Детализация документированных описаний процессов: как совместить управляемость и гибкость
Тарас Калита, директор Центра систем качества «Прирост-Система».
Одним из важных вопросов, которые возникают во время разработки документированных описаний процессов, является определение уровня их детализации. Этот вопрос особенно важен для организаций, которые не разрабатывают формальную систему управления качеством с единственной целью – получение сертификата (в этом случае как раз все понятно – разрабатывается минимальный объем документов, что устроит орган по сертификации), но которые стараются по-настоящему ввести процессный подход. Ведь речь идет не только о размерах документа (несколько страниц или несколько десятков), а о том, насколько жесткими будут рамки, в которых работают исполнители процессов.
Для того, чтобы проиллюстрировать эту проблему, рассмотрим несколько распространенных ситуаций, возникающих в организациях после разработки документированных описаний процессов (хотя эта деятельность в организациях чаще называется словами «разработка системы управления качеством по стандарту ISO 9001», в дальнейшем в статье акцент будет делаться не на требованиях стандарта, а на принципах процессного подхода).
Первая ситуация. В организации разработаны документы с очень низкой детализацией, определяющие только ключевые этапы процесса, не углубляясь в его суть. Главная реакция персонала на эти документы такова: мы не понимаем, зачем они разработаны; они не несут никакой дополнительной пользы или информации; мы все это знали и делали и раньше; раньше мы это делали без них, а теперь с ними – больше ничего не поменялось. Исходя из этого, сотрудники делают вывод: процессный подход не имеет никакого отношения к реальной работе, все к чему он сводится – это разработка непонятных документов. Одно из главных «преимуществ» этой системы – то, что она практически не создает проблем для организации, существуя отдельно от реальных рабочих проблем.
Даже расход ресурсов на поддержание ее актуальности минимален, ведь такие мало детализированные документы практически не нуждаются в изменениях – на этом уровне деятельность организации довольно стабильна.
Вторая ситуация. В организации разработана очень детальная документация, которая четко регламентирует каждый шаг выполнения процесса. Но ее внедрение привело к неожиданным результатам:
· Сотрудники жалуются, что они теперь выступают только в роли исполнителей инструкций, что уменьшилась возможность для творчества; как следствие – снижается мотивированность сотрудников и их ответственность за конечный результат работы;
· Потребители жалуются, что организация стала менее гибкой, хуже реагирует на их нестандартные запросы и особые ситуации, что проблемы, которые раньше решались оперативно и неформально теперь или не решаются совсем (они не отражены в описаниях процессов), или решаются через сложную и длинную процедуру;
· Руководство ощущает, что организация потеряла гибкость, хуже и медленнее реагирует на новые возможности, если они не задокументированы в описаниях процессов.
Третья ситуация. Организация разработала большое количество очень детальных документов.
Исходя из разных причин, она рассматривает возможность ее сокращения (или из соображений, приведенных во второй ситуации, или просто потому, что поддерживать в рабочем состоянии такой объем документации слишком сложно).
Но любые попытки изъять какую-то информацию из документов, сократить или упростить их наталкиваются на контраргумент: эта информация является ценной, она отражает наш обобщенный опыт за много лет, уроки, извлеченные из наших ошибок, ее нельзя трогать.
Основные принципы решения
Главный вывод, который можно сделать из рассмотрения этих ситуаций: это то, что вопрос действительно существует, что организация должна сознавать его и искать на него ответ. Безусловно, худшим вариантом является тот, при котором никто не задает себе вопрос, какими должны быть эти документы: какие вышли, такие и будут. Детальность документов следует сознательно проектировать так же, как и все другие важные характеристики системы (структуру процессов, структуру документов, структуру планов и целей и т.п.).
Заметим, что вышесказанное не означает, что уровень детализации должен определяться на уровне системы и быть одинаковым для всех процессов. Соответствующее решение должны принимать владельцы процессов, ведь документированные описания – это их инструмент для реализации своей ответственности за результаты процессов. Но, во-первых, сами владельцы процессов должны сознательно проектировать уровень детализации документов; во-вторых, могут существовать общесистемные ограничения по этим вопросам (причем, как сверху, так и снизу).
Второй очевидный вывод из анализа приведенных ситуаций: это то, что мы имеем дело с дилеммой, когда у обоих вариантов есть как свои преимущества, так и недостатки. Как и для любой дилеммы, для ее решения можно использовать два подхода: или выбрать компромиссный вариант, который позволяет частично использовать преимущества обоих вариантов, частично нивелировав их недостатки, или искать «третье» нетрадиционное решение, которое позволит в полной мере сохранить сильные стороны обоих вариантов.
Возможный компромиссный вариант для дилеммы относительно детализации описаний процессов очевиден – разработать документы со «средним» уровнем детализации. Не будем останавливаться на нем, только укажем аспекты, которые нужно учесть при выборе этого оптимального среднего уровня:
· Сложность процесса, риски возникновения ошибок при его выполнении;
· Важность процесса, возможные следствия возникновения ошибок (как для самой организации, так и для ее заинтересованных сторон);
· Необходимость обеспечения гибкости при выполнении процесса, реагирование на непредусмотренные внешние возможности или риски;
· Стабильность процесса, частота внесения изменений в порядок его выполнения и важность этих изменений (этот вопрос будет детально рассмотрен ниже; чем чаще вносятся изменения, тем большей может быть потребность в детальном документе);
· Уровень квалификации исполнителей процесса (и возможность поддерживать его в будущем, в частности – уровень текучести среди исполнителей);
· Уровень мотивированности исполнителей процесса (насколько они будут использовать предоставленную им свободу действий для выбора оптимальных вариантов с точки зрения организации или простейших вариантов со своей точки зрения).
Что касается «более глубокого» оптимального решения, то оно должно сохранить и соединить преимущества обоих подходов: обеспечить возможность детального определения процесса (для управления им, сохранения знаний, обучения) и, в то же время, гибкость в его выполнении и заинтересованность персонала в поиске лучших путей выполнения. Должна быть обеспеченная «гибкая стандартизация» или «гибкая детализация» описаний процессов.
В традиции, принятой в отечественных организациях, понятие «стандартизация» и «гибкость» являются противоположными. Возможно, такое представление пошло еще от советских ГОСТов: дескать, стандарты являются очень негибкими, редко пересматриваются и могут устареть еще до пересмотра, и воспринимаются как внешняя данность, на которую организация не имеет никакого влияния.
Но существует и противоположный взгляд, при котором стандартизация не является противоположностью гибкости и усовершенствованию, а их обязательным условием. Ведь если процесс выполняется по неизменной схеме на протяжении продолжительного времени, потребность в детальном описании этой схемы минимальна: исполнители и так выучат эту схему, а все несогласования «притрутся» в процессе работы. Если же порядок выполнения процесса изменяется регулярно, то будет очень проблематично обеспечить его эффективность без стандартизации. Очевидно, что детальное описание процессов нужно для того, чтобы обеспечить оперативное внедрение изменений: возможность быстрого обучения персонала новой схеме работы и эффективного контроля за тем, чтобы его работа отвечала новым требованиям. При частых изменениях процесса организация просто не имеет возможности ждать, когда исполнители выучат новый порядок работы «на практике», за это время он сам может успеть устареть. Менее очевидным, но не менее важным фактором является то, что необходимость отражения изменений в документированном описании процесса требует глубокого анализа нового порядка работы, проверки его согласованности, обсуждения всех возможных проблем – еще на этапе подготовки к внедрению изменения. А принятие решения об изменениях без такого предварительного обсуждения – это необходимость тратить значительное время на выявление проблем и поиск путей их устранения уже после внедрения. Короче говоря, изменения в порядок выполнения процесса вносятся значительно легче, если есть конкретный документ, в который можно эти изменения записать.
Для того, чтобы документированные описания процессов действительно заработали в пользу гибкости и усовершенствования подходов, нужно изменить их восприятие персоналом и руководством. Они должны восприниматься не как ограничения, которые навязываются исполнителям процессов, а как отражение наилучшей существующей практики выполнения работ (определение, наиболее распространенное в Японии). Но очевидно, что представление о наилучших вариантах выполнения работ постоянно изменяется, по мере накопления нового опыта – именно в этом и заключается организационное обучение, – соответственно, должны изменяться и описания процессов. С этой точки зрения, если описание процесса остается неизменным на протяжении продолжительного времени, это свидетельствует о том, что владелец процесса не в полной мере выполняет свои функции: не анализирует накопленный опыт и не использует его для выделения лучшей практики, которую нужно стандартизировать, или возможных рисков, которые следует предотвращать. Можно сказать, что при таком подходе стандарты существуют не для того, чтобы их выполняли не задумываясь, а для того, чтобы их пересматривали.
Конечно, для того, чтобы описанные принципы работали на практике, нужно, чтобы внесение изменений в документ, содержащий описание процесса, было простым и оперативным. Иначе окажется, что исполнителям проще или вообще не стараться совершенствовать процесс (тогда описания процессов превратятся в тормоз для развития организации), или совершенствовать порядок работы, не отражая его в документах (тогда они превратятся на груду устаревших бумаг). Условий для простого внесения изменений в описание процессов есть два: простая и удобная процедура пересмотра документов, а также форма документов, которая упрощает внесение изменений.
Ниже приведены возможные решения для внедрения вышеописанных принципов в деятельность организации.
Многоуровневые процессы
Безусловно, одним из главных факторов, которые делают изменения в описаниях процессов осложненными и растянутыми во времени, является необходимость утверждать их на уровне высшего руководства организации (как правило – лично первого руководителя). При том, что далеко не всегда первый руководитель имеет возможность и желание действительно анализировать содержание документа, эффективность предложенной схемы выполнения процесса. Если же описание процесса является очень детальным, он может содержать такие детали, в которые первому руководителю действительно нет смысла вникать.
Альтернатива такому подходу понятна: должна существовать многоуровневая структура документов, которые утверждаются руководителями разных уровней самостоятельно. На первом этапе такая структура может быть хотя бы двухуровневой – более общее описание процесса, которое утверждается первым руководителем, и его детализированное описание, которое утверждается владельцем процесса. При этом в первом описании определяются требования относительно выполнения процесса, выдвигаемые первым руководителем и которые являются важными для него – их выполнение он готов контролировать лично. Во втором, детализированном описании, владелец процесса определяет, как именно он будет реализовывать требования высшего руководства, как он будет организовывать процесс, чтобы обеспечить достижение поставленных перед ним целей. Такой подход позволяет более гибко руководить порядком выполнения процесса и вносить изменения в документы, в которых он описан. Кроме того, он способствует более четкому определению роли владельца процесса, определению его полномочий и их размежеванию с полномочиями первого руководителя. Если детальнее рассмотреть соотношение этих документов, можно выделить такие ситуации:
· определенная деятельность вообще не регламентирована в общем описании процесса и описывается только в детализированном (например, первый руководитель не интересуется тем, как именно проводится изучение ожиданий потребителей, все что его интересует, это требования к выходу процесса – получение дважды в год отчета, содержащего определенный объем информации; схему сбора этой информации описывает владелец процесса в детализированном описании);
· определенная деятельность обозначена в общем описании и не раскрывается в детализированном (первый руководитель определил в общем описании, что дважды в год должно проводиться анкетирование 50 наибольших потребителей и перечень вопросов для него согласовывается на совещании по стратегическому развитию; владелец процесса решил, что этой информации достаточно для него и она не нуждается в дополнительной детализации);
· определенная деятельность обозначена в общем описании и раскрыта владельцем процесса в детальном (первый руководитель определил, что дважды в год должно проводиться анкетирование ключевых потребителей по согласованной анкете и подаваться отчет; владелец процесса решил, что для успешного выполнения этой работы ему нужно детально описать порядок разработки анкет, формирования выборки потребителей, распространение анкет и контроля их возвращения и т.п.);
· определенная деятельность обозначена в общем описании, оно же содержит требования относительно ее конкретизации и уточнения в детальном описании (первый руководитель определил, что дважды в год проводится анкетирование ключевых потребителей и указал, что владелец процесса должен определить и задокументировать в детальном описании порядок составления анкет, их распространения и контроля поступления).
В дальнейшем, такая двухуровневая структура документов может развиваться до многоуровневой. Оптимальным путем для реализации этого является углубление процессного подхода: определение процессов низших уровней, их границ и владельцев. Конечно, можно создать систему, в которой детальные описания составляющих элементов процесса разрабатываются и пересматриваются руководителями отделов, цехов, участков. Но будет более эффективно, если эти работы будут выполнять те же люди, но с полномочиями владельцев процессов низших уровней. Принципиальная схема остается той же: владелец процесса высшего уровня определяет требования к порядку выполнения работ, которые он считает обязательными, а владельцы процессов низшего уровня развивают и уточняют их, определяют, как именно они будут их выполнять. В идеале, такая схема должна быть распространена на руководителей всех уровней. Конечно, она будет требовать существенного пересмотра роли руководителей низших уровней: они должны быть не только диспетчерами, которые доводят до подчиненных решения высшего руководства, и надзирателями, обеспечивающими и контролирующими выполнение этих решений, а настоящими руководителями, у которых есть понятные полномочия и которые отвечают за их эффективную реализацию.
Вспомним вышеприведенное определение процесса как наилучшей существующей практики выполнения определенных работ. Накопление знаний в процессе выполнения работы, поиск путей ее усовершенствования, выделение наиболее эффективных методов выполнения работы и обеспечение их применение – все это должно быть неотъемлемой функцией каждого руководителя. И наилучшим образом эти функции могут быть реализованы, если руководитель является «владельцем» документа, определяющего детальный порядок выполнения работы в области его ответственности и может самостоятельно вносить в него изменения (в рамках, определенных в документах, утвержденных руководителями высших уровней). А наилучшим путем для согласования таких документов, ведущихся многими руководителями на разных уровнях, является применения процессного подхода с четким определением и согласованием границ и целей процессов, их входов и выходов (а соответственно – внутренних потребителей и поставщиков, с которыми нужно согласовывать изменения).
При таком подходе постоянный пересмотр соответствующего документа становится не просто полномочием, а обязательной функцией руководителя (точнее, отражением того, что он выполняет свою функцию накопления и применения новых знаний о процессе). И здесь уже можно сказать, что если руководитель, который является владельцем процесса определенного уровня, на протяжении продолжительного времени не вносил изменений в документированное описание этого процесса, к нему должен возникать вопрос - выполняет ли он функцию владельца процесса.
Конечно, для эффективной работы описанной схемы, важно чтобы форма документов упрощала внесение изменений в них (включая обеспечение согласованности разных документов: как «по горизонтали» между документами одного уровня, которые описывают сопредельные процессы, так и «по вертикали» между документами разных уровней, которые описывают один процесс). Оптимальным кажется использование простой, графической структуры документов (в виде блок-схем, таблиц, возможно – рисунков).
Особенно удобным может быть представления документов в электронном виде. Это может позволить:
· упростить работу по отражению изменений в экземплярах действующих документов (использование классических методов управления изменениями в бумажных документах является довольно трудоемким и может отразить желание постоянно просматривать документы);
· при использовании соответствующих программных систем – автоматизировать выполнение рутинных работ, связанных с внесением изменений в процессы (проверка согласованности описаний процессов, определение влияния изменений на должностные инструкции и положение о структурных подразделениях и т.п.).