Теоритические основы стратегического менеджмента

Введение

Сегодня эффективные менеджеры всего мира признают, что стратегический менеджмент играет огромную роль в повышении экономических показателей деятельности любой организации. Таким образом, создание правильной стратегии в современных организациях охватывает огромное количество направлений, таких, как снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Поэтому принятие стратегии означает симбиоз бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей организации в единый узел, который в свою очередь обеспечивает долговременную эффективность организации. Поэтому исходя из выше сказанного, можно сказать, что разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Грамотная разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий, и бизнес-подходов помогает достичь намеченных результатов.

Так, благодаря тщательно разработанным стратегиям шведская компания Electrolux завоевала Европу и сейчас заглядывается на США. “Индийская компания Hindustan Lever Ltd., производящая мыло и другие моющие средства, разработав и внедрив эффективные стратегии, добилась совокупного дохода на акции за три года в размере 120 %. А Millennium Pharmaceutical (Кембридж, штат Массачусетс) благодаря своим опытным менеджерам и знаниям генной медицины вышла в разряд лучших фармацевтических фирм мира” [8, c. 10]. Из этих ярких примеров мы можем сказать об огромных перспективах стратегического менеджмента в современном мире конкуренции.

В данной работе особое внимание уделено не только теоретической основе и процессам постановки целей и планирования, но и современным концепциям стратегического менеджмента: «Анализ пяти сил» М.Ю.Портера и «5P» Генри Минцберга. Огромный вклад, внесенный этими авторами в развитие стратегического менеджмента, позволяет поставить их в один ряд с родоначальниками стратегического менеджмента, к которым относятся Альфред Чандлер (англ. Alfred D. Chandler, Jr.), Филип Зельцник (Philip Selcnik), Игорт Ансофф и Питер Друкер.

Данная тема является актуальной, так как в наше время кризисов и нестабильности рыночной экономики стратегический менеджмент позволяет сохранить конкурентоспособность компаний в долгосрочной перспективе.

Объектом исследования работы являются: организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом исследования курсовой работы является разработка долгосрочных мероприятий по достижению организацией работы обеспечивающей выполнение плана мероприятий.

Цель данной работы состоит в изучении теоретических основ стратегического менеджмента и основных современных концепций стратегического планирования.

Первая глава работы посвящена теоретическим основам и процессам постановки целей и задач стратегического менеджмента. Вторая глава содержит подробный обзор и анализ современных концепций стратегического менеджмента: «Анализ пяти сил» М.Ю.Портера и «5P» Генри Минцберга.

 

Теоритические основы стратегического менеджмента

1.1 Сущность и основные понятия стратегического менеджмента

Что такое стратегический менеджмент? Чтобы понять основы стратегического менеджмента, достаточно задуматься о том, что произошло за несколько десятилетий с такой отраслью, как розничная торговля со скидкой. “Два основных конкурента на этом рынке – сети Wal-Mart и Kmart – боролись за первенство с 1962 года, с момента основания их обеих. Эти сети не только появились практически одновременно, у них вообще довольно много сходных характеристик: атмосфера в торговых залах, похожие названия, рынки сбыта, организационные цели. Однако Kmart удалось сильно обогнать Wal-Mart как по финансовым, так и по другим критериям. Почему? Эти организации различаются по показателям эффективности потому, что реализуют разные стратегии и по-разному относятся к конкуренции. Wal-Mart добилась немалых успехов в сфере стратегического менеджмента, однако Kmart постоянно стремилась найти правильную комбинацию опираясь на изменения в среде ее существования” [7, c. 345]. Так что такое стратегический менеджмент?

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. “В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. В создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к ним относят Альфред Чандлер (Alfred D. Chandler, Jr.), Филип Зельцник (Philip Selcnik), Игорь Ансофф (Igor Ansoff) и Питер Друкер (Peter Drucker), Генри Минсберг, М.Ю.Портер” [9, c. 108-111]

 

Существует множество определений стратегического менеджмента. В данной работе приведены определения, выведенные основоположниками стратегического менеджмента.

Одни авторы считают, что “стратегический менеджмент – это набор управленческих решений и действий, обусловливающих долговременную эффективность организации” [7, c. 347].

Альфред Чандлер пишет, что стратегический менеджмент - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Более широкое определение дает Ричард Дафт. “Стратегический менеджмент — это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей” [2, c. 235-237]. Предполагается, что данный процесс облегчит менеджерам поиск ответов на такие стратегические вопросы, как: «Где сейчас находится организация? Какие перемены и тенденции происходят в конкурентной среде? Как нам следует действовать, чтобы достичь целей?» Посредством стратегического менеджмента руководство определяет направление движения организации, т. е. ее основополагающую стратегию.

Ж.Гафени считает, что “стратегический менеджмент - это процесс организационный, он направлен на достижение стратегических целей, к которым относят выпуск новых товаров, завоевание новых рынков и/или внедрение новых технологий” [1, c. 15].

Исходя из определений, стратегический менеджмент включает в себя все базовые управленческие функции. Иными словами, стратегии организации должны быть тщательно спланированы, организованы и реализованы, чтобы обеспечить все необходимое для достижения поставленных целей. Таким образом стратегический менеджмент можно разделить на уровни стратегии:

Стратегия корпоративного уровня – имеет отношение к организации в целом и сочетании бизнес-единицы и товарных линеек, которые определяют сущность корпорации. Стратегией на этом уровне обычно ограничиваются покупкой новых или реформацией старых бизнес-единиц. Например, к ней относиться портфельная стратегия.

Портфельная стратегия означает наличие у компании нескольких бизнес-единиц и товарных линий, логически дополняющих друг друга, что позволяет ей воспользо­ваться синергетическим эффектом и конкурентными преимуществами. В качестве аналогии рассмотрим ваш личный инвестиционный портфель: вы можете изменить (диверсифицировать) его, добавив несколько акций с высоким риском и высокой доходностью, или несколько менее рискованных акций, или несколько государствен­ных облигаций. Так же и корпорации предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений, или стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Каждая СБЕ имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. Как правило, высшие руково­дители корпораций поступают следующим образом: сначала формулируется осново­полагающая стратегия, а затем составляется портфель из нескольких СБЕ, которые и призваны претворять ее в жизнь. Чтобы лучше представить себе портфельную стра­тегию компании, рекомендуется воспользоваться так называемой матрицей БКГ.

МАТРИЦА БКГ. Образец матрицы БКГ (аббревиатура БКГ происходит от на­звания компании Бостонская консультационная группа (Boston Consulting Group) показанной на рисунке 1.

В этой матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доле рынка. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Очевидно, что возможны четыре основные ком­бинации

выбранных показателей.

 

 

Рисунок 1 – Матрица компании Бостонская консультационная группа (Boston Consulting Group) [2, c. 245]

 

«Звездой» - является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяет­ся ее потенциалом развития. Но обеспечение ее роста предполагает дополнитель­ные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль^: и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.

«Денежные дойные коровы» «пасутся» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и реклам­ные инвестиции были осуществлены достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку дру­гих, более рискованных предприятий компании.

«Вопросительные знаки» оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но име­ют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превра­титься в «звезду», и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестиро­вать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров».

«Собаки» не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшим долями на медленно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации небольшую при­быль и если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликви­дирован или продан первому желающему.

2. Стратегия уровня бизнес-единицы – имеет отношение к каждому подразделению или товарной линейки. Основная задача стратегических бизнес-единиц — непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменны­ми (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в методах конкуренции. Выделяют две модели формулиро­вания стратегии на уровне СБЕ: конкурентные стратегии Майкла Портера и жиз­ненный цикл товара.

3. Стратегии функционального уровня представляют собой планы действий основ­ных отделов фирмы; цель которых — обеспечение реализации стратегии данного уровня. К числу основных отделов коммерческой компании относятся отделы мар­кетинга, производства, финансов, кадров и отдел исследований и разработок. (Координация стратегий на функциональном уровне и стратегий на уровне подразделений позволяет достичь стратегических целей организации в целом.

 

Для примера рассмотрим компанию, которая в соответствии с принятой стратегией дифференцирования выводит на рынок новые товары (планируется, что вско­ре они выйдут на траекторию роста). Очевидно, что стратегия отдела человеческих ресурсов компании должна соответствовать планируемому росту (обеспечение найма дополнительных работников и подготовка менеджеров среднего звена к пе­реходу на новые должности). Отдел маркетинга обязан сконцентрировать усилия на проведении пробных продаж, агрессивной рекламной кампании и различных мероприятиях, стимулирующих приобретение новых товаров. Финансовому отде­лу необходимо разработать планы по привлечению кредитов и осуществлению мас­штабных производственных инвестиций.

Компания, товары которой находятся на стадии зрелости, придерживается иной функциональной стратегии. Отдел человеческих ресурсов должен вырабо­тать меры по стабилизации коллектива (перевод сотрудников на новые места, продвижение по служебной лестнице, стимулирование эффективной и безопасной работы). Маркетологам следует направить «основной удар» на повышение степеней лояльности потребителей торговым маркам, развивать каналы распределения, до­биться повышения их надежности. Производственники, как правило, концентри­руют усилия на укрупнении партий товаров, оптимизации технологических марш­рутов и сокращении издержек, финансисты — на чистых денежных потоках и положительной валюте балансов денежных средств.

После выбора типа стратегии и ее анализа можно переходить к ее реализации. Многие считают, что реализация стратегии является наибо­лее сложным и ответственным этапом этого процесса. Как бы творчески ни была сформулирована стратегия, она должна быть адекватно претворена в практические действия. Сегодня все сильнее ощущается потребность в динамичных подходах как к формулированию, так и к исполнению стратегий. Неправомерно рассматривать стратегию как статичный аналитический процесс; она требует дальновидности, интуиции и участия в ее разработке и реализации всех работников компании. Многие организации отказались от центральных отделов планирования, стратегия становится частью повседневной работы на всех управленческих уровнях. Внедрение стратегии требует применения различных инст­рументов, изменения отдельных частей организации показанный на рисунке 2. После того как менеджмент принял решение о новой стратегии, начинается ее внедрение, сопровождающееся изменениями в стилях руководства, структуре, информационных и конт­рольных системах и

человеческих ресурсах.

 

 

Рисунок 2 – Инструменты реализации стратегии [2, c. 259].

 

Лидерство (руководство) — это способность индивида оказывать с целью обеспече­ния внедрения стратегии влияние на членов организации. Руководство включает в себя убеждение, мотивацию и изменение корпоративных ценностей и культуры в целом. Призванный обеспечить выполнение новой стратегии руководитель органи­зации имеет возможность проводить публичные выступления перед коллективом, издавать приказы, создавать коалиции, убеждать менеджеров средних уровней дей­ствовать в соответствии с его видением бизнеса. Если лидер позволяет принять участие в процессе формулирования стратегии сотрудникам организации, то суще­ственно ускоряется процесс ее внедрения (работники осознают основные принци­пы новой стратегии и готовы к ее осуществлению). Иными словами, “лидерство - это способ мотивации работников к изменению поведения и (в некоторых страте­гиях) к принятию новых ценностей и отношений” [3, c. 324].

Создание или изменение структуры компании обычно начинается со структуры организационной. Рассматриваются обязанности и ответственность менеджеров, распределение полномочий, схемы подразделений, отделов и производственных мощностей. Структура также определяет степень децентрализации управления компанией, процедуры разработки рабочих заданий и применяемые технологии

К информационным и контрольным системам относятся системы оплаты труда, по­ощрений, распределения ресурсов, собственно информационные системы, а также правила, политика и процедуры компании. Изменение этих систем является мощ­ным инструментом внедрения стратегии. К примеру, если новая стратегия предпо­лагает проведение агрессивной рекламной кампании, организации необходимо пе­рераспределить имеющиеся у нее ресурсы в пользу отдела маркетинга. Менеджеры и сотрудники должны поощряться за приверженность новой стратегии и высокие результаты деятельности.

Человеческие ресурсы – это главный инструмент компании. Ведь от квалификации и правильного взаимодействия работников организации зависит весь успех стратегии. К примеру, программы обучения работников могут быть направлены на получение ими целей и значения новой стратегии или на выработку необходимых навыков и стереотипов поведения. “Иногда компании приходится осуществлять за­мену работников. Когда менеджмент одной из американских газет принял решение об изменении времени выхода с вечернего на утреннее, новая стратегия натолкну­лась на сопротивление заведующих редакциями. В итоге 80 % из них были уволены в связи с отказом от сотрудничества. На их место газета наняла новых журналистов и в конечном итоге ее стратегия полностью оправдала себя” [2, c. 259].

1.2 Процесс постановки целей и планирование

 

Для разбора процессов постановки целей и планирования, нужно понимать такие определения, как цель и план.

Цель – это желаемое состояние, которого стремиться достичь организация. Цели имеют большое значение, потому что организации создаются с определёнными намерениями, которые формализуются в виде целей.

План – представляет собой описание путей достижения цели. Конкретизирует распределение ресурсов, графики работ, задание и прочие действия.

Из этого уже следует, что цели уточняют будущие результаты; планы уточняют имеющиеся средства. Что приводит к тому, что термин планирование — это совмещение обеих идей, то есть планирование подразумевает задание целей организации и определение средств для их достижения. Цели и планы имеют определённые уровни организации, которые показаны на рисунке 3.

Процесс планирование начинается с изложения миссии, определявшей главное назначение организации, особенно для внешней аудитории. Миссия является базой для стратегического уровня целей и планов т.е уровня компании, который, в свою очередь, формирует тактический уровень и далее оперативный уровень. Топ-менеджмент обычно отвечает за разработку стратегических целей и планов, отражающих основные идеи относительно эффективности и производительности организации. За разработку тактических целей и планов отвечают менеджеры среднего уровня: руководители крупных подразделений и функциональных единиц. Руководители подразделений составляют тактические планы, руководствуясь стратегическим планом, поставленным топ-менеджерами.

 

Рисунок 3 – Уровни целей – планов и их значение [2, c. 210].

Оперативные планы определяют конкретные процедуры или процессы, необходимые на самых нижних уровнях организации, т.е. отделов и работников. “Линейные менеджеры и мастера разрабатывают оперативные планы, посвящённые конкретным задачам и процессам и помогающие достижению тактических и стратегических целей. Четкая иерархия с обратной связью позволяет планирование на каждом уровне обеспечивать поддержку планам следующих уровней” [2, c. 249].

Тем самым можно вывести общий процесс планирования, показанный на рисунке 4, который не позволяет менеджерам думать исключительно в терминах повседневной действий. Этот процесс начинается, когда менеджеры разрабатывают общий план организации, ясно формулируя его её миссию и стратегические цели.

Затем на основе этого плана они определяют тактические планы и цели, создают карту стратегий на случай непредвиденных сценариев и согласования целей.

 

Рисунок 4 – Процесс организационного планирования [3, c. 356].

Следуя рисунку 4, постановка целей инициируется топ-менеджерами. Общий процесс планирования начинается с заявления и формулировки целей организации в целом. Но стоит отметить, что на вершине иерархии корпоративных целей располагается миссия – обоснование деятельности организации, т.е. описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет. Четко определённая миссия становиться основой для разработки всех последующих планов и целей. Без ясной миссии цели и планов могут разрабатываться случайным образом и не обеспечить движения организации в нужном ей направлении. Но цель это начало. Общий процесс планирования начинается с заявления о миссии и формулировке целей организации в целом.

Как было указано на рисунке 4 на вершине иерархии корпоративных целей располагается миссия – обоснование деятельности организации, обеспечивающие ее отличие от других организаций исходного типа. Хорошо разработанное заявление о миссии может повысить мотивацию работников и эффективность всей организации. Содержание заявления о миссии часто фокусируется на рынке и покупателях и определяет желательные сферы деятельности. Многие компании используют свои заявления в стратегическом менеджменте, так, например, заявление компании State Farm Insuranse: «Миссия State Farm заключается в том, чтобы помочь людям справиться с рисками повседневной жизни, восстановиться после неожиданных неприятностей и реализовать свои мечты.

Мы стремимся стать вашими добрыми помощниками; создать первоклассную компанию, выполняющую свои обещания через надёжную систему маркетингового партнёрства; привлекать талантливых и опытных специалистов к обслуживанию клиентов State Farm.»

Таким заявлением о миссии компания State Farm Insuranse не только подчеркнула свою стратегию на рынке, но и привлекла множество новых клиентов донеся свои цели.

Так же многие компании пишут в свое заявление, где организация хочет оказаться в будущем, называется стратегическими целями. Они в большей мере имеют отношение к организации в целом, чем к ее отдельным подразделениям.

Стратегический план намечает этапы действий, которые собираются осуществить компания для достижения своих стратегических целей. Он представляет собой документ, определяющий, какие действия нужно предпринять и каким образом распределить имеющиеся ресурсы. После определения стратегических целей следующим этапом будет определение тактических целей, то есть тех результатов которых должна добиться компания. Тактические планы составляются для определения и реализации определённой части стратегии и обычно имеют краткосрочный период действия, но имеют большое значения для стратегии. Ниже тактических планов стоят оперативные планы и создаются на более низких уровнях организации и служат поддержкой тактической составляющей стратегии, поэтому оперативные цели используются менеджерами для того, чтобы направлять работников и ресурсы на достижения конкретных результатов. Для этого менеджеры используют разные типы планирования, к наиболее распространённому относятся управления по целям, одноразовые планы и постоянные планы.

Метод по целям предложенный и описанный Питером Дюкером в его книге «Практика менеджмента», в 1954 году, до наших времен остаётся одним из самых популярных и действенных инструментов определения цели и мониторинга прогресса на пути к их достижению. Управление по целям (Management by Objectives, MBO) – это метод планирования, предусматривающий определения менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для последующего мониторинга результатов работы организации. Модель основных этапов процесса MBO очень хорошо показа Ричард Дафт. Рисунок 5.

Рисунок 5 - Модель основных этапов процесса MBO [2, c. 219].

Как видно на схеме, представленной выше, процесс MBO состоит из четырех этапов.

 

1. Постановка целей. Постановка целей требует вовлечение работников всех уровней и умения не ограничиваться рассмотрением только повседневных операций для получения ответа на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь?» Цель должна быть конкретной и реальной, устанавливать сроки достижения желаемого результата, а также распределять ответственность. Цели должны разрабатываться согласованно. Взаимное согласие между работниками и менеджером обеспечивает максимальную приверженность достижению целей. Что касается команд, то в постановке целей могут участвовать все их члены.

2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения заявленных целей. Такие паны составляются как для отделов, так и для работников.

3. Контроль продвижения к целям. Периодический анализ достигнутого прогресса необходим для контроля соблюдения плана. Такой анализ может проводиться в виде неформальной беседы менеджера со своими подчиненными ежеквартально в течении года. Периодические проверки позволяют менеджерам и работникам увидеть, действительно ли они успешно продвигаются к цели или же им требуются предпринять корректирующие действия.

4. Оценка общих результатов работы. Заключительный этап МВО предусматривает тщательную оценку соответствия результатов работы индивидов и отделов их годовым целям. Успех или неудача в достижении целей могут стать составляющим оценки результатов работы и влиять на размер заработной платы и других видов вознаграждений. Оценка МВО воспроизводиться на ежегодной основе.

Многие компании, включая Intel, Tenneco, Tesla, DuPont используют МВО, и большинство менеджеров считают этот метод эффективным управленческим инструментам. Созданная Питером Дрюкером система не только дала чувствовать менеджерам себя увереннее в достижениях целей организации, но и смогла обратить взор правительства США для стимуляции работ госслужащих.

Так же используются единовременные и постоянные планы, которые в одном случае используются для достижения какой-либо цели единожды или для постоянного корректируемого эффекта. К единовременным планам относятся: программы и проекты. Постоянные планы обычно регулируют болезни работников, дисциплину и т.д. Многие компании испытывают потребность в разработке постоянных планов, так об этом говориться в статье «Разговор на чистоту». Но и есть другая сторона медали. Например, президент США, Дуайт Эйзенхауер (1890-1969) говорил: “При подготовке к сражению я всегда обнаруживал, что планы бесполезны, но планирование является обязательным.” [2, c. 266].

Как бы не было хорошо планирование стратегии, у всего есть свои плюсы и минусы. Так одни менеджеры уверены, что планирование необходимо для достижения любой цели, другие же считают, что планирование ограничивается своей эффективностью в рамках усилий индивида. Исследователи выделяют следующие положительные и отрицательные стороны планирования.

Выгоды:

1. Цели и планы являются источником мотивации и приверженности организации.

2. Цели и планы направляют распределение ресурсов.

3. Цели и планы являются руководством к действию.

4. Цели и планы задают стандартные работы.

Недостатки:

1. Цели и планы могут создавать ложное ощущение уверенности в будущем.

2. Цели и планы могут порождать негибкость в нестабильной среде.

3. Цели и планы сдерживают проявления интуиции и креативности.

Таким образом можно сказать, что планирование не всегда показывает себя с лучшей стороны и может быть ошибочным, но в наше время нестабильности - стратегическое планирования стало для организаций всего мира повседневной жизнью, без которой не представляется их существование.