Мотивация и стимулирование труда

Основные функции управления

 

Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, опре­делить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления. Каждая управлен­ческая функция наполнена характерным для нее объемом и содер­жанием работ и имеет специфическую структуру, в рамках кото­рой она реализуется. Функция управления подчиняется логическо­му алгоритму, четкой последовательности регламентированных действий.

Функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач и, наконец, маркетинг, выделен­ный недавно в самостоятельную функцию управления (рис. 7).

Функции управления

Организация

Планирование

Мотивация

Контроль

Маркетинг

 

Рис. 1. Функции управления

 

Существует и более детализированная классификация фун­кций управления.

Действительно, можно выделить как самостоя­тельные многие производственные функции, такие, как бухгал­терский учет, научно-исследовательские и опытно-конструктор­ские работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции, распорядительство (командова­ние), руководство, коммуникация, исследование, оценка, приня­тие управленческого решения, представительство, ведение пе­реговоров, заключение сделок. Любая классификация не являет­ся абсолютной, всегда в ней могут существовать смыкающиеся и даже перекрывающие друг друга элементы. Рассматриваемая классификация управленческих функций является наиболее об­щей и отражает важнейшие этапы организации управленческого процесса.

Понятие функции управления появилось еще в эпоху станов­ления основ научного менеджмента.

Французский ученый Анри Файоль выделял следующие основные функции менеджмента: пред­видение (прогнозирование), организация, распорядительская дея­тельность (администрирование), координация (согласование) и конт­роль.

Важно, что функции управления определяют деятельность, направленную на организацию выполнения мероприятий по уп­равлению объектом (в соответствии с происхождением самого тер­мина от латинского functio — исполнение, деятельность, соверше­ние). Существенно и то, что логическая последовательность вы­полнения работ, определяемая функциональной структурой управ­ленческого процесса, составляет сущность технологии управления.

Основная цель, содержание любой управленческой функции состоит из двух компонентов:

1) анализа состояния системы, контроля ее основных пара­метров, количественного определения тех факторов, которые вы­водят систему из состояния равновесия, и причин их появления;

2) определения состава мероприятий, направленных на опти­мизацию процесса управления.

Весьма просто эта задача решается в системах автоматиче­ского регулирования и управления, когда датчики четко фикси­руют малейшие отклонения от заданных параметров и с помощью обратной связи передают информацию управляющим органам. Но как сложны эти процессы, если элементами системы управления являются не послушные воле человека машины, а сами люди!

 

Организация управления

 

Организация — обеспечивающая функция управления, направ­ленная на создание необходимых условий для достижения целей. Основные задачи организации: сформирование структуры органи­зации и обеспечение ее деятельности финансами, оборудованием, сырьем, материалами и трудовыми ресурсами. При изменении ус­ловий внешней среды зачастую приходится перестраивать органи­зационную структуру, чтобы улучшить ее соответствие потребно­стям гибкого производства, упростить ее или, наоборот, ввести новые структурные элементы. Основной показатель высокой орга­низации управления — ее быстрая реакция на изменения внешней среды, особенная чувствительность к достижениям научно-технического прогресса, к рыночной конъюнктуре.

Термин "организация" (от лат. organize — придаю стройный вид, устраиваю) имеет двоякий смысл. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономичес­кой, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях. В то же время другое значение этого слова — некое объединение, кол­лектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих для всех членов этого коллектива целей. Но любая органи­зация должна располагать такими важными ресурсами, как капитал, информация, материалы, оборудование и технология. Не меньшую роль для успешной деятельности организации играет и наличие устойчивых связей между членами коллектива, общих для всех правил и культуры поведения. Успех функционирования организации зависит от сложных, переменных факторов внешней среды: экономических условий, применяемых техники и техноло­гии, конкурирующих организаций, связи с потребителями, действующей системы маркетинга, правительственных и правовых актов и т.д.

Управленческая деятельность человека во многом зависит от организационных начал, самый мудрый приказ будет лишь фик­цией, если не организовано его исполнение, исполнителю не ясна его цель и он не подкреплен мотивацией. Вспомним ответ Екатери­ны II на вопрос, почему дворянство так безоговорочно выполняет ее решения: "Потому, что я велю им лишь то, чего они сами хо­тят".

В общем случае задачу организации управления на любом уровне можно определить как обеспечение перехода из имеюще­гося состояния в желаемое. Если в n-мерном пространстве обозна­чить какие-либо желаемые экономические или другие показатели и их значения векторами (а₁ а₂,... a_n), то задачей организации управления является определение способов, с помощью которых можно перевести с наименьшими затратами и в минимальные сро­ки имеющиеся в действительности показатели (b₁ b₂ ... b_n)в плани­руемое состояние. Теоретическим фундаментом научных вопросов организации и управления производством являются методы кибер­нетики, теории систем, системотехники, праксеологии и бионики. Весьма плодотворным с теоретической и практической точек зре­ния явилось предложение известных американских специалистов в области менеджмента Т. Питерса и Р. Уотермана [101] рассматри­вать организацию как единство семи основных переменных: струк­туры (structure), стратегии (strategy), системы и процедур управ­ления (systems), совместных, т.е. разделяемых всеми, ценностных установок (shared values), совокупности приобретенных навыков, умения (skills), стиля управления (style) и состава работников, т.е. системы кадров (staff).

 

Рис. 8. Схема 7-С компании "Маккинси"

 

На рис. 8 приведена известная схема 7-С, или, как ее шутливо окрестили, "счастливый атом", позволяющая наглядно пред­ставить основные компоненты и проблемы организации.

В мировой экономике и науке управления весьма велик диа­пазон взглядов и образцов организации деятельности коллективов и предприятий (вплоть до государства в целом). Разработаны и практически реализованы множество методов организации управ­ления при различных подходах к вопросам собственности и разной степени демократизации общества. С исторической точки зрения совсем недавно, всего лишь около ста лет назад, владельцы соб­ственности распоряжались ею единовластно и были вправе вво­дить любые формы управления, не считаясь при этом с мнением общества. Владелец мог продать свое предприятие или его часть, закрыть его, изменить его ориентацию на выпуск другой продук­ции, внедрить новую технологию, средства механизации и автома­тизации, уволив при этом сотни рабочих. Судьба целых регионов и даже стран зависела от воли владельца (как было, например, с Аляской).

Сегодня владелец собственности, будь это один хозяин или группа лиц, при реализации принципиальных, стратегических пла­нов обязан считаться с интересами коллектива своего предприятия и обеспечивать такую организацию работ, которая отвечала бы правовым положениям, действующим в стране, решениям проф­союзов или других общественных организаций. Участие коллекти­ва в организации управления принимает самые различные формы (концепция "народного капитализма", при которой каждый работ­ник является акционером предприятия и все его члены имеют об­щие интересы; шведская идея "участия в собственности", когда часть прибыли компании переводится в фонды, подконтрольные профсоюзным организациям; японский метод перевода части акци­онерного капитала в пенсионный фонд, принадлежащий рабочим, и т.д.). Современная концепция организации управления подразу­мевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений, а коллегиальный стиль управления дает предприятию значительные преимущества.

Член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели предприятия и контролировать методы реализации этих це­лей.

Не следует строить иллюзии, что участие компетентных, активных и профессионально подготовленных членов коллектива оказывает решающее воздействие на принятие управленческих решений, все-таки это прерогатива высшего руководящего звена. Но специалисты оказывают существенное влияние на процессы стратегического управления, они вносят свои предложения, дебатируют все за и против различных альтернатив, оценивают проекты и варианты, выявляя таким образом наилучшие решения. Известный социолог Мишель Поль в книге "Участие работни­ков в промышленности" предлагает модель организации производ­ства, которая описывается системой уравнений, учитывающей сле­дующие ключевые независимые переменные:

Р = f (L, U),

L = f (E, T),

U = f (P, L, G, I),

где Р — участие рабочих в организации производства и контроле, L — скрытая власть (неформальное лидерство, общественное мне­ние, так называемая "власть подчиненных" и другие факторы), U — оценки деятельности со стороны администрации и коллекти­ва, Е, Т — технологические факторы; G — правительственные акты и действия, I — более общие идеологии. Анализ разработанной Полем системы уравнений показывает важную роль участия кол­лектива в организации производства, его сознательного, творчес­кого отношения к задачам организации.

Современное общественное производство России ощутимо страдает из-за слаборазвитой системы самоуправления, из-за не­достаточного вовлечения в управление производством и обществом широких демократических сил, хотя важность принципов демок­ратии проповедуется со всех трибун.

 

Планирование

 

Не будет преувеличением утверждение, что планирование является основой всех жизненных процессов. Генетическая основа всего живого есть план, программа, алгоритм этапов развития организма, четкая программа заложена в семени, и именно она определит тип растения, чудо его появления на свет, цветение, плодоношение и умирание.

Планирование является важнейшим этапом процесса уп­равления, определяющим цели (предприятия, коллектива, лично­сти), наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных задач.

Наиболее ответственной задачей планирования является прогнозирование или, как часто называют его американские специа­листы, стратегическое планирование (кстати, слово стратегия происходит от греческого strategos — "искусство генералов", стра­тегов). Прогнозирование должно обеспечить решение поставлен­ной стратегической задачи, добиться определенной цели с помо­щью научного предвидения на основе анализа внутренних и вне­шних связей организации, изучения экономических тенденций. Вот что говорят об этом классики: "Предвидеть — значит управлять" (Блез Паскаль); "Знать, чтобы предвидеть, предвидеть, чтобы управлять" (Огюст Конт). Никколо Макиавелли утверждал, что управлять — это заставить верить, и видел в этом одну из важ­нейших задач руководителя.

Прогнозирование является важнейшим инструментом приня­тия стратегических управленческих решений на основе анализа системы показателей: качественных (их часто называют ориенти­рами) и количественных (заданий). Основная задача стратегического планирования — определение путей и методов достижения по­ставленных целей.

Другой составляющей научного планирования является моделирование состояния управляемой системы, которое служит своеобразным аналогом эксперимента в естественных науках. Основной задачей научного программирования в планировании является раз­работка алгоритма реализации функций управляемой системы.

Традиционно планирование состояло из нескольких стадий: скрупулезная и объективная оценка состояния дел в организации и определение ее возможностей; определение цели (основной и промежуточных, второстепенных) и способов ее достижения и, нако­нец, выбор методов оперативного контроля. Такова принципиаль­ная модель планирования для любых масштабов деятельности — от государственного до семейного.

Перспективы

Выполнение по проектам

Оперативный контроль

Стратегический контроль

 

Рис. 9. Схема стратегического планирования [29]

 

Кажется, что составление плана — ясная и даже рутинная работа. В любой семье, которая располагает определенной месяч­ной суммой доходов, всегда продумываются статьи неизбежных расходов, т.е. составляется месячный, а иногда и перспективный финансовый план. В доперестроечное время процедура планирова­ния тоже была достаточно ясной и четко регламентированной. В конце календарного года все предприятия отрасли получали кон­трольные цифры плана и плановики составляли годовой план с поквартальной и месячной разбивкой. Цель, т.е. контрольные циф­ры, определялась "наверху", в главке или министерстве, а руко­водитель предприятия мог только ритуально стенать, уверяя всех, что план завышен, и просить дополнительный фонд зарплаты и материальные ресурсы. Основная характерная черта планирова­ния при командно-административной системе — директивность — была инструментом реализации единой плановой системы, показа­тели которой должны были выполняться "любой ценой" для беспе­ребойной работы всего народного хозяйства страны.

В конкурентной среде предприниматели современной России должны иначе подходить к формированию производственного плана и тщательно изучать опыт европейского, американского и японс­кого менеджмента. Теперь нет команд сверху, нет и контрольных цифр и ответ на вопросы, что, как и когда следует производить, должно дать само предприятие. Сейчас конкурентоспособность предприятия определяют не только товар и экономичность его производства, но и система планирования, методы достижения целей и стратегического прогнозирования. Показателен опыт изве­стной корпорации "Ксерокс", которая еще в 1981 г. смело заявила, что основной стратегической целью ее деятельности является ав­томатизация рутинного конторского труда, хотя тогда 95% ее продаж приходилось лишь на обычные копировальные машины.

Таким образом, планирование на современном предприятии осуществляется, в несколько этапов: 1-й этап — определить ры­ночный спрос на продукцию, т.е. включаются механизмы марке­тинга, системы прогнозирования спроса и изготовления продукции на основе этого прогноза. Какова ситуация во внешней конкурент­ной среде, на какой товар есть спрос, каковы ожидания потреби­телей? Итак, ориентир на потребности рынка и в итоге ¾ опреде­ление целей и комплекса задач, которые необходимо решить для достижения этих целей. 2-й этап — провести тщательный анализ номенклатуры выпускаемых предприятием изделий, внести необ­ходимые корректировки в номенклатурный план, определить готовность производства к освоению новых изделий. Вновь ориента­ция на спрос. 3-й этап — принять решения об освоении новых или усовершенствовании старых задач и программ, привести в соответствие с рыночным спросом объем производства и график вы­пуска изделий, т.е. опять используются данные маркетинга.

В результате планирования определяются задачи, которые нужно решать для наиболее эффективного функционирования предприятия, ориентированного на сбыт, на потребителя. Фирма гама, без руководящих указаний сверху, осуществляет маркетинг и определяет стратегию управления производством. Американский менеджмент требует обязательного участия в процессе формиро­вания производственного плана работников служб оперативного управления, т.е. тех, кто будет отвечать за практическую реали­зацию плана.

Несомненна сложность, многовариантность реализации любо­го этапа планирования. При этом необходимая точность, оптималь­ность расчетов чаще всего зависят от искусства применения методов алгоритмизации, программного обеспечения и масштабности использования средств компьютерной техники. Хорошо сбаланси­рованный план, к разработке и оценке которого желательно привлекать возможно большее количество компетентных специалистов, дает великолепные результаты немедленно, еще до его вне­дрения. Сразу же вырисовываются истинные возможности органи­зации, ее резервы и слабые места, этапы предстоящего пути и сама цель, стратегия коллектива. Обоснованно составленный план является мотивированным стимулом труда коллектива, создает уверенность в сопричастности к достижению целей у большинства работников (об этом мы еще будем говорить, рассматривая особен­ности организации работ ведущих фирм Японии).

Основная деятельность коллектива направлена на реализацию поставленных задач, и опытные сотрудники, не входящие в выс­шее звено управления, далеко не всегда рискнут ревизовать стра­тегическую программу организации, кроме особых, экстремаль­ных ситуаций. Новобранец часто пытается оценить дислокацию и направление удара противника, но старый солдат спокойно вы­полняет свои привычные обязанности, проверяет наличие боепри­пасов, чистит, проверяет свое оружие и готовится добросовестно выполнить свой воинский долг.

Однако любой, даже самый лучший стратегический план — не догма, жизнь может и будет вносить в него неожиданные кор­рективы (например, при необходимости реорганизации предприя­тия, при угрожающем сокращении жизненного цикла товара, не­ожиданных демаршах конкурентов и т.д.).

Коснемся немного подробнее разработки основных этапов планирования, требующих опыта и искусства управления. Основой любого вида планирования, а тем более стратегического является объективный анализ состояния и возможностей организации. Этот анализ затрагивает буквально все стороны деятельности органи­зации: ход производства, систему управления, финансовое поло­жение, состояние рынка и сбытовую деятельность и т.д. Цель ана­лиза — выявление потенциальных возможностей, имеющихся ре­зервов, причин неудач. По многим причинам результаты подобно­го анализа имеют устойчивую тенденцию к завышению результа­тов и затушевыванию негативных сторон деятельности предприятия. Цель должна быть определена четко, конкретно; должны быть установлены цифры, сроки и исполнители. Совершенно недопус­тима подмена конкретных цифр призывами "усилить, улучшить, обратить особое внимание", что было так характерно для советс­кой управленческой фразеологии (хотя японский менеджмент так­же склонен к общим формулировкам). Психологически важно ори­ентировать коллектив на высокие цели и на крупномасштабные задачи. Служение высоким целям и идеалам способствует росту самоуважения и развитию корпоративности, тем более что прак­тика показывает, что во многих случаях цели недопустимо зани­жаются.

Если центральной задачей планирования является удовлетво­рение спроса на выпускаемую предприятием продукцию при ми­нимизации издержек производства, то эта цель может быть дос­тигнута различными способами — в зависимости от стратегии пред­приятия на плановый период. В тех случаях, когда объем выпуска­емой продукции стабилен и спрос на продукцию имеет небольшую амплитуду колебаний, численность рабочей силы, структура уп­равления и плановые показатели остаются постоянными. Увы, пе­риоды такой "райской жизни" бывают редки, значительно чаще нестабильный рынок диктует свои требования и приходится изме­нять объемы выпускаемой продукции по значительной части но­менклатуры, стараясь сохранить численность рабочей силы посто­янной. Сделать это удается не всегда, и часто при изменении объе­мов выпускаемой продукции приходится изменять и численность производственного персонала путем организации сверхурочной работы, предоставления отгулов или привлечения субподрядчиков. Такая стратегия характерна для трудоемких процессов, не требу­ющих квалифицированного труда, и при сезонных работах.

Как добиться достижения поставленных целей? Как сокра­тить сроки и уменьшить финансовые, материальные и трудовые затраты? На этом этапе и определяется талант руководителя, его умение побудить коллектив мыслить творчески, искать нестандар­тные пути решения возникающих проблем.

В выборе лучшего среди множества альтернативных вариан­тов надежной основой должна служить компьютерная техника и действующая нормативно-информационная база данных. Не мень­шую роль играет и искусство общения, стимулирование коллек­тивного творчества, умение не только говорить, убеждать, но и слушать.

Судьба реализации долгосрочного планирования и прогнози­рования находится в руках специалистов оперативного управле­ния и контроля, которые осуществляют непрерывную коррекцию и выдают информацию об отклонениях фактического производства от плановых показателей.

Основоположник научного менеджмента Тейлор придавал осо­бое значение функции планирования: "Завод должен управляться не столько директором-распорядителем, управляющим или началь­ником мастерской, сколько плановым отделом. Ежедневная работа" всего завода должна направляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере, в теории завод мог работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и его помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца". И сегодня зачастую на многих производственных предприятиях и фирмах начальник планового отдела — ключевая фигура в орга­низации оптимального режима работы и достижении высокой эф­фективности труда.

В последнее время, явно под влиянием заокеанских коллег, дополнительно к традиционным плановым документам стал разрабатываться бизнес-план. Если комплекс плановых документов предназначен для внутреннего пользования и некоторые его разделы носят конфиденциальный характер, то бизнес-план является ско­рее визитной карточкой фирмы и адресован в основном инвесто­рам, возможным партнерам и банкам. Главная задача бизнес-пла­на не только отразить стратегию деятельности фирмы на какой-либо плановый период, но и показать финансовую надежность, основательность, солидность предприятия.

Бизнес-план открывается краткой характеристикой производ­ственно-экономической деятельности фирмы, описывает ее воз­можности, актуальность и качество выпускаемой продукции, ран­жирует основные цели по степени их важности, ее научный и финансовый потенциал, совместную деятельность с партнерами и т.п.

Далее приводятся некоторые данные маркетинговой програм­мы (не являющиеся коммерческой тайной): тактика выхода на ры­нок, деятельность каналов распределения, политика цен, конку­рентоспособность товара, рекламные мероприятия, прогнозы объе­мов продаж и т.д. Этот раздел весьма важен, так как он демонст­рирует не только цели предприятия, но и способы их реализации.

В разделе "Производственный план" рассматриваются про­блемы обеспечения производства необходимыми ресурсами (сырье, комплектующие изделия и их поставка, энергоносители), техно­логия изготовления товара, экологичность производства. Здесь же отражаются вопросы управления и организации производства (иног­да эти вопросы являются самостоятельным разделом): организаци­онная структура управления, действующие технические средства управления и оргтехника, мотивация и стимулирование труда.

И, наконец, анализируются юридические аспекты деятельно­сти предприятия, правовая защищенность и некоторые данные финансового плана. Бизнес-план завершает краткое резюме, где подчеркиваются основные достоинства, гарантии высокоэффектив­ной деятельности фирмы и получения ею прибыли.

 

Мотивация и стимулирование труда

 

Мотивация — комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достиже­ние индивидуальных или общих целей организации. При всей про­стоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые застав­ляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопре­деленны и сложны. Знаменитый метод кнута и пряника, принцип материальной заинтересованности или социалистическая система моральных (в первую очередь!) и материальных стимулов не все­гда давали ожидаемые результаты. Эффективная работа предпри­ятия зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность постав­ленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение про­фессиональной квалификации работающих. В начале XIX в., проводя свой знаменитый эксперимент на текстильной фабрике в Нью-Ленарке, Роберт Оуэн появился в цехе с лентами трех различных цветов и молча прикреплял красные ленты к станкам лучших рабочих, зеленые — к станкам рабочих со средними показателями, а желтые — к не выполняющим нор­му. Через два месяца, не прибавляя рабочим зарплату, не прибе­гая к угрозам и не вводя никаких технических усовершенствова­ний, Оуэн достиг желаемого: на всех станках красовались только красные ленты, т.е. нормы выполнялись всеми рабочими.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, по­лучившей конкретное задание, будет реагировать на него по-сво­ему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и сте­реотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под вли­янием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего им­пульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образова­ние, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы опреде­ляют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще фор­мируются под воздействием моды, принятых в данной среде ма­нер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воз­действия.

Эффективность деятельности человека зависит от многих слож­ных факторов, среди которых основную роль играют: четкое пони­мание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих за­интересованность работника в его труде. Эту зависимость эффек­тивности труда (Е) от перечисленных факторов можно выразить следующей функцией:

Е = f (C V S)

где С — цель деятельности личности, важность и значимость достижения поставленной задачи;

V — вероятность достижения цели;

S — ожидаемое вознаграждение при достижении цели.

Формула убедительно доказывает важность предварительной информированности работника об актуальности поставленной пе­ред ним задачи, о степени сложности достижения цели и о вознаг­раждении, которое будет итогом его деятельности.

Если расширить рассмотренные зависимости до уровня пред­приятия, коллектива, то его деятельность можно наглядно пред­ставить в виде следующей схемы (рис. 10).

 

			Методы управления		Система мотивации		Подбор кадров
		Эффективность деятельности организации

 

 

Рис. 10. Эффективность деятельности организации

 

Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды, опасения. Если руководи­тель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотива­цию деятельности человека a priori обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут ме­няться (об этом подробнее — при изучении известной пирамиды потребностей Абрахама Маслоу). Влияние внешних факторов, по­требностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию че­ловека рассматривается многими мотивационными теориями (тео­рии ожидания, равенства, двух факторов Герцберга и т.п.), но ни одна из них не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе и служить основанием для разра­ботки практических рекомендаций — слишком сложен внутренний мир человека!

Любой человек нуждается в понимании и самоутверждении, редко можно встретить человека, недовольного своим интеллек­том. Жизненный успех воспринимается нами как безусловное под­тверждение значимости собственного "Я", а большинство неудач мы объясняем несовершенством окружающей нас жизни, ошибка­ми или противодействием системы. Каждый поступок чем-то и как-то мотивирован и нуждается в оценке самого человека и окружа­ющих его людей. Причем отрицательная оценка поступка, особен­но применение каких-либо санкций, вызывает часто непредсказуемую, неуправляемую реакцию. Наказание редко дает воспитательный эффект, обычно человек лишь учится, как избежать в дальнейшем ответственности за свой поступок. Положительная оцен­ка поступка, особенно безотлагательная, не только формирует поведение, но и удовлетворяет нашу естественную потребность в повышении самооценки.

Хрестоматийный пример важности немедленной положитель­ной оценки приводится из истории американской компании "Фоксборо", когда в кабинет президента пришел разработчик с прекрас­ным опытным образцом изделия и президент, не зная, как отбла­годарить ученого, протянул ему банан. С тех пор значок в виде золотого банана стал высшим отличием компании. Опыт работы одной американской промышленной компании показывает [32], что наряду с крупными денежными премиями практикуется награж­дение почетным значком или помещение портрета особо отличившихся сотрудников в Зале славы или в вестибюле компании (напрасно так осмеивались Доски Почета на предприятиях СССР!). Иногда с успехом применяется и такой простой метод повышения производительности и стимулирования труда: если при норме пла­нового задания, скажем, равной 9 деталям в день, объявить, что работник, изготовивший 10 деталей, свободен и может раньше уйти с работы. Практика показывает, что большинство рабочих охотно соглашаются с этими условиями.

Социологи различных стран с тревогой констатируют увели­чение числа людей, которые вообще не имеют мотивации к обще­ственно полезной деятельности или избегают различными способа­ми любого вида работы. Это не только "панки", "бомжи" и нищен­ствующие по различным идеологическим мотивам, но и дети обес­печенных родителей, имеющие возможность жить за их счет. В книге немецкого психолога Петера Вайлера "Кто же те люди, которые хотят меньше работать?" дается их характеристика: не подвержены мотивации 27% из общего числа жителей, из них 75% моложе 35 лет; самый низкий уровень образования; томимые ску­кой, они находятся в постоянном поиске новых соблазнов; подвер­жены идеологии разного толка; тяга к творчеству отсутствует; представляют опасность для общества. На основании этих данных немецкий консультант по менеджменту и предпринимательству М. Биркенбиль дает следующую рекомендацию: "Какой же вывод можно сделать для руководителей предприятий? По моему мне­нию, он таков: не подверженные мотивации должны быть "отфиль­трованы", так как предприятие — не благотворительное обще­ство". Сурово, весьма спорно и жестко, но увеличение числа де­морализованных и действительно опасных для общества людей, особенно среди молодежи, — непреложный факт, и думать над этой проблемой обязано все общество.

Каждый член коллектива имеет право получить возможность не только обеспечить свое материальное благополучие, но и реа­лизовать свои профессиональные знания, полностью проявить свои индивидуальные способности. Реализация этого права является лучшей формой социальной мотивации.

Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руково­дитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбира­ется в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников.