пирами­ды, где речь пойдет не совсем про деньги.

 

Выбор и игра.

«Неденежная зарплата», или соцпакет, воспринимается одновре­менно как знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике. Вообразить себе эффективную систему мотивации без него сложно. Однако предоставление всем подряд стандартного набо­ра («медстраховка – обед - мобильный») может и не сработать как мотивирующий фактор, потому что не будет восприниматься как льгота. Например, если человек этим не пользуется. Компания риску­ет выбросить кучу денег, заплатив за фитнес-клуб для всех, при этом сотрудники и не вспомнят о клубе, если их спросить, что есть в компа­нии помимо зарплаты. Ну не ходят они туда. Далеко или времени нет. А «наверху» считают, что очень даже заботятся о сотрудниках и недо­умевают по поводу их черной неблагодарности в смысле отсутствия приращения трудового энтузиазма.

Выход можно найти, предоставив сотрудникам возможность выбо­ра льгот. Так, в компании Mirantis придумали систему под условным названием «Кафетерий». Идея кафетерия — свободный выбор блюд из ассортимента. После окончания испытательного срока и на основа­нии оценки непосредственного руководителя сотруднику присва­ивается определенное количество баллов. У тебя 4 балла - вот кор­зинка бенефитов, выбирай, что тебе надо, на эти 4 балла: страховки, оплата мобильного, занятия спортом, английским, пенсионное стра­хование, страхование жизни. Выбирать «призы» можно раз в год. Раз в полгода балл растет «за выслугу лет». Кроме того, оценка меняется после ежегодной аттестации, и HR -менеджер может прибавить еще полбалла за соответствие корпоративным правилам.

Каждая должностная позиция имеет вес: чем выше позиция, тем выше баллы (поэтому не надо думать, как сделать компенсационный пакет для топ-менеджера, - он автоматически будет больше, чем и нижестоящих сотрудников). Если не хватает баллов, существует кредит. «Бенефит "отпуск" появился благодаря обратной связи с персоналом, - рассказывает Марина Симонова, руководитель службы персонала. - "А что у нас там по бенефитам?" - интересовался народ. Я: "А что вы хотите?" - "Ну что-нибудь там с отпуском бы". Появился отложен­ный денежный бенефит, его можно взять к отпуску и сделать его для себя более приятным: например, повысить класс отеля или купить но­вое рыболовное снаряжение».

У такой системы есть два риска, считает Сергей Ряковский. Во-пер­вых, иногда ее довольно сложно администрировать. Во-вторых, есть риск усложнить процедуру получения «приза». Если на дорожку в бо­улинге надо записываться за два месяца, писать заявление и заверять в трех инстанциях, это типичное не то.

Продолжаем исследовать не совсем денежные способы мотивации.

Хорошо, когда зарплата приличная и коллектив душевный. Премия есть и позиционируется вроде правильно. Сидит себе менеджер, план продаж выполняет, прибыль приносит, претензий к нему формально никаких нет и быть не может. Стабильность. Но для компании это ста­бильность со знаком минус: о продвижении на рынке, не говоря уж о захвате лидирующих позиций, речи уже не идет. Как говорят в «Сис­темах эффективных технологий», в последнее время многие клиенты к ним приходят со словами: «Продажи остановились. Продавцы зарабатывают хорошие деньги и говорят, что им достаточно. Помоги­те сделать что-нибудь, чтобы им было интересно». В компании «Катрис-Комплект » с помощью консультантов справились с подобной проблемой, поняв, что, хотя денежный азарт у сотрудников пропал, а с ним и интерес к работе, - вакантное место объекта азарта можно за­нять чем-нибудь другим. Этим другим оказалась игра.

«Мы провели исследование производительности труда менедже­ров, - рассказывает Виктория Пиримова, - и увидели, что у них дале­ко не полностью загружено рабочее время». Изменять план каждому менеджеру смысла не было: если человек и так работает хорошо, зачем менять его стиль работы, получать конфликт непонимания с его сто­роны и ждать, пока он перепривыкнет? Денежные надбавки за пере­выполнение плана присутствовали, но особо не мотивировали. Тогда в «Катрис-Комплекте » придумали морковки - наподобие тех, кото­рые вешают перед осликом, чтобы он бежал в нужном направлении, только в данном случае их сделали вполне достижимыми.

За каждую дополнительную единицу сверх плана менеджер по про­дажам стал получать определенный балл. А за определенное количество баллов - морковку. Список морковок составили из тех пожеланий и предпочтений, которые высказали сами менеджеры, и разбили его по баллам, от самой мелкой - 1 балл (поход с детьми в дельфинарий, театр или музей), до самой большой - 30 баллов (поездка за границу на двоих). «Придумать можно все что угодно, - говорит Виктория Пиримова, - главное, чтобы у работника при виде этой морковки возникало желание на нее заработать. Если я узнаю, что менеджер - любитель выпить пива вечером, у меня появляется в списке морковка "столик в пивном баре". И у человека, имеющего возможность за счет компании с женой или приятелем сходить попить пива, возникает желание это сделать».

Морковки выдаются по итогам квартала. Накопил три морковки - в следующем квартале каждый месяц ходишь с ребенком в дельфина­рий или с женой в Большой театр. Или копишь, например, на турпоезд­ку - баллы в течение года не сгорают.

Один нюанс. «Плюс балл» полагается за то, что ты на единицу боль­ше плана заработал, но есть и «минус балл» -если на единицу недо­выполнил. Иначе получилась бы не мотивационная схема, а мешок деда-мороза, в котором заведомо что-то болтается. И еще что важно. Система прозрачная, в ней нет субъективизма - менеджер знает и свои баллы, и имеющиеся морковки, может все для себя посчитать и распланировать и не зависит от доброй воли Ивана Ивановича.

«Уже сейчас можно сказать, что мы достигли своей цели - сдвинули их с мертвой точки, рост пошел, - утверждает Виктория Пиримова. - Пусть люди приносили десять единиц, а сейчас приносят одиннадцать, самое главное, что они настроены копить на крупные морковки и, со­ответственно, наращивают активность. И еще мы знаете что почув­ствовали? Сплоченность в коллективе. Есть общая цель - морковки. Они получают морковку и делятся своими положительными эмоция­ми. И элемента зависти практически нет, поскольку это не деньги, что снижает конфликтность и тревожность в коллективе. После этого можно говорить о команде, единомышленниках, о людях, у которых есть общая цель, помимо того, что они продают товар».

И вот человек трудится на своем рабочем месте, получая достойную зарплату, премию и устраивающий его соцпакет. При этом у него даже есть возможность немного поиграть на работе, выбирая бенефиты или морковки. Но через некоторое время выясняется, что и этого мало.

Свобода: совсем не про деньги.

«Когда сотрудники заработали столько, что смогли купить кварти­ру, машину и какое-то количество денег отложить, денежная мотива­ция вообще перестает действовать, - утверждает Ирина Дресвянни кова. - Они для того, чтобы этого достичь, не по-детски выложились на работе. Как правило, бизнес - это многократное повторение одного и того же, рутина, а недостатка творчества у наших людей нет, у нас его избыток. И у людей появляется ощущение, что за свой труд они получили меньше, чем вложили (и, строго говоря, они правы - это принцип бизнеса). Эти ощущения начинают мешать».

И тогда (а иногда и вне зависимости от этого) люди ищут свободы. Свободы распоряжаться своей жизнью и реализовать себя - уже не только как профессионала, а как личность вообще. Работодатель мо­жет им в этом помочь.

Единственное необходимое условие здесь - совпадение базовых ценностей компании и сотрудника. Вот почему при приеме на работу не так важно то, что человек умеет делать, как то, зачем он сюда при­шел. «Задача на этапе подбора - как можно быстрее выяснить базо­вые ценности того, кто пришел, и как можно быстрее транслировать ему ценности компании, - говорит Ирина Дресвянникова.

- И если ценности совпадают, но человеку не хватает квалификации, все равно можно брать. Квалификация приобретается. А вот если есть принци­пиальные расхождения в структуре ценностей, то бесполезно растить квалификацию. Мы нанимаем на работу жизненные позиции, а не диплом об окончании чего-то».

Когда перед Мариной Симоновой была поставлена задача сделать Mirantis компанией номер один на рынке в плане привлекательности работодателя, она еще на этапе собеседования с кандидатами начала выяснять, что им нужно для счастья. «Прежде всего, мы должны были понять, чего бы хотелось людям, с которыми мы будем строить свой бизнес, в какой ситуации они будут чувствовать себя более счастли­выми», - говорит она.

Ценностный подход к подбору сотрудников может предупредить традиционную проблему - конфликты с начальством. «Твой менед­жер - это неожиданная, но очень весомая и важная часть твоего ком­пенсационного пакета. - утверждает Марина Симонова. - Если ты попадаешь к человеку, с которым тебе будет комфортно работать, ты с ним "на одной волне", то ты удержишься на этой работе гораздо доль­ше, чем в другом месте, где тебе будут даже больше платить, но отно­шения с руководителем не заладятся».

Любой человек испытывает потребность в развитии - но не всегда в профессиональном. Есть компании и люди, которые в этом вопросе счастливо совпадают: постоянный профессиональный рост и для тех, и для других является одной из главных ценностей. Чаще прочих этим могут похвастаться IТ-компании. Но так бывает не всегда. Если обуче­ние - необходимый элемент пребывания в вашей фирме, не забудьте предупредить об этом кандидата на собеседовании. Гораздо проще от­сеивать не желающих учиться еще на этапе интервью.

Впрочем, задача службы HR - сделать все, чтобы обучение мотиви­ровало. «Зачастую на вопрос: "Как вы позиционируете обучение?" нам отвечают: "Мы разошлем сотрудникам приказ явиться тогда-то и туда-то на тренинг", - рассказывают консультанты в "Системах эффек­тивных технологий". - Разумеется, о мотивированности персонала на обучение при такой постановке речи идти не может!» Консультанты в этих случаях сами беседуют с будущими участниками тренинга и объясняют им, что руководство компании заказало такое дорогое обу­чение, чтобы их профессиональный уровень и стоимость на рынке по­высились. Повышение стоимости на рынке - это мотивирующий фак­тор почти для всех.

Особенно эффективно это работает в сочетании с возможностью карьерного роста.

В компании Philips разработали ноу-хау - early detection talent development scheme (схема развития талантов с ранних ступеней). Чле­ны Senior Executive Team проводят встречу по «определению таланта» среди местных менеджеров и посылают успешных кандидатов из Ека­теринбурга, Ростова-на-Дону, других городов в международные цент­ры развития компании, где их лидерские качества развиваются даль­ше, они работают бок о бок с высшим руководством и становятся «глобальными» сотрудниками Philips. «После того как эта программа была запущена, - рассказывает глава представительства Philips по России и Белоруссии Тон ван Молл, - мы провели исследование, что­бы выявить эффективность этого подхода. Мы определили, что при­бавка жалования мотивирует на месяц, возможности обучения - на шесть месяцев, а возможности неограниченного карьерного роста - на всем протяжении карьеры!»

Иногда для свободы самореализации достаточно возможности рас­полагать своим временем. Поняв это, в компании Mirantis, например, где основная масса сотрудников - это инженеры и программисты, от­менили всякие «с девяти до шести» и вместо этого ввели гибкий рабо­чий график. Надо отработать 40 часов в неделю, причем неделя закры­вается с понедельника по воскресенье. Если у вас днем дела или вдохновения с утра нет - работайте ночью, офис открыт круглосуточ­но. Время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть воз­можность зайти на веб-страничку и посмотреть, сколько он еще должен отработать на этой неделе. Для оценки результатов и координа­ции усилий в каждой рабочей группе есть свои присутственные часы.

Ну и, наконец, у человека может возникнуть потребность быть оце­ненным за свои достоинства, даже если они не связаны напрямую с бизнесом. И это только на первый взгляд лежит вне рассматриваемой проблемы. «Есть очень важный момент, который нельзя просмотреть, - предупреждает Марина Симонова. - Демотивация сотрудника легко возникает, если какие-то его, как ему кажется, важные способности, умения, знания - то, что он в себе очень ценит, - почему-либо не за­действованы. Если это долго остается невостребованным, то человек теряет интерес и к своей основной работе. Хорошо, если это можно заметить и что-то по этому поводу сделать». Пример из практики Mimntis. Сотрудник - явный лидер, но нет для него войска, его рабо­чая группа состоит из трех человек, все на равных, строить некого. В приватной беседе выяснилось, что он фанат кофе. Ему и предложили: давай организуем в компании кофейный клуб, а тебя назначим прези­дентом. Человек расцвел. Теперь он занимается маркетингом кофе, за­купками, в клубе проходят презентации, дегустации новых сортов. На таких мероприятиях идет неформальное общение, что очень важно, поскольку программисты по характеру обычно интроверты. А во вре­мя таких кофейных встреч они разговорятся, профессиональные про­блемы обсудят. Результат: то, что требовалось для самореализации од­ному сотруднику, оказалось очень полезно и для компании.

 

Источник: Организационное поведение: Практикум /Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой – СПб.: Питер, 2006. – С. 54-64. (По материалам: Денисова Д. Продавец счастья // Эксперт/ - 2003. - № 34. - С. 34-46.)