Под технологической стратегией предприятия понимается комплекс стратегических решений, определяющих, во-первых, технологический тип предприятия и, во-вторых, тип технологической динамики предприятия.
Другими словами, технологическая стратегия – это стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
Технологическая стратегия состоит в определении позиций предприятия в области исследований и разработок новых технологий и товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке и продаже.
Перечень видов и вариантов технологической стратегии предприятия:
1. Стабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования («технологический тип предприятия»);
2. Отсутствие стабильной технологии («конъюнктурный тип»);
3. Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике («маркетинговый тип»);
4. Обновление технологии на базе собственных результатов НИОКР;
5. Обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР;
6. Обновление технологии с учетов технологических разрывов.
При формировании технологической стратегии особое значение приобретает учет конкурентных позиций предприятия, т. е. учет товаров-заменителей – изделий, производящихся по совершенно иной технологии, чем выпускаемые предприятием сейчас, но удовлетворяющие сходные функциональные потребности покупателя.
Технологическая стратегия, как одна из составляющих общей стратегии развития организации должна действовать взаимосвязано и гармонично с остальными функциональными стратегиями, и их согласованная деятельность должна быть направлена на достижение единых конечных результатов.
Инновационная стратегия
Инновационная стратегия – это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.
Инновационная стратегия или стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.
Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из радикальных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных стратегий:
- продуктовые
- функциональные
- ресурсные
- организационно-управленческие
Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации.
Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах.
После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней все проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.
Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии предприятия. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.
Инновационная стратегия играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что корпоративная стратегия для компании в целом (табл. 4.1).
Таблица 4.1
Сравнение функций корпоративной стратегии и стратегии НИОКР [5, с. 89]
| Сфера влияния | Корпоративная стратегия | Стратегия НИОКР |
| Ресурсы | Распределение между сферами управления | Распределение между проектами |
| Критерии определения целей | Экономическая обстановка на рынке | Положение корпорации на рынке |
| Области бизнеса | Продуктово–рыночная стратегия | Технико–продуктовая стратегия |
| Объекты планирования | Продуктово–рыночный ассортимент | Балансировка портфеля проектов |
| Временной аспект | Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов |
Предприятие в своей деятельности может использовать различные виды инновационной стратегии:
Ø наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий);
Ø защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий);
Ø смешанную стратегию;
Ø лицензирование.
Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).
Заключение
В результате проведённого исследования по теме: «Функциональный аспект корпоративной стратегии» можно сделать ряд выводов:
1. В России, по сравнению со всеми другими концепциями, относительно более известным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход.
Функциональный аспект корпоративной стратегии в данной курсовой работе представлен следующими видами стратегий:
— продуктово–маркетинговой;
— стратегией использования потенциала персонала;
— производственной;
— финансовой;
— технологической;
— инновационной.
2. Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо производить некоторый продукт, реализацию которого она должна осуществлять на рынке. Поэтому построение корпоративной стратегии логично начинать именно с продуктово–маркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и маркетинг в организации. Понятие и основные этапы разработки продуктово–маркетинговой стратегии отражены во 2 главе курсовой работы.
Разработанная продуктово–маркетинговая стратегия является ключевой стратегией–подсистемой, которая существенно детерминирует все другие специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке, как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии организации в целом.
3. В главе 3 рассмотрена стратегия использования потенциала персонала. Наряду с продуктово–маркетинговой стратегией она является ключевой функциональной стратегией организации, так как по мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать.
4. Создание корпоративной, или общей стратегии организации всегда связано с разработкой стратегических аспектов тех или иных основных специализированных или функциональных видов ее деятельности.
Поэтому в курсовой работе, наряду с продуктово–маркетинговой стратегией и стратегией управления человеческими ресурсами, в достаточно развернутом виде представлены: производственная, финансовая, технологическая и инновационная стратегии. Они рассматриваются в заключительной главе.
Указанные специализированные стратегии составляют минимально необходимый набор основных функциональных стратегий для большинства российских организаций. Возможна разработка и ряда других стратегий: инвестиционной стратегии, информационной стратегии, стратегии материально-технического обеспечения, стратегии развития общего управления и т.д.
Таким образом, корпоративная стратегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность, а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность должна являть миру практически.
Органичность корпоративной стратегии как сложной системы означает:
Ø все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации действуют взаимосвязано, гармонично и их согласованная деятельность нацелена на достижение единых конечных результатов;
Ø стратегия адекватно и гибко реагирует на происходящие и на возможные изменения внешней среды организации и соответствующим образом саморазвивается.
Практическая часть
Вариант № 14
1. Приведите теоретические основы построения матрицы БКГ.
2. Постройте матрицу БКГ на основании приведенных ниже данных.
3. Используя матрицу БКГ сформируйте портфельную стратегию фирмы.
Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями.
Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
— выход на рынок (товар – «знаки вопроса»);
— рост (товар - «звезды»);
— зрелость (товар - «дойные коровы»);
— спад (товар - «собаки»).
Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:
1. Знаки вопроса («дикие кошки», «трудные дети») надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.
2. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.
3. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности {Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.
4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).
Матрица BCG представлена на рис. 1.
 |
Темп
роста
рынка
Относительная доля рынка
Рис. 1. Матрица «доля рынка — темп роста» Бостонской консультационной группы
Рассмотрим подробнее перечисленные выше стратегии:
1. Компании (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, BCG назвала "вопросительными знаками". Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение "вопросительных знаков".
Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли).
Бизнес на стадии "вопросительный знак / захватчик ресурсов" в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.
"Вопросительным знакам" стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в "звезды", либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса.
БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака:
1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли;
2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.
Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного "вопросительного знака" в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам.
Следовательно, как утверждает БКГ, пока "вопросительный знак" не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт (продвинувшимися далеко вперед по кривой опыта). Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.
2. Компании-звезды имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов.
Компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации.
Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли.
Хозяйственные подразделения, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов.
3. Компании (хозяйственные подразделения), имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Компании - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании.
Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика, и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.
Дойные коровы - ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов.
Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.
Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное "сокращение", если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным.
4. Компании (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли.
Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.
Последние три цифры зачетной книжки – 197.
Таблица 1
Характеристика продуктового портфеля фирмы «Фарма-мебель»
| № п/п | Наименование продукции | Объем реализации | Емкость рынка в 2005 г. | Реализовано конкурентом в 2005 г. | |
| 2004 г. | 2005 г. | ||||
| Кресла для актовых залов | |||||
| Кресла театральные | |||||
| Барная мебель в ассортименте | |||||
| Школьные парты | |||||
| Матрацы пружинные | |||||
| Столешницы | |||||
| Тумбы прикроватные | |||||
| Журнальные столы | |||||
| Раскладушки в ассортименте |
Для начала определим долевое соотношение рынков исследуемой фирмы и конкурента. Полученные данные представим в таблице 2.
Таблица 2
Долевое соотношение рынков
| Наименование продукции | |||||||||
| Фирма | 7,75 | 22,51 | 12,02 | 15,57 | 5,12 | 9,98 | 20,41 | 4,73 | 2,68 |
| Конкурент | 21,57 | 13,22 | 10,61 | 29,71 | 8,53 | 17,24 | 11,47 | 7,79 | 7,02 |
Далее необходимо рассчитать:
1. Темп роста рынка для каждого предприятия;
2. Относительную долю предприятия на рынке;
3. Долю каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия;
4. На основе полученных данных построить матрицу BKG.
1. Расчет темпов роста рынка.
Размер темпов роста рынка характеризует изменение объема реализации и рассчитывается по каждому виду продукции через индекс темпов роста, который определяется как отношение объема реализации за текущий период к объему реализации за прошлый период.
2. Расчет относительной доли, занимаемой предприятием на рынке.
Она определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы.
3. Расчет доли каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия.
Определяется по каждому виду продукции как отношение объема реализации за текущий период к общему объему реализации за текущий период. Расчет производится в %.
В результате расчетов получим следующие данные (табл. 3).
Таблица 3
Расчетные данные
| Показатели | |||||||||
| Темп роста | 1,01 | 1,12 | 0,82 | 0,83 | 0,55 | 1,04 | 1,29 | 0,11 | 0,64 |
| Относительная доля предприятия | 0,36 | 1,70 | 1,13 | 0,52 | 0,60 | 0,58 | 1,78 | 0,61 | 0,38 |
| Доля каждого вида продукции в общем объеме реализации | 11,52 | 25,7 | 12,45 | 10,07 | 7,95 | 10,73 | 10,6 | 7,15 | 3,84 |
| Общий объем реализации |
4. На основе рассчитанных данных построим матрицу Boston consulting Group (BCG).
В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции применяется средний индекс темпов роста рынка, равный 1, и средняя величина относительной доли рынка. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации.
ТРР
 |  |  |
 |  |
ОДР
0,9 1,8
Рис. 2. Матрица Бостонской консультационной группы фирмы «Фарма-мебель»
В соответствие с данной матрицей необходимо сформировать портфельную стратегию фирмы.
Построив матрицу Бостонской консультационной группы фирмы «Фарма-мебель» по каждому виду продукции можно сделать следующие выводы:
Ø Товары № 1, 6 попали в квадрант «Знаки вопроса». Это новые продукты, которые могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами».
Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду».
В данной ситуации фирма должна выбрать стратегию наращивания доли рынка, и тогда данные товары перейдут в разряд товаров - «звезд». Необходимы большие денежные вливания для разработки рекламных акций, методов стимулирования сбыта, привлечения новых потребителей и поддержания уже имеющихся. Ресурсы можно изъять у «дойной коровы».
Таким образом, фирма должна использовать так называемую «траекторию последователя», при которой средства от продажи товаров - «дойных коров» будут инвестироваться в товар - «знаки вопроса».
Также фирме следует проводить сегментацию рынка, т.е. искать устойчивые группы потребителей, имеющих определенные потребительские предпочтения, которые должны составить определенную долю в объеме продаж. Это будет служить структурному развитию товаров из квадранта «знаки вопроса».
Ø Товары с порядковыми номерами 2, 7 попали в квадрант «Звезды», следовательно, данные товары — это рыночные лидеры, находящиеся на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка.
Основной задачей является поддержание преимуществ продукции данной фирмы в условиях растущей конкуренции. Но у данных товаров, как это видно из матрицы, различная доля реализации. Поэтому стратегия предприятия относительно товара № 7 должна быть направлена на увеличение доли реализации, а для товара № 2 - на поддержание существующей доли реализации. Для поддержания данного товара на рынке необходимо проводить рекламные акции, участвовать в выставках, ярмарках и т.д.
Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данных продуктов, их чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. Поэтому по отношению к товару № 7 менеджеры фирмы «Фарма-мебель» не должны уменьшать инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар — «дойную корову». А инвестирование товара № 2 может постепенно снижаться, так как данный товар и так имеет достаточно большую долю реализации, и в ближайшее время должен опуститься в квадрант «Дойный коровы».
Ø Всего один товар фирмы «Фарма-мебель» оказался в квадранте «Дойные коровы». Это товар № 3, занимающий лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Его привлекательность объясняется тем, что он не требует больших инвестиций и обеспечивает значительные положительные денежные потоки.
Этот продукт не только окупает себя, но и обеспечивает фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для поддержания доминирующей позиции на рынке продукта из квадранта «дойная корова», необходимо вкладывать в него умеренные инвестиции.
Здесь стратегия фирмы должна быть направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся продуктам. Для этого фирме необходимо проводить постоянную «напоминающую рекламу». Возможны также и периодические скидки на имеющийся товар. Для того чтобы феномен товаров — «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Также необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.
Ø И, наконец, большинство товаров под номерами 4, 5, 8, 9 попали в квадрант матрицы «Собаки». Данные товары имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста. Чистые денежные потоки у этих продуктов нулевые или отрицательные. Но все же для товаров № 4 и № 5 предприятие должно использовать стратегию проникновения на другие рынки в целях увеличения прибыли. Также для повышения доли на рынке этих продуктов фирме необходимо извлекать финансовые средства от «дойной коровы» за счет вложения их в определенную маркетинговую политику в отношении этих продуктов. Ведь в «собаку» нужно вкладывать определенные средства, так как она как бы «предупреждает» вторжение конкурентов и таким образом охраняет «дойную корову» и «звезд».
А в отношении товара № 9 и особенно товара № 8 (так как в данном квадранте он находится в самом низу) фирме лучше постепенно сокращать объемы производства и уменьшать запасы этих товаров на складах.
Итак, при разработке долгосрочной портфельной стратегии, фирма должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов - молодых звезд, не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и знаков вопроса, имеющих хорошие шансы перерасти в звезды. В случае успеха захватчики ресурсов могут стать звездами, полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста рынков звезд начнут замедляться, звезды станут дойными коровами.
Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса рассматриваемого предприятия по пути:
Знаки вопроса → новая звезда (все еще являющаяся захватчиком ресурсов) → звезда, обеспечивающая собственные потребности → дойная корова
Список использованной литературы
1. Акимова Г. З. Стратегическое управление: Учеб. пособие / Г. З. Акимова. – Белгород: Изд-во БГТУ им. В. Г. Шухова, 2005. – 154 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
4. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА – М, 2004. – 256 с.
5. Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002. – 179c.
6. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. – 288 с.
7. Попов С. А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента//Консультант директора. 1998. №2.
8. Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров), https://www.strategy.bos.ru/
9. Стратегии бизнеса: аналитический справочник // Под общей редакцией академика РАЕН, д. э. н. Г. Б. Клейнера, М.: «КОНСЭКО», 1998.
10. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – 336 с.
11. Тренев Н. Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2000. – 288 с.
13. https://www.aup.ru