COSTCO WHOLESALE CORPORATION

. Если бы 25 лет назад двое предпринимателей устремились в ряды предприятий рознич­ной торговли, входящих в список «Forbes 500», следуя нетрадиционным и противореча­щим интуиции стратегиям, инвесторы и коллеги, вероятно, не поддержали бы этой по­пытки или, возможно, даже посоветовали новичкам-идеалистам рассмотреть другие воз­можности для карьеры. Однако когда Джеймс Синегал и Джеффри Бротман отмечают свою 25-ю годовщину в качестве соучредителей Costco Wholesale Corporation, эти идущие наперекор традициям бизнесмены являются предметом всеобщей зависти в мире роз­ничной торговли. Предлагая ограниченный набор товаров по очень низким ценам, уста­навливая минимальные торговые наценки, применяя очень высокие этические стандар­ты и поощряя работников с помощью премиальной системы оплаты труда и программ медицинского страхования, предпринимательский дуэт бросил вызов традиционным правилам и создал самый многочисленный клуб покупателей № 1 в мире.

За годы, которые прошли с момента, когда партнеры открыли свой первый магазин розничной торговли по низким ценам всего в нескольких милях от своей сегодняшней штаб-квартиры в городе Исайя, Вашингтон, Costco выросла до 488 магазинов, обслужи­вающих 48 млн восторженных владельцев карт в восьми странах. С годовым объемом продаж свыше $50 млрд и персоналом, насчитывающим около 125 тыс. хорошо мотиви­рованных и великолепно оплачиваемых работников, Costco входит в клуб лучших роз­ничных продавцов и занимает четвертое место в стране.

История роста Costco с единственного магазина в Сиэтле в 1983 г. до международной сети чрезвычайно прибыльных магазинов розничной торговли — это история образцо­вого лидерства в быстро изменяющемся мире розницы. Под умелым руководством Синегала и Бротмана Costco Wholesale Corp. развила и усовершенствовала формулу клуба покупателей, впервые примененную в 1970-х гг. Солом Прайсом, основателем калифор­нийской розничной компании Price Club. Сначала считавшийся протеже Прайса моло­дой Джим Синегал учился у него секретам крупномасштабной торговли по низким це­нам, но позднее оставил Price Club ради запуска конкурирующей компании — Costco. В 1993 г. обе компании в конце концов объединились, и Синегал превзошел Сола Прай­са в искусстве доставки нужного товара в нужное место по правильной цене.

Самым наглядным символом розничной стратегии Синегала и Бротмана являются сами магазины «Costco». С голыми бетонными полами, лампами дневного света и палле­тами товаров, уложенными штабелями до самой крыши, огромный розничный зал пло­щадью 150 тыс. кв. футов заслуживает названия «большой коробки». Посетителей не­медленно поражает бросающееся в глаза отсутствие указателей и информационных эк­ранов по всей площади огромного здания, а кассы самообслуживания и рассеянные по залу помощники-продавцы выдают простой, без всяких излишеств подход Costco к све­дению издержек до абсолютного минимума.

Но если атмосфера Costco и не вызывает особого воодушевления, то набор товаров в магазинах компании — это нечто. Пока Wal-Mart поддерживает низкие цены, a Target является мастером дешевого шика, Costco — это место охоты за сокровищами. В число вы­сококачественных товаров, проходящих через эти магазины, входят хрусталь «Waterford», кожаные изделия «Coach», куртки «Fila», шампанское «Дом Периньон», видеоплееры iPod от Apple и солнцезащитные очки от Prada. Стремление Синегала предложить товары клас­са люкс его типичным покупателям из верхнего среднего класса вдохновило мерчандайзе- ров Costco предложить некоторые необычные сюрпризы: редкие рисунки Пикассо и коль­ца с желтыми брильянтами в 10,6 карата по цене в $180 тыс. При этом водной тележке для покупок такой дорогой товар можно обнаружить вместе с множеством других вещей ироде

момент появляются в магазине в результате срочной необходимости их купить, прежде чем станет слишком поздно.

Управление розничными магазинами с постоянно меняющейся номенклатурой тре­бует неиерархической, быстрой и гибкой организации. Синегал считает каждый магазин мини-корпорацией, а каждый менеджер магазина фактически является СЕО. Эти «мес­тные СЕО» принимают быстрые, независимые решения в вопросах закупки товаров, ос­нованные на знании потребностей и желаний своих покупателей. Аналогичным образом ожидается, что работники более низких уровней принимают собственные решения, ру­ководствуясь миссией и ценностями компании и опираясь на широкий доступ к инфор­мации о товарных запасах и продажах.

Чтобы создать хорошо подготовленную и обладающую знаниями рабочую силу, Си­негал и другие руководители верхних эшелонов управленческой иерархии Costco отка­зываются от старого административно-командного метода руководства и вместо него делают упор на наставничество, мотивацию и наделение полномочиями. Синегал прово­дит около 200 дней в году, посещая магазины компании, — часто одеваясь, как обычный покупатель. Во время этих путешествий по своим магазинам Синегал выступает одно­временно как наблюдатель, номинальный руководитель, лидер и играющий тренер. Ког­да СЕО прогуливается по «скаковому кругу» — U-образному маршруту вдоль перимет­ра торгового зала, — он проверяет, пополняются ли запасы товаров и удобно ли они раз­мещены для покупателей, обсуждает продажи с менеджерами магазина и наблюдает, как рабочие делятся знаниями и решают проблемы. Такая устоявшаяся практика «прогу­лочного менеджмента» создает узы доверия и лояльности между Синегалом и его работ­никами.

Доброжелательный и мотивирующий управленческий подход Costco впечатляюще проявляет себя в системе оплаты труда и вознаграждения работников. Компания платит своим сотрудникам среднюю часовую ставку в $17 — самая высокая ставка среди роз­ничных дискаунтеров, — одновременно покрывая 92% стоимости медицинской страхов­ки. Результатом этого является высокая производительность труда и низкая текучесть кадров. Работники Costco имеют репутацию самых производительных и лояльных во всей розничной торговле.

Победоносная розничная стратегия, гибкая организация, образцовое руководство и хорошо оплачиваемые работники — вот те уникальные качества, которые поставили Costco Wholesale Corporation на первое место в своем классе. По мере изучения курса ме­неджмента вы продолжите читать о выдающемся руководстве основателей Costco и по­знакомитесь с планированием инноваций, организацией работы и методами управления и контроля, которые компания использует для опережения конкурентов и продвижения этой организации к будущим успехам.

2.Whole Foods
Основан в 1980 г. в Остине (Техас) Кол-во магазинов: 163 (154 в США) Общий оборот компании: $3,9 млрд (2004 г). Средний размер магазинов: 3,2 тыс. кв. м Средний оборот одного магазина: $25 млн Кол-во служащих компании: 28 тыс. человек

Американская компания Whole Foods Market 25 лет назад напоминала оптовую базу торговли пищевыми продуктами. Основными ее заказчиками в то время были предприятия быстрого обслуживания и маленькие заведения с невысоким средним чеком. А в недавно открывшемся на Манхэттене весьма дорогом магазине Whole Foods почти половину всех площадей занимает ресторан, где можно купить суши, пиццу, салаты, супы, кофе и др. Профессионалы от общепита и торговцы продуктами питания со всего мира совершают сюда паломничество. Многие рестораны и кофейни, расположенные вблизи Сolumbus Circle (Манхэттен), испытывают тревогу от соседства с таким конкурентом.. Корпоративная интернет-страница Whole Foods определяет миссию компании следующим образом: «удовлетворение потребностей клиентов, выдающееся качество работы всех членов команды, рентабельность инвестиций, оздоровление окружающей среды, содействие развитию общества».
Укрепление рыночных позиций Whole Foods Market (сегодня это наиболее динамично развивающаяся сеть розничной торговли продуктами питания в США) стало вызовом тем, кто видит возможность для роста деятельности супермаркетов лишь в увеличении торговых площадей и наращивании продаж, а не в увеличении спектра услуг и интеграции новых видов деятельности.
Со слов бригадира смены продавцов магазина Иона Лумиса, им приходится последовательно расширять торговые площади, что обусловлено прежде всего увеличением на 40% объема продаж готовых к употреблению блюд в последние два года.
С момента открытия в 2001 г. в магазине
в Woodland Hills уже три раза перестраивали отдел готовых блюд, увеличив в результате торговый прилавок расфасованных блюд более чем на семь метров.
В разных частях магазина устанавливаются специальные стенды, на которых выигрышно выложены блюда, например свежее филе лосося в окружении гарнира из овощей, наилучшим образом сочетающихся с рыбой. «Современное предложение готовых к употреблению блюд сильно отличается от торгового предложения небольших гастрономических магазинов, где еда зачастую смотрится, если так можно выразиться, уставшей. А ведь свежесть и питательная ценность такой продукции имеет определяющее значение», – говорит Рой Баттерворс, шеф-повар, автор множества статей и один из консультантов National Grocers Association.
«Персонал современных супермаркетов вынужден сейчас осваивать секреты приготовления весьма изощренных блюд, не уступающих по всем характеристикам ресторанным, – пишет в одной из своих статей Баттерворс. – В результате предприятия розничной торговли продуктами питания постепенно становятся специалистами и в ресторанной области. Для них это прежде всего дополнительный рынок». Реализация готовых блюд удобна для потребителей, к тому же они получают возможность приобретать продукцию, по качеству сопоставимую с ресторанной, по цене приблизительно вдвое меньшей. Неудивительно, что занятые люди, да и целые семьи отдают предпочтение именно такому питанию.
В компании стремятся поддерживать имидж сети розничной торговли натуральными продуктами питания, заслуживающей доверия потребителей. Согласно пресс-релизам Whole Foods, вся продукция подвергается жесткому контролю, например, рыба закупается только у рыболовецких предприятий, получивших одобрение Совета по рациональному использованию ресурсов моря (независимый международный орган сертификации). «Whole Foods сумела пройти длинный путь и выстроить крупную, преуспевающую, современную бизнес-структуру. Когда-то это была узкоспециализированная компания, персонал которой все время сновал по складу, отыскивая нужный стеллаж с товарами. Они действительно стали настоящими профессионалами своего дела и научились получать дивиденды не только от торговли экологически чистыми продуктами питания, но и от рационального управления бизнесом

Whole Foods сумели превратить муторное хождение по магазинам в приятный процесс. Почти половину торговых площадей занимает ресторан-буфет с блюдами высокого качества, который хорошо подходит для поздних завтраков и обедов. В феврале текущего года в только что построенном нью-йоркском Time Warner Center открылся, пожалуй, самый яркий филиал сети.
Этот супермаркет занимает площадь
6 тыс. кв. м и по праву считается крупнейшим в городе, причем половина площади отведена под ресторан, рассчитанный на 250 посадочных мест. На фуд-корте расположились суши-бар (обслуживают 11 человек), пицца-бар, где можно отведать 14 видов пиццы, кофе-бар, салат-бар, представленный 40 различными позициями. Кроме этого, в дневное время здесь функционирует бар горячих блюд, в котором есть отдельные секции азиатской, индийской и латинской кухонь.
На презентации нового предприятия Джон Маккей не скрывал своего удовлетворения: «В Time Warner Center мы создали самый крупный по объему продаж ресторан в США. Этот филиал даст нам настоящую известность». Предприятия быстрого обслуживания, кафетерии и небольшие кафе, расположенные неподалеку, уже почувствовали себя неуютно. «Городские жители, как правило, совершают покупки в обеденное время. В Whole Foods теперь они могут успеть сделать покупки, не жертвуя своим обедом. Я понимаю, что это крайне удобно, но именно на этом мы теряем нашу прибыль», – делится своими тревогами владелец расположенного по соседству кафетерия Джордж Микарантелле.
В то время как владельцы других супермаркетов теряют рыночные позиции под натиском низкобюджетного гиганта Wal-Mart Stores Inc., Whole Foods умудряется наращивать объемы продаж, хотя многие покупатели у кассы испытывают потрясение: благодаря высокому уровню цен Whole Foods получила еще одно популярное имя – Whole Paycheck, что можно перевести как «оставь зарплату».
«Отправляясь туда за покупками, вы рискуете уйти с пустыми карманами. Только аренда в Time Warner Center ежегодно обходится Whole Foods в $4 млн. Стоит иметь в виду, что около 90% потребителей конкретного магазина – это люди, живущие в радиусе пяти кварталов от него. Несложно подсчитать, что для супермаркета размера Whole Foods этого недостаточно», – делится своими соображениями Джон Катсиматидис – владелец сети супермаркетов Gristede’s (50 точек на Манхеттене). Впрочем, представители Whole Foods думают по-другому. «Результаты деятельности нашего филиала на Columbus Circle в среднем на 10–20% выше ожидаемых», – опровергает своего конкурента президент Whole Foods в Северо-Атлантическом регионе Дэйв Ланнон. Это означает дополнительные продажи на уровне около $1 млн в неделю. «Мы отслеживаем демографические данные. Показательной величиной для нас является процент населения, готовый принять нашу концепцию. И особенно нам важно мнение людей с высшим образованием, а в Нью-Йорке их концентрация высока, как ни в одном другом городе», – говорит Ланнон.

Tesco

«Представляйте ценность для клиента, и он будет верен вам всю жизнь».

Компания Tesco cегодня:

Ритейлер №1 в Великобритании, и одна из 3-х крупнейших торговых компаний в мире. Имеет более 15 млн. постоянных покупателей, более 2 700 торговых точек находятся по всему миру, включая Таиланд, Южную Корею, Китай, США, Турцию, Польшу, Венгрию и т.д. Сайт tesco.com – один из крупнейших продуктовых интернет-магазинов в мире. Кроме этого, Tesco является одним из самых популярных брендов в Англии.

Фундамент успеха

Проект «Клубная карта» проходил под грифом «секретно». Для сохранения этого статуса, команду компании разместили в отдельном офисе в тихом и неприметном городе. 3 месяца они днями и ночами трудились над созданием эффективной программы лояльности. Перед тем, как внедрить «Клубную карту», команда специалистов Tesco запустила пилотный проект, целью которого было определить, как покупатели отнесутся к такому нововведению. В 1993 году проект запустили в 3-х магазинах, а к 1994 – он расширился до 11 точек.

Итоги проекта оказались поразительными: 80% продаж в магазина-участниках совершались с «Клубной картой». По результатам эксперимента совет директоров решил запустить программу лояльности на национальном уровне, распространив на все без исключения сетевые магазины.

Перед масштабным запуском программы создатели секретного проекта провели тренинги для сотрудников. Главной целью тренингов было не только обучить персонал техническим аспектам, но и донести мысль, что успех «Клубной карты» напрямую зависит от энтузиазма и качества работы каждого сотрудника.

Чтобы участвовать в программе, надо было лишь заполнить анкету, которую можно найти в любом магазине Tesco. К анкете сразу же была прикреплена карта с магнитной полосой, благодаря которой происходила идентификация покупателя. Это было необходимо для сбора следующих данных:

• Кто покупатели,
• Что покупают,
• Как покупают,
• Где живут,
• Какой стиль и образ жизни ведут,
• Какая их покупательская способность,
• Какие жизненные ценности преследуют,
• Сколько тратят.

Вся информация о покупках попадала в личный профиль клиента. Мощная система аналитики на основе этих данных позволяла создать четкий портрет покупателя и персонализировать общение с ним.

Метамаркетинг в Tesco

Метамаркетинг– это меры, которые направлены на продвижение товара или услуги, посредством создания самостоятельных и самоокупаемых активностей, востребованных потребителем и обладающих ценностью для него.

Спустя год после старта клубной карты, компания Tesco решила модернизировать и усовершенствовать данный проект. Идею для инноваций подсказали сами покупатели: с помощью карты они хотели не только накапливать баллы, но и иметь возможность расплачиваться за свои покупки. В результате, в течение нескольких лет клубная карта эволюционировала с простой карты для накопления баллов в огромную программу Tesco Personal Finance и Банк Tesco/

Каждый участник программы получал карту Tesco Visa, которой мог расплачиваться в любой точке мира. Помимо этого, Tesco предлагала выгодные условия для депозитных вкладов (годовая процентная ставка в размере 16,9%) и низкие ставки по кредитам. Также каждая совершенная транзакция давала пользователю дополнительные балы.

Tesco удалось реализовать модель Win-Win, при которой выиграли все. Покупатели получили дополнительные привилегии и сервис. Компания, в свою очередь, получала кредиты от своих же клиентов. Отныне покупатели платили Tesco за товар, который они еще даже не купили.