УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Стратегические решения – наиболее важные перспективные цели, общее направление и концепция развития организации на долгосрочный период, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными.
Тактические решения – способы достижения стратегических целей в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с меньшим риском.
Оперативные (операционные) решения – связаны с реализацией тактических решений в краткосрочном периоде, наиболее проработаны, требуют достаточно ограниченных ресурсов, сопряжены с небольшим риском.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА (корпоративная культура)
Организационная культура (ОК)— это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические » средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. ОК определяется миссией и стратегией развития организации, подсознательно и сознательно формирует стиль поведения сотрудников, разделяется большинством работников.
ТРЕХУРОВНЕВАЯ МОДЕЛЬ ОК (ПО Э.ШАЙНУ)
| Уровень ОК | Содержание | Пояснения |
| 1. Поверхностный | Внешние факторы | - дизайн зданий и помещений, технологии - стиль и язык общения с клиентами и между собой - наблюдаемые образцы поведения, традиции, ритуалы, табу |
| 2. Подповерхностный | Ценностные ориентации и верования | - осознаваемые ценности, верования - этические нормы |
| 3. Глубинный | Базовые предложения | - неосознанные установки - дистанция власти - мужественность, женственность - отношение к времени, природе - избегание неопределенности - индивидуализм, коллективизм |
Шесть измерений культуры Г.Хофштеде
Герт Хофштеде (Geert Hofstede) голландский социопсихолог и антрополог, занимающийся изучением взаимодействия между культурами. влияние национальных культур на корпоративную культуру многонациональной компании IBM, проанализировал результаты опроса ее сотрудников в 40 различных странах. Свои выводы он свел к шести критериям, определяющим особенности национальных культур.
1. Дистанция власти как степень готовности общества принимать неравенство в распределении власти во взаимоотношениях, в учреждениях, организациях. Это отражается на отношении общества к тем, кто имеет власть, и тем, кто ее лишен. Жители стран с низкой дистанцией власти ответственны и инициативны. Они понимают, что власть принадлежит не одному президенту, правительству, а каждому члену общества. Поэтому они проявляют гражданскую позицию, борются за свои права и открыто высказывают отношение к власти. И наоборот, когда дистанция власти большая- демонстрация превосходства, обращение и отношение к сотрудникам «сверху вниз». Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры - низкая дистанция Страна с одним из самых низких показателей дистанции власти Австрия.
2. Индивидуализм - коллективизм. Индивидуальное общество - это общество со свободной социальной структурой, в котором каждый сам заботится о себе и своей семье. В индивидуальных культурах личные цели важнее групповых. В этих обществах преобладает осознание своего «Я», ценится право на свою точку зрения, частное мнение. Коллективистское общество - это общество с жесткой социальной структурой. В коллективистских культурах собственное отношение к миру формируется сквозь призму группы, во главу угла ставится преданность организации, друзьям, семье. Индивидуализм преобладает в западных странах (США, Нидерланды,Великобритания,Германия и.т.д.), где каждый может и выдвигает свою точку зрения, поощряется стремление к росту индивидуальных достижений и показателей Япония – особый коллективизм- командность.
3. Боязнь неопределенности - это степень угрозы, испытываемой обществом. Представители культур с высокой степенью боязни неопределенности пытаются избежать неясных ситуаций, обезопасив себя множеством формальных правил. При низком уровне боязни неопределенности люди недовольны чрезмерной организованностью. Они считают, что правил должно быть как можно меньше. Низкий уровень избегания неопределенности: с ним общество готово меняться, легко воспринимает новые тенденции, склонно рисковать, открыто для перемен, активно в проявлении своей позиции.
4. Культуры с мужским и женским началом. Г. Хофстеде называет мужской ту культуру, в которой ценятся стремление к успеху, забота о высоком достатке, а женской - ту, в которой превалирует значимость межличностных отношений, сотрудничества, заботы об окружающих, качество жизни.
5. Краткосрочная и долгосрочная ориентация на будущее. Эту метрику называют еще стратегическим мышлением и конфуцианским динамизмом. Показатель оценивает, насколько далеко члены общества заглядывают в будущее. От долгосрочности ориентации зависит постановка целей на годы вперед, упорство. Этот индекс Хофстеде ввел не сразу. Изначально его теорию критиковали за то, что она показывает мир с европоцентричной точки зрения. Долгосрочность ориентации дань восточной культуре, потому она связана с китайской философской традицией. Нации с низким уровнем ориентации на будущее расточительны, предпочитают краткосрочные проекты, «короткие» деньги. Общества, ориентированные на будущее, воспринимают время как направленную прямую. Они бережливы, не оглядываются в прошлое и высоко ценят результаты.
6. Потворство желаниям и сдержанность. Это измерение характеризует способность культуры удовлетворять текущие потребности и личные желания членов общества. В обществах, где сдержанность является ценностью, преобладают строгие социальные правила и нормы, в рамках которых удовлетворения личных желаний сдерживаются и не поощряются.
Когда Хофстеде описывал культурные измерения, он считал их неизменяемыми. Но он ошибся. Через лет его последователи стали проводить новые исследования и сравнили результаты разных лет. Оказалось -многое меняется. Значит, портрет нации и менталитет тоже меняются, причем для этого не нужны века. Культурологические изменения заметны уже в пределах 1-2 поколений.
Ценностные приоритеты задают и внутренние критерии оценки эффективности организации и ее сотрудников.
Экономисты постоянно удивляются, почему в некоторых организациях абсолютно игнорируются такие показатели, как: прибыль или капитализация.
Но если деньги вообще не попадают в ценностные приоритеты лидеров компании, то все эти показатели просто не учитываются при принятии решений.
Они не существенны, по сравнению с такими, как оригинальность и красота найденных решений, их значение для жизни страны и развития демократии, возможности сохранить и занять работой сотрудников, обеспечить бесперебойность производственного процесса, оказаться верным моральным обязательствам и т.д.
Мы работали с убыточными заводами, владельцы которых даже не рассматривали возможность сокращения расходов, считая главным, обеспечение бесперебойности работы предприятия, так как иначе люди разленятся и разбегутся. При этом расчеты стоимости такой убыточной работы вообще не проводились.
В компании, торгующей информационными продуктами, при падении нормы прибыли на рынке, владелец не рассматривал возможность сокращения персонала, потому что перед всеми этими людьми у него были моральные обязательства.
В интернет компании нарушались сроки запуска новых сервисов, жестко оговоренные с инвесторами и владельцами в бизнес плане, потому что качество дизайна не казалось совершенным ведущему менеджеру.
В ряде организаций поощряется зарплатой и премией не тот, кто приносит большую прибыль, а тот кто, кажется, креативнее, умнее.
В других, главным критерием при решении вопроса о вознаграждении оказываются потребности человека, как при коммунизме: сотруднику надо дать больше денег, потому что у него трое детей, потому что он только женился, потому что он попросил больше.
В некоторых организациях размер вознаграждения сотрудника зависит от его лояльности к конкретному менеджеру, что приравнивается к лояльности к организации.
Есть организации, где основной критерий справедливость, в них либо пытаются вычислить коэффициент трудового участия, либо всем платить поровну, одинаково.
Крайне редко, как показывает наш опыт, в российских организациях вознаграждение сотрудников зависит только от принесенных ими в организацию денег в форме дохода или сокращения расходов, в большинстве организаций такие показатели вообще не считаются.
Субъективные элементы ОК:
· мифы и истории об организации и о лидерах;
В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время.
Степень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде.
· организационные табу;
Нельзя отмечать Дни рождения со спиртным
Нельзя говорить о чувствах, о размере зарплат, нельзя демонстрировать и проявлять сексуальность и т.п. Наличие такого табу приводит к тому, что часто можно встретить бесполые организации. Где на вопрос, а как Вы, молодая и привлекательная девушка, чувствуете себя среди большого количества мужчин сотрудников. Следует ответ: “ Я здесь не девушка, а бухгалтер ”.
И, наконец, в некоторых организациях Вам с легкостью расскажут о коммерческих секретах, но на вопрос о размере зарплаты, возмущенно ответят, что эта тема обсуждению не подлежит. Впрочем, позже вы узнаете, что знакомый программист, конечно, же, уже давно всем рассказал о должностных окладах и премиях.
· обряды и ритуалы;
Под ритуалами при этом подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение.
Ритуальный характер приобретают совещания, “вызовы на ковер”, доверительные беседы с первым лицом, процедура приема нового сотрудника.
Традиция празднования Дня Рождения предприятия
Отдельно необходимо отметить ритуал инициации, ввода новых сотрудников в организацию. Он не просто демонстрирует отношение организации к своим. Это своеобразный образец, которому новички следуют, и который задает их ответное отношение к организации.
ВВЕДЕНИЕ НОВИЧКОВ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ 
· В Samsung новичкам рассказывают как строится сотрудничество с Samsung, какие совместные проекты находятся сейчас в работе и какие планируются в будущем.
· приглашают представителей из нашего научно-исследовательского центра – они рассказывают о своей работе и финансируемых «Самсунгом» R & D (research & development)- разработках в мире и в России, –
· обязательное посещение «Галерею Samsung» на Тверской, где новые сотрудники знакомятся с новейшими продуктами, многих из которых еще нет в продаже.
· затем ужин в корейском ресторане – это неотъемлемая часть кросс-культурного тренинг-модуля, которая практически никого не оставляет равнодушным.
В России адаптационный курс рассчитан на три дня. В корейском офисе компании знакомство новичка с Samsung занимает от месяца до трех.
Новые сотрудники живут не дома – их заселяют в общежития, они общаются, прослушивают различные лекции, у них есть какие-то групповые упражнения, задания на креативность, Samsung-драма (постановки).
А каждое лето недалеко от Сеула, в весьма живописном месте Phoenix Park, проходит Samsung Summer Festival. В нем участвуют новобранцы изо всех отделов компании – собирается до 10 000 человек.
Каждый business unit готовит свое представление. В течение двух дней люди делают презентации, поют песни, ходят в горы, занимаются team building. То есть это такой большой концерт, подготовленный новичками.
Помимо «новобранцев» в фестивале участвуют топ-менеджеры компании – новый сотрудник имеет возможность пообщаться с руководством фирмы в неформальной атмосфере. Субординация исчезает
· язык общения;
Возможность или невозможность ненормативной лексики, профессиональный сленг
· лозунги и т.д. 
Наш Девиз:
"ПРИБЫЛЬ ПРЕВЫШЕ ВСЕГО, НО ЧЕСТЬ ПРЕВЫШЕ ПРИБЫЛИ!"
· нормы и правила
Чаепитие вместо перекура на лестничной клетке
Отдых на рабочем месте – опыт американцев, когда разрешается поспать 20 мин.
Могут разрешать заводить хомячков, рыбок и других домашних животных
Объективные элементы ОК:
· месторасположение организации;
· дизайн помещений; рабочие места; оборудование и мебель;
· удобства; комнаты приема;
· стоянки для автомобилей; сами автомобили и т.д.
Десять характеристик Ф.Харриса и Р.Морана (1991)
1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм и соперничество);
2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» иоткрытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
Рассылка указаний сотрудникам с помощью смс, корпоративный тариф на мобильную связь, скайп для общения с коллегами и начальством
В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг (умки ‑ УМК, кубиклз /кабинки, отгораживающие рабочие места сотрудников друг от друг; тимлид /team-lead/руководитель проекта и др.), в других принято говорить короткими рублеными фразами, где- то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих организациях язык уснащают иностранными словами.
3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.);
ДРЕССКОД ОТ ГАЗПРОМ
https://studia.at.ua/blog/dress_kod_ot_gazproma_17_stranic_prilozhenija_k_prikazu_o_vneshnem_vide_rabotnikov_oao_gazprom_neft/2009-09-04-473
В некоторых организациях принято сексуально одеваться, кокетничать с лицами противоположного пола, в других сотрудники одеваются и общаются бесполо, кокетливые улыбки и шутки не приняты.
В некоторых организациях принято выглядеть спортивно, бодро, активно и даже агрессивно. В иных, наоборот, сотрудники выглядят необыкновенно усталыми, не здоровыми, погруженными в свои мысли.
4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
МЕДИКОМ (г.Таганрог) – кухня+столовая для всех сотрудников
Ресторан кондитерской фабрики Конти по низким ценам только для белых воротничков (Украина)
ØSTFOLD UNIVERSITY COLLEGE (Норвегия)
Еда и напитки разрешены на занятиях
ФИРМА ПО УСТАНОВКЕ ОКОН И ДВЕРЕЙ (г.Таганрог)
Обеденный перерыв не предусмотрен– кушают украдкой от клиентов и директора
5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
Например, если совещание назначено в 10, то когда реально, оно начинается: в 10, в 10.30, в 11.
Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо регулярно кто-то опаздывает. Как реагируют на опоздание руководитель, сотрудники?
Очень часто время в организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все ожидают.
Те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации, зная, что шеф задерживается не менее чем на полчаса, начинают уже сами подтягиваться минут на 20-25 позже назначенного. Тогда время опоздания становиться показателем уверенности, статуса и власти в организации.
«Если мне (офисному сотруднику) надо отпроситься на 3 часа – надо брать или за свой счет или в счет отпуска - НА ЦЕЛЫЙ день»
Структурирование пространства
Есть организации, где торговый зал будет маленьким, а IT-отдел будет занимать большое помещение. Просто, лидер увлечен программированием и современными технологиями в большей мере, чем своим непосредственным бизнесом.
Помещение для работы сотрудников тесное, зато кабинеты руководителей просторные. В такой организации вопросы статуса важнее бизнеса.
В кабинете зав.отделением больницы – кондиционер, а в операционных и палатах – жара.
О многом может сказать и конфигурация пространства. В одной из компаний в большом зале стояли столы сотрудников, а посередине стеклянный аквариум, в котором находился руководитель. Лидер организации был горд найденным решением, он считал, что таким образом постоянно контролирует сотрудников.
6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
НОРВЕГИЯ – обращение к преподавателям по имени.
МОСКВА (ИНВЕСТИЦИОННАЯ КОМПАНИЯ) – обращение на «ты» в том числе и к начальнику
7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
«Не подставлять своих»
«Хвастовство, напыщенность, лицемерие жестко высмеиваются»
«Хорошо – развиваться, узнавать новые технологии;показывать зубы руководству.»
«Плохо – пресмыкаться перед начальством»
« Клиенты (пациенты, посетители) мешают работать»: "Ничего! Подождешь! Вас здесь много, а я одна (один)!"
«Клиент всегда прав»
8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
«Вера в собственный интеллект и знания, что эти две силы помогут свернуть горы. Вера честность и порядочность. НЕ ДАЙ БОГ ОБМАНУТЬ ИЛИ ПОДСТАВИТЬ СВОЕГО КОЛЛЕГУ – такие вещи не прощаются и никогда не происходили.»
«Вера в силу своей хитрости, коварности, показной лояльности, служебного рвения. КТО НЕ ПОДСТАВЛЯЕТ СВОЕГО КОЛЛЕГУ, показывая себя более сильным и профессиональным, у того НЕТ ПЕРСПЕКТИВ на карьерный рост.»
9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
10) трудовая этика и мотивирование(отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
Есть организации, где всегда в рабочее время люди двигаются по коридорам, а есть организации, в которых коридоры практически пустые, все сотрудники находятся постоянно в своих рабочих помещениях.
В некоторых организациях сотрудники практически бегают по коридору, в других ходят не торопясь, стоят, курят, беседуют.
Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнуться, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него.
В некоторых организациях, как правило, построенных по семейному типу, вообще не принято никого увольнять, в наказание штрафуют или подвергают остракизму, понижают в статусе.
То же разнообразие наблюдается при поощрениях. В одних организациях премию выдают всем, чтобы никого не обидеть. В других, вознаграждение высчитывают, как в студенческом строй отряде, по справедливости через коэффициент трудового участия.
Есть организации, где вознаграждение каждого пытаются привязать к прибыли компании. В некоторых компаниях надо просто объяснить начальству, что тебе очень нужны деньги на квартиру, на лечение детей, на отдых и тебе дадут.
Внутренняя мотивация, также очень разнообразна: от повышения по службе и расширения социального пакета, до допуска в неофициальный круг общения начальников.
Смена видов деятельности – лучший отдых
Допускается даже приходить с друзьями во внерабочее время поиграть в теннис в офисе
Мнение инженера-программиста о работе в крупной кондитерской компании
«Пряники отсутствуют как принцип, есть только кнут. За то что я сделаю хорошую программу - меня не похвалят, грамоты/бабла не вручат, просто промолчат,
а если сделаю плохую - ведро матов на полдня, и премии могут лишить!
По сравнению со всем негативом, такая "социальная ответственность" - типа подвоз на работу на корпоративном автобусе или билеты с царского плеча, или столовая хорошая МЕРКНЕТ в 2 счета– потому народ и валит
Культура играет очень важную роль в жизни организации, т.к. определяет имидж предприятия и эффективность его деятельности.
Поэтому ОК должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.
Функции ОК
Организационная культура:
1. Позволяет работникам идентифицировать себя как некое целостное образование, отличное от других аналогичных образований (организаций). Она делает возможным достижение общих целей и задач на основе единых и общепризнанных принципов деятельности.
2. Образует между работниками своеобразные мостики, цепочки взаимопонимания: единые взгляды и интересы, формирует чувство причастности к общему делу.
3. Определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации, которые предписывают, что соответствует принятым в той или иной организации нормам. Во многих зарубежных фирмах базовые ценности и правила поведения часто оформляются в виде специального документа Кодекса корпоративного поведения.
4. Определяет, как сотрудники организации относятся к окружающей их действительности, насколько организация готова и способна к изменениям, подстраиваясь под изменяющуюся окружающую среду или противодействуя ей. Успешная корпоративная культура всегда характеризуется стремлением к новшествам, поощряет новации.
5. Показывает пути и средства, используя которые ее работники могут реализовать свой потенциал, добиться признания, продвинуться по карьерной лестнице. Она определяет, какой род деятельности (и какой функциональный отдел) в данной структуре считается важнейшим, какие поступки заслуживают поощрения, а какие порицания.
6. Имеет своих героев, "борцов за идею" и "мучеников". Именно они являют собой пример отношения к ценностям культуры данной организации. Базовые ценности обычно устанавливаются основателями компании в первые годы ее существования. В дальнейшем на этой основе, как правило, разрабатывается обширная мифология в виде рассказов о реальных поступках, бывших в прошлом, роль и значимость которых обычно значительно преувеличена, афоризмов, анекдотов, имеющих отношение к деятельности компании и получившие широкое признание среди ее сотрудников.
7. Вырабатывает неформальные нормы поведения, ритуалы, придающие дополнительные смысл работе, скрашивающие монотонность и повседневность: обмывание первой зарплаты в России (за счет сотрудника) и в барбекю США (за счет менеджеров и сослуживцев)
8. Налаживает эффективный обмен информацией с помощью формальных и неформальных каналами коммуникаций.
В целом отсутствие ограничений на движение информации внутри компании ‑ важнейший показатель демократичности и эгалитарности ее деловой культуры.
И наоборот — ограничение информации, наличие большой доли материалов с грифом "секретно" — свидетельство ее тоталитарно-бюрократического характера. При этом при прочих равных, чем более тоталитарно построено управление компании, тем интенсивнее передается информация по неофициальным каналам.
Две точки зрения на проблемы взаимодействия национальной деловой культуры и корпоративной культуры
1. Транснациональная компания в состоянии формировать собственную ОК, включая деловую этику. Роль национальных различия не является определяющей, хотя они должны учитываться. Можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, базовые принципы управления материнской компанией были едиными во всех частях мира.
2. При несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур доминирует национальная деловая культура. Попытки искусственного привнесения корпоративных правил и традиций, которые не совпадают с национальной культурой и не учитывают ее особенностей, в той или иной мере обречены на неудачу.
КЛАССИФИКАЦИЯ МОДЕЛЕЙ КУЛЬТУР ФОНСА ТРОМПЕНААРСА - ХЭМПДЭНА-ТЕРНЕРА
По признакам отношение деловых культур к параметрам:
1) степень централизации управления и дистанция власти
(иерархичность – эгалитаризм)
2) степень формализации управленческих функций
(формальная — неформальная структуры или высокая степень избежания неопределенности, низкая степень избежания неопределенности)
3) целевая направленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отношения — на решение задач и достижение целей)
МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ
Ф.Тромпенаарса и Ч.Хэмпдэна
Эгалитарная культура – дистанция власти и степень централизации низкие
| ИНКУБАТОР личность | УПРАВЛЯЕМАЯ РАКЕТА задача |
| неформализованная СЕМЬЯ | формализованная ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ |
Иерархическая культура – высокоцентрализованные, ограничение делегирования
ОК «ИНКУБАТОР»
· max ориентирована на развитие личности
· мотивация на основе профессионального роста и самореализации, совершенствования и самореализации
· управление изменениями происходят без напряжения
· делегирование производится легко в коллективе единомышленников- профессионалов
ОК «УПРАВЛЯЕМАЯ РАКЕТА»
· ориентация не столько на развитие личности, сколько на достижение определенной цели, результата
· модель работы – команда экспертов-специалистов
· термины «миссия», «стратегическое видение», позиционирование по отношению к лидеру (венчмаркинг)
· широкое делегирование функций
· матричные системы управления, проектные группы
· мотивация – плата за результат
ОК «ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ»
· ориентация на достижение цели, результата
· ключевые слова: структура, система, функциональные обязанности
· как и каким путем достигнуто часто значит больше, чем то, что достигнуто
· четкая иерархия власти, жесткая субординация, должностные обязанности
· тщательный контроль за исполнением всех прописанных инструкций, процедур
· недопустимость решения вопросов «через голову» начальника
· мотивация – оплата за тщательное выполнение всех спущенных сверху функций (в первую очередь) + за результат
ОК «СЕМЬЯ»
· ориентация на исполнение указаний свыше
· ярко выраженная иерархическая структура
· крайне низкая степень функциональной формализации
· установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов»
· главный руководитель – не только менеджер, но и лидер со знаниями, опытом, жизненной мудростью, знает слабые и сильные стороны сотрудников, что дает ему дополнительную неформальную власть
· патерналистская система ценностей
· использование неформальных коммуникаций, намеков, «подсказок» «детей» и «родственников»
· подмена делегирования «игрой» в делегирование, когда нет полной самостоятельности и ответственности «взрослых», т.к. происходит регулярное согласование деталей с «отцом» (обратное делегирование)
· высокая дистанция власти
· затруднения с внедрением матричного управления, саботаж функциональных руководителей горизонтального взаимодействия
· конфликты, жалобы, «перепихивание» функций от отдела к отделу, игнорирование функциональных обязанностей
· изменения встречаются настороженно и враждебно, единственная возможность изменений – их «силовое проталкивание» и харизматическое убеждение «отца»
· высокий уровень корпоративной сплоченности, братства, «Мы – одна семья!»
· в годы кризисов легко мобилизует ресурсы, адаптируясь к внешним изменениям, если у руля стоит сильный лидер
Распространение различных типов ОК
| «ИНКУБАТОР» | Мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании, тип РК «Силиконовой долины» в Калифорнии США или «Силикон Глен» в Шотландии |
| «УПРАВЛЯЕМАЯ РАКЕТА» | США, Канада, Англия, Северная Ирландия, Скандинавия |
| ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ | Германия, Австрия, Венгрия, Австралия, Новая Зеландия |
| СЕМЬЯ | Арабский Восток, Юго-Восточная и Центральная Азия, Южная Европа (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр), части Восточной и Центральной Европы, Россия, СНГ |
КАК ПРАВИЛО
на стадии зарождения организации преобладает культура власти;
стадию роста характеризует ролевая культура;
стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности;
в кризисе предпочтительна культура власти.