Найм персонала
Найм персонал – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Процесс найма персонала – процесс согласования интересов работодателя и работника.
Найм является одной из сложных форм управленческой деятельности, направленной на удовлетворение потребности организации в человеческих ресурсах и персонале.
Персонал – это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.
Понятие человеческие ресурсы более ёмкое, чем персонал, так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно - психологических свойств людей. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации.
Основной вопрос, который решается в данном случае: с какими качественными характеристиками и в каком количестве потребуются человеческие ресурсы предприятию для достижения целей дальнейшего развития либо для решения других задач его существования.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы).
Имеются два возможных источника набора: внутренний и внешний.
Внешний рекрутинг – это заполнения вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны.
Внутренний рекрутинг – заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в организации.
Рассмотрим преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала в таблице 1.
Таблица 1 - Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала
| Преимущества привлечения | Недостатки привлечения |
| · Более широкие возможности выбора. · Появление новых импульсов для развития организации. · Новый человек, как правило, легко добивается признания. · Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. · Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. | · Более высокие затраты на привлечение кадров. · Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. · Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. · Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. · Плохое знание организации. · Длительный период адаптации. · Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. · Нового работника плохо знают в организации |
Таблица 2 - Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала
| Преимущества привлечения | Недостатки привлечения |
Продолжение таблицы 2
| · Появление шансов для служебного роста. · Повышение степени привязанности к организации. · Низкие затраты на привлечение кадров. · Претендентов на должность хорошо знают в организации. · Претендент на должность знает данную организацию. · Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). · Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. · Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной | · Ограничение возможности для выбора кадров. · Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. · Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. · Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. · Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность |
Окончание таблицы 2
| адаптации. · Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. · Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. · Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). · Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. | в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. |
Большинство российских организаций для удовлетворения количественной и качественной потребности в кадрах использует преимущественно внешний рекрутинг. При этом им приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них.
Методы набора персонала
Существует несколько основных методов набора сотрудников в организацию. Рассмотрим каждый из них поподробнее.
1. Поиск внутри организации.
Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме».
Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.
2. Подбор с помощью сотрудников.
Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.
Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и так далее, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.
3. Самопроявившиеся кандидаты.
Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людях; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.
4. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе, интернет-площадях.
Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.
Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.
5. Выезд в институты и другие учебные заведения.
Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией.
Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, так как вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.
6. Государственные агентства занятости.
Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан.
В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.
7. Частные агентства по подбору персонала.
Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора.
Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.
Отбор персонала
Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Выделяют шесть ступеней в ходе отбора и оценки персонала, который включает:
1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
2. Получение информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, которые необходимы для эффективного выполнения работы.
4. Выявление личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор определенных методов привлечения подходящих кандидатов.
5. Определение соответствующих методов отбора кадров, которые позволяют лучше оценить пригодность кандидатов к работе в организации.
Обеспечение благоприятных условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Весь отбор подразделяется на два направления – первичный и вторичный отбор.
Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора – отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.
Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета организации, вакантной должности. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются:
1. Анализ анкетных данных. Биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции.
2. Тестирование. Существует огромное количество тестов, направленных на определение качеств личности:
- тесты способностей (исследует знания, интеллектуальные способности)
- тесты умений и навыков (изучение зрительно – моторной координации)
- эстетические тесты (выявление музыкальных, литературных предпочтений)
- физиологические тесты (электрокардиограмма)
- случайные наблюдения (аккуратность письма, неусидчивость, число неопределенных ответов)
3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят экспертизу подчерка, полиграф, составление астрономических прогнозов, графология.
Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов.
Вторичный отбор – процесс выбора кандидатов из ограниченного списка.
Наиболее распространенный метод вторичного отбора – собеседование различных типов; библиографическое, ситуационные, критериальные.
Принципы и критерии отбора
Основной принцип подбора и расстановки кадров: «Нужный человек, в нужное время, на нужном месте». Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Для эффективного включения системы отбора кадров в процесс управления организацией, должен быть выполнен ряд условий:
· поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом;
· необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки;
· необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность;
· ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;
· отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
· обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
· ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место;
· по степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить);
· степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.
Критерии отбора.
Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек без очень высоких требований к его профессиональной квалификации?
Требования к критериям отбора:
- валидность
- полнота
- надежность
- различная способность
- необходимость и достаточность критериев
Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок.
Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.
Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.
Различительная способность. Критерии, используемые при отборе, должны легко устанавливать различия между кандидатами по значимым характеристикам, которые имеют решающее значение для прогноза их будущей профессиональной успешности.
Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов, излишне сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев, используемых в процессе отбора.
Обычно требования к кандидату со стороны организации связаны со следующими критериями:
· пол и возраст кандидата. Например, на должность секретаря чаще всего приглашают женщин в возрасте 22-30 лет, а на высшие руководящие должности (финансовый, коммерческий директор, руководитель проекта и т.п. - мужчин в возрасте от 28 до 42 лет);
· другие демографические характеристики (место проживания, семейное положение, наличие детей);
· образование;
· специальные навыки (владение иностранным языком, знание определенных компьютерных программ и др.);
· опыт (стаж работы в определенной должности, в определенной сфере бизнеса);
· медицинские противопоказания (общее состояние здоровья, отсутствие отклонений в психике);
· психологические характеристики (конфликтность, уровень интеллекта, лидерские качества и многое другое);
· деловые и моральные качества (ответственность, инициативность, настойчивость, честность и др.).
2.2. Отбор и прием персонала
В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение ними трудовых договоров.
Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которыми производится в дальнейшем более тщательная работа.
Недостаток первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.
Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:
- выбор наиболее подходящих для организации работников
- обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами
- сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей
- улучшение морально – психологического климата коллектива
- удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников
Можно выделить три наиболее встречающиеся процедуры принятия окончательного решения о приеме работника в организацию:
1. отдел кадров (персонала) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое собеседование проводит руководитель подразделения, он же принимает окончательное решение о приеме на работу.
2. отдел кадров проводит все этапы отбора вплоть о решения о пригодности кандидатов для занятия вакансий. Руководитель подразделения предоставляет список из 3-5 кандидатов, он принимает решение о приеме на работу без проведения итогового интервью на основании информации отдела кадров.
3. отдел кадров осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят собеседование со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основе согласования мнений членов комиссии.
В последнее время все больше распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких – либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации.
Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу.