Введение
Сегодня эффективные менеджеры всего мира признают, что стратегический менеджмент играет огромную роль в повышении экономических показателей деятельности любой организации. Таким образом, создание правильной стратегии в современных организациях охватывает огромное количество направлений, таких, как снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Поэтому принятие стратегии означает симбиоз бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей организации в единый узел, который в свою очередь обеспечивает долговременную эффективность организации. Поэтому исходя из выше сказанного, можно сказать, что разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Грамотная разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий, и бизнес-подходов помогает достичь намеченных результатов.
Так, благодаря тщательно разработанным стратегиям шведская компания Electrolux завоевала Европу и сейчас заглядывается на США. “Индийская компания Hindustan Lever Ltd., производящая мыло и другие моющие средства, разработав и внедрив эффективные стратегии, добилась совокупного дохода на акции за три года в размере 120 %. А Millennium Pharmaceutical (Кембридж, штат Массачусетс) благодаря своим опытным менеджерам и знаниям генной медицины вышла в разряд лучших фармацевтических фирм мира” [8, c. 10]. Из этих ярких примеров мы можем сказать об огромных перспективах стратегического менеджмента в современном мире конкуренции.
В данной работе особое внимание уделено не только теоретической основе и процессам постановки целей и планирования, но и современным концепциям стратегического менеджмента: «Анализ пяти сил» М.Ю.Портера и «5P» Генри Минцберга. Огромный вклад, внесенный этими авторами в развитие стратегического менеджмента, позволяет поставить их в один ряд с родоначальниками стратегического менеджмента, к которым относятся Альфред Чандлер (англ. Alfred D. Chandler, Jr.), Филип Зельцник (Philip Selcnik), Игорт Ансофф и Питер Друкер.
Данная тема является актуальной, так как в наше время кризисов и нестабильности рыночной экономики стратегический менеджмент позволяет сохранить конкурентоспособность компаний в долгосрочной перспективе.
Объектом исследования работы являются: организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом исследования курсовой работы является разработка долгосрочных мероприятий по достижению организацией работы обеспечивающей выполнение плана мероприятий.
Цель данной работы состоит в изучении теоретических основ стратегического менеджмента и основных современных концепций стратегического планирования.
Первая глава работы посвящена теоретическим основам и процессам постановки целей и задач стратегического менеджмента. Вторая глава содержит подробный обзор и анализ современных концепций стратегического менеджмента: «Анализ пяти сил» М.Ю.Портера и «5P» Генри Минцберга.
Теоритические основы стратегического менеджмента
1.1 Сущность и основные понятия стратегического менеджмента
Что такое стратегический менеджмент? Чтобы понять основы стратегического менеджмента, достаточно задуматься о том, что произошло за несколько десятилетий с такой отраслью, как розничная торговля со скидкой. “Два основных конкурента на этом рынке – сети Wal-Mart и Kmart – боролись за первенство с 1962 года, с момента основания их обеих. Эти сети не только появились практически одновременно, у них вообще довольно много сходных характеристик: атмосфера в торговых залах, похожие названия, рынки сбыта, организационные цели. Однако Kmart удалось сильно обогнать Wal-Mart как по финансовым, так и по другим критериям. Почему? Эти организации различаются по показателям эффективности потому, что реализуют разные стратегии и по-разному относятся к конкуренции. Wal-Mart добилась немалых успехов в сфере стратегического менеджмента, однако Kmart постоянно стремилась найти правильную комбинацию опираясь на изменения в среде ее существования” [7, c. 345]. Так что такое стратегический менеджмент?
Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. “В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. В создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к ним относят Альфред Чандлер (Alfred D. Chandler, Jr.), Филип Зельцник (Philip Selcnik), Игорь Ансофф (Igor Ansoff) и Питер Друкер (Peter Drucker), Генри Минсберг, М.Ю.Портер” [9, c. 108-111]
Существует множество определений стратегического менеджмента. В данной работе приведены определения, выведенные основоположниками стратегического менеджмента.
Одни авторы считают, что “стратегический менеджмент – это набор управленческих решений и действий, обусловливающих долговременную эффективность организации” [7, c. 347].
Альфред Чандлер пишет, что стратегический менеджмент - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Более широкое определение дает Ричард Дафт. “Стратегический менеджмент — это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей” [2, c. 235-237]. Предполагается, что данный процесс облегчит менеджерам поиск ответов на такие стратегические вопросы, как: «Где сейчас находится организация? Какие перемены и тенденции происходят в конкурентной среде? Как нам следует действовать, чтобы достичь целей?» Посредством стратегического менеджмента руководство определяет направление движения организации, т. е. ее основополагающую стратегию.
Ж.Гафени считает, что “стратегический менеджмент - это процесс организационный, он направлен на достижение стратегических целей, к которым относят выпуск новых товаров, завоевание новых рынков и/или внедрение новых технологий” [1, c. 15].
Исходя из определений, стратегический менеджмент включает в себя все базовые управленческие функции. Иными словами, стратегии организации должны быть тщательно спланированы, организованы и реализованы, чтобы обеспечить все необходимое для достижения поставленных целей. Таким образом стратегический менеджмент можно разделить на уровни стратегии:
Стратегия корпоративного уровня – имеет отношение к организации в целом и сочетании бизнес-единицы и товарных линеек, которые определяют сущность корпорации. Стратегией на этом уровне обычно ограничиваются покупкой новых или реформацией старых бизнес-единиц. Например, к ней относиться портфельная стратегия.
Портфельная стратегия означает наличие у компании нескольких бизнес-единиц и товарных линий, логически дополняющих друг друга, что позволяет ей воспользоваться синергетическим эффектом и конкурентными преимуществами. В качестве аналогии рассмотрим ваш личный инвестиционный портфель: вы можете изменить (диверсифицировать) его, добавив несколько акций с высоким риском и высокой доходностью, или несколько менее рискованных акций, или несколько государственных облигаций. Так же и корпорации предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений, или стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Каждая СБЕ имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. Как правило, высшие руководители корпораций поступают следующим образом: сначала формулируется основополагающая стратегия, а затем составляется портфель из нескольких СБЕ, которые и призваны претворять ее в жизнь. Чтобы лучше представить себе портфельную стратегию компании, рекомендуется воспользоваться так называемой матрицей БКГ.
МАТРИЦА БКГ. Образец матрицы БКГ (аббревиатура БКГ происходит от названия компании Бостонская консультационная группа (Boston Consulting Group) показанной на рисунке 1.
В этой матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доле рынка. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Очевидно, что возможны четыре основные комбинации
 |
выбранных показателей.
Рисунок 1 – Матрица компании Бостонская консультационная группа (Boston Consulting Group) [2, c. 245]
«Звездой» - является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяется ее потенциалом развития. Но обеспечение ее роста предполагает дополнительные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль: и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.
«Денежные дойные коровы» «пасутся» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку других, более рискованных предприятий компании.
«Вопросительные знаки» оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в «звезду», и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестировать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров».
«Собаки» не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшим долями на медленно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации небольшую прибыль и если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан первому желающему.
2. Стратегия уровня бизнес-единицы – имеет отношение к каждому подразделению или товарной линейки. Основная задача стратегических бизнес-единиц — непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в методах конкуренции. Выделяют две модели формулирования стратегии на уровне СБЕ: конкурентные стратегии Майкла Портера и жизненный цикл товара.
3. Стратегии функционального уровня представляют собой планы действий основных отделов фирмы; цель которых — обеспечение реализации стратегии данного уровня. К числу основных отделов коммерческой компании относятся отделы маркетинга, производства, финансов, кадров и отдел исследований и разработок. (Координация стратегий на функциональном уровне и стратегий на уровне подразделений позволяет достичь стратегических целей организации в целом.
Для примера рассмотрим компанию, которая в соответствии с принятой стратегией дифференцирования выводит на рынок новые товары (планируется, что вскоре они выйдут на траекторию роста). Очевидно, что стратегия отдела человеческих ресурсов компании должна соответствовать планируемому росту (обеспечение найма дополнительных работников и подготовка менеджеров среднего звена к переходу на новые должности). Отдел маркетинга обязан сконцентрировать усилия на проведении пробных продаж, агрессивной рекламной кампании и различных мероприятиях, стимулирующих приобретение новых товаров. Финансовому отделу необходимо разработать планы по привлечению кредитов и осуществлению масштабных производственных инвестиций.
Компания, товары которой находятся на стадии зрелости, придерживается иной функциональной стратегии. Отдел человеческих ресурсов должен выработать меры по стабилизации коллектива (перевод сотрудников на новые места, продвижение по служебной лестнице, стимулирование эффективной и безопасной работы). Маркетологам следует направить «основной удар» на повышение степеней лояльности потребителей торговым маркам, развивать каналы распределения, добиться повышения их надежности. Производственники, как правило, концентрируют усилия на укрупнении партий товаров, оптимизации технологических маршрутов и сокращении издержек, финансисты — на чистых денежных потоках и положительной валюте балансов денежных средств.
После выбора типа стратегии и ее анализа можно переходить к ее реализации. Многие считают, что реализация стратегии является наиболее сложным и ответственным этапом этого процесса. Как бы творчески ни была сформулирована стратегия, она должна быть адекватно претворена в практические действия. Сегодня все сильнее ощущается потребность в динамичных подходах как к формулированию, так и к исполнению стратегий. Неправомерно рассматривать стратегию как статичный аналитический процесс; она требует дальновидности, интуиции и участия в ее разработке и реализации всех работников компании. Многие организации отказались от центральных отделов планирования, стратегия становится частью повседневной работы на всех управленческих уровнях. Внедрение стратегии требует применения различных инструментов, изменения отдельных частей организации показанный на рисунке 2. После того как менеджмент принял решение о новой стратегии, начинается ее внедрение, сопровождающееся изменениями в стилях руководства, структуре, информационных и контрольных системах и
человеческих ресурсах.
Рисунок 2 – Инструменты реализации стратегии [2, c. 259].
Лидерство (руководство) — это способность индивида оказывать с целью обеспечения внедрения стратегии влияние на членов организации. Руководство включает в себя убеждение, мотивацию и изменение корпоративных ценностей и культуры в целом. Призванный обеспечить выполнение новой стратегии руководитель организации имеет возможность проводить публичные выступления перед коллективом, издавать приказы, создавать коалиции, убеждать менеджеров средних уровней действовать в соответствии с его видением бизнеса. Если лидер позволяет принять участие в процессе формулирования стратегии сотрудникам организации, то существенно ускоряется процесс ее внедрения (работники осознают основные принципы новой стратегии и готовы к ее осуществлению). Иными словами, “лидерство - это способ мотивации работников к изменению поведения и (в некоторых стратегиях) к принятию новых ценностей и отношений” [3, c. 324].
Создание или изменение структуры компании обычно начинается со структуры организационной. Рассматриваются обязанности и ответственность менеджеров, распределение полномочий, схемы подразделений, отделов и производственных мощностей. Структура также определяет степень децентрализации управления компанией, процедуры разработки рабочих заданий и применяемые технологии
К информационным и контрольным системам относятся системы оплаты труда, поощрений, распределения ресурсов, собственно информационные системы, а также правила, политика и процедуры компании. Изменение этих систем является мощным инструментом внедрения стратегии. К примеру, если новая стратегия предполагает проведение агрессивной рекламной кампании, организации необходимо перераспределить имеющиеся у нее ресурсы в пользу отдела маркетинга. Менеджеры и сотрудники должны поощряться за приверженность новой стратегии и высокие результаты деятельности.
Человеческие ресурсы – это главный инструмент компании. Ведь от квалификации и правильного взаимодействия работников организации зависит весь успех стратегии. К примеру, программы обучения работников могут быть направлены на получение ими целей и значения новой стратегии или на выработку необходимых навыков и стереотипов поведения. “Иногда компании приходится осуществлять замену работников. Когда менеджмент одной из американских газет принял решение об изменении времени выхода с вечернего на утреннее, новая стратегия натолкнулась на сопротивление заведующих редакциями. В итоге 80 % из них были уволены в связи с отказом от сотрудничества. На их место газета наняла новых журналистов и в конечном итоге ее стратегия полностью оправдала себя” [2, c. 259].
1.2 Процесс постановки целей и планирование
Для разбора процессов постановки целей и планирования, нужно понимать такие определения, как цель и план.
Цель – это желаемое состояние, которого стремиться достичь организация. Цели имеют большое значение, потому что организации создаются с определёнными намерениями, которые формализуются в виде целей.
План – представляет собой описание путей достижения цели. Конкретизирует распределение ресурсов, графики работ, задание и прочие действия.
Из этого уже следует, что цели уточняют будущие результаты; планы уточняют имеющиеся средства. Что приводит к тому, что термин планирование — это совмещение обеих идей, то есть планирование подразумевает задание целей организации и определение средств для их достижения. Цели и планы имеют определённые уровни организации, которые показаны на рисунке 3.
Процесс планирование начинается с изложения миссии, определявшей главное назначение организации, особенно для внешней аудитории. Миссия является базой для стратегического уровня целей и планов т.е уровня компании, который, в свою очередь, формирует тактический уровень и далее оперативный уровень. Топ-менеджмент обычно отвечает за разработку стратегических целей и планов, отражающих основные идеи относительно эффективности и производительности организации. За разработку тактических целей и планов отвечают менеджеры среднего уровня: руководители крупных подразделений и функциональных единиц. Руководители подразделений составляют тактические планы, руководствуясь стратегическим планом, поставленным топ-менеджерами.
Рисунок 3 – Уровни целей – планов и их значение [2, c. 210].
Оперативные планы определяют конкретные процедуры или процессы, необходимые на самых нижних уровнях организации, т.е. отделов и работников. “Линейные менеджеры и мастера разрабатывают оперативные планы, посвящённые конкретным задачам и процессам и помогающие достижению тактических и стратегических целей. Четкая иерархия с обратной связью позволяет планирование на каждом уровне обеспечивать поддержку планам следующих уровней” [2, c. 249].
Тем самым можно вывести общий процесс планирования, показанный на рисунке 4, который не позволяет менеджерам думать исключительно в терминах повседневной действий. Этот процесс начинается, когда менеджеры разрабатывают общий план организации, ясно формулируя его её миссию и стратегические цели.
 |
Затем на основе этого плана они определяют тактические планы и цели, создают карту стратегий на случай непредвиденных сценариев и согласования целей.
Рисунок 4 – Процесс организационного планирования [3, c. 356].
Следуя рисунку 4, постановка целей инициируется топ-менеджерами. Общий процесс планирования начинается с заявления и формулировки целей организации в целом. Но стоит отметить, что на вершине иерархии корпоративных целей располагается миссия – обоснование деятельности организации, т.е. описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет. Четко определённая миссия становиться основой для разработки всех последующих планов и целей. Без ясной миссии цели и планов могут разрабатываться случайным образом и не обеспечить движения организации в нужном ей направлении. Но цель это начало. Общий процесс планирования начинается с заявления о миссии и формулировке целей организации в целом.
Как было указано на рисунке 4 на вершине иерархии корпоративных целей располагается миссия – обоснование деятельности организации, обеспечивающие ее отличие от других организаций исходного типа. Хорошо разработанное заявление о миссии может повысить мотивацию работников и эффективность всей организации. Содержание заявления о миссии часто фокусируется на рынке и покупателях и определяет желательные сферы деятельности. Многие компании используют свои заявления в стратегическом менеджменте, так, например, заявление компании State Farm Insuranse: «Миссия State Farm заключается в том, чтобы помочь людям справиться с рисками повседневной жизни, восстановиться после неожиданных неприятностей и реализовать свои мечты.
Мы стремимся стать вашими добрыми помощниками; создать первоклассную компанию, выполняющую свои обещания через надёжную систему маркетингового партнёрства; привлекать талантливых и опытных специалистов к обслуживанию клиентов State Farm.»
Таким заявлением о миссии компания State Farm Insuranse не только подчеркнула свою стратегию на рынке, но и привлекла множество новых клиентов донеся свои цели.
Так же многие компании пишут в свое заявление, где организация хочет оказаться в будущем, называется стратегическими целями. Они в большей мере имеют отношение к организации в целом, чем к ее отдельным подразделениям.
Стратегический план намечает этапы действий, которые собираются осуществить компания для достижения своих стратегических целей. Он представляет собой документ, определяющий, какие действия нужно предпринять и каким образом распределить имеющиеся ресурсы. После определения стратегических целей следующим этапом будет определение тактических целей, то есть тех результатов которых должна добиться компания. Тактические планы составляются для определения и реализации определённой части стратегии и обычно имеют краткосрочный период действия, но имеют большое значения для стратегии. Ниже тактических планов стоят оперативные планы и создаются на более низких уровнях организации и служат поддержкой тактической составляющей стратегии, поэтому оперативные цели используются менеджерами для того, чтобы направлять работников и ресурсы на достижения конкретных результатов. Для этого менеджеры используют разные типы планирования, к наиболее распространённому относятся управления по целям, одноразовые планы и постоянные планы.
 |
Метод по целям предложенный и описанный Питером Дюкером в его книге «Практика менеджмента», в 1954 году, до наших времен остаётся одним из самых популярных и действенных инструментов определения цели и мониторинга прогресса на пути к их достижению. Управление по целям (Management by Objectives, MBO) – это метод планирования, предусматривающий определения менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для последующего мониторинга результатов работы организации. Модель основных этапов процесса MBO очень хорошо показа Ричард Дафт. Рисунок 5.
Рисунок 5 - Модель основных этапов процесса MBO [2, c. 219].
Как видно на схеме, представленной выше, процесс MBO состоит из четырех этапов.
1. Постановка целей. Постановка целей требует вовлечение работников всех уровней и умения не ограничиваться рассмотрением только повседневных операций для получения ответа на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь?» Цель должна быть конкретной и реальной, устанавливать сроки достижения желаемого результата, а также распределять ответственность. Цели должны разрабатываться согласованно. Взаимное согласие между работниками и менеджером обеспечивает максимальную приверженность достижению целей. Что касается команд, то в постановке целей могут участвовать все их члены.
2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения заявленных целей. Такие паны составляются как для отделов, так и для работников.
3. Контроль продвижения к целям. Периодический анализ достигнутого прогресса необходим для контроля соблюдения плана. Такой анализ может проводиться в виде неформальной беседы менеджера со своими подчиненными ежеквартально в течении года. Периодические проверки позволяют менеджерам и работникам увидеть, действительно ли они успешно продвигаются к цели или же им требуются предпринять корректирующие действия.
4. Оценка общих результатов работы. Заключительный этап МВО предусматривает тщательную оценку соответствия результатов работы индивидов и отделов их годовым целям. Успех или неудача в достижении целей могут стать составляющим оценки результатов работы и влиять на размер заработной платы и других видов вознаграждений. Оценка МВО воспроизводиться на ежегодной основе.
Многие компании, включая Intel, Tenneco, Tesla, DuPont используют МВО, и большинство менеджеров считают этот метод эффективным управленческим инструментам. Созданная Питером Дрюкером система не только дала чувствовать менеджерам себя увереннее в достижениях целей организации, но и смогла обратить взор правительства США для стимуляции работ госслужащих.
Так же используются единовременные и постоянные планы, которые в одном случае используются для достижения какой-либо цели единожды или для постоянного корректируемого эффекта. К единовременным планам относятся: программы и проекты. Постоянные планы обычно регулируют болезни работников, дисциплину и т.д. Многие компании испытывают потребность в разработке постоянных планов, так об этом говориться в статье «Разговор на чистоту». Но и есть другая сторона медали. Например, президент США, Дуайт Эйзенхауер (1890-1969) говорил: “При подготовке к сражению я всегда обнаруживал, что планы бесполезны, но планирование является обязательным.” [2, c. 266].
Как бы не было хорошо планирование стратегии, у всего есть свои плюсы и минусы. Так одни менеджеры уверены, что планирование необходимо для достижения любой цели, другие же считают, что планирование ограничивается своей эффективностью в рамках усилий индивида. Исследователи выделяют следующие положительные и отрицательные стороны планирования.
Выгоды:
1. Цели и планы являются источником мотивации и приверженности организации.
2. Цели и планы направляют распределение ресурсов.
3. Цели и планы являются руководством к действию.
4. Цели и планы задают стандартные работы.
Недостатки:
1. Цели и планы могут создавать ложное ощущение уверенности в будущем.
2. Цели и планы могут порождать негибкость в нестабильной среде.
3. Цели и планы сдерживают проявления интуиции и креативности.
Таким образом можно сказать, что планирование не всегда показывает себя с лучшей стороны и может быть ошибочным, но в наше время нестабильности - стратегическое планирования стало для организаций всего мира повседневной жизнью, без которой не представляется их существование.