Тема 5. формализация задач управления
В экономике
5.1. Классические методы анализа
5.2. Системные методы анализа
Классические методы анализа
Рассматривая классические методы принятия правленческих решений при определении цели и постановке задач управления в экономике, выделим следующие наиболее распространенные модели:
1. Постановка целей SMART.
2. SWOT-анализ.
3. PEST-анализ.
Модель SMART – это метод постановки целей на основании выделения таких критериев, как:
- конкретность (Specific);
- измеримость (Measurable);
- достижимость (Achievable);
- реалистичность (Relevant);
- определенность во времени (Timed).
Впервые методика была предложена американским ученым П. Друкером в 1954 г. С тех пор она претерпела некоторые модификации и в настоящее время дополнена еще такими критериями, как:
- нацеленность на результат (Evaluated);
- корректировка под влиянием внешних изменений (Reviewed)
Согласно П. Друкеру: «Когда опытный руководитель просит подчиненного сформулировать и поставить цель по методике SMART, достигаются две цели: подчиненный будет стараться формализовать процесс и данные, чтобы сделать их конкретными, измеримыми и достижимыми за ограниченный промежуток времени, а также обосновать насущность цели, т.е., собственно, необходимость и актуальность ее осуществления».
Одним из инструментов стратегического планирования, сформировавшимся в рамках стратегического управления и завоевавшим большую популярность, является SWOT-анализ. Анализ впервые был разработан в Гарвардском университете в 60-хх годах и достаточно быстро завоевал популярность и вышел за пределы университета сначала в США, а потом и во всем мире.
Суть анализа состоит в изучении стратегии компании или организации путем разделения/упорядочивания факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы) (таблица 5.1):
Таблица 5.1 – SWOT-анализ
| Strengths Сильные стороны | Weaknesses Слабые стороны |
| Opportunities Возможности | Threats угрозы |
SWOT-анализ – это универсальная методика анализа деятельности предприятия, при котором необходимо объективно оценивать результативность его деятельности с учетом негативного и позитивного влияния внешней и внутренней среды функционирования предприятия (таблица 5.2):
Таблица 5.2 – Матрица SWOT-анализа
| Воздействие / Среда | Положительное воздействие | Отрицательное воздействие |
| Внутренняя среда | Strengths Преимущество объекта | Weaknesses Недостатки объекта |
| Внешняя среда | Opportunities Благоприятные факторы внешней среды | Threats Противодействие внешней среды |
В первом квадранте отмечаются сильные стороны (преимущества) предприятия и/или отдельного объекта (процесса). К ним относятся конкурентные преимущества, которые формируются внутри организации.
Во втором квадранте отражаются недостатки (слабости) предприятия и/или объекта (процесса). Это такие его характеристики, которые, по мнению экспертов, оказывают отрицательное влияние на развитие предприятия и формируются также, как и сильные стороны внутри предприятия.
В третьем квадранте отмечаются благоприятные факторы внешней среды – возможности, которые могут оказать и/или оказывают положительное влияние на его деятельность. Предприятие может и должно использовать их в достижении поставленных целей.
Четвертый квадрант содержит противодействие внешней среды – угрозы, которые являются потенциальными или реальными источниками негативного влияния на деятельность предприятия.
После определение факторов и их расстановки по квадрантам необходимо проанализировать взаимное влияние их друг на друга, определить действия, направленные, с одной стороны, на продвижение сильных сторон, с учетом вовлечения возможностей и, с другой стороны, на нейтрализацию или уменьшения негативных последствий угроз.
По результатам анализа составляется перекрестная матрица SWOT-анализа (таблица 5.3):
Таблица 5.3 – Матрица SWOT-анализа
| Категории | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Возможности | Стратегия при сопоставлении Сильных сторон и Возможностей | Стратегия при сопоставлении Слабых сторон и Возможностей |
| Угрозы | Стратегия при сопоставлении Сильных сторон и Угроз | Стратегия при сопоставлении Слабых сторон и Угроз |
В целом, в результате проведения анализа вырабатывается стратегия, план действий, составляется список всевозможных мероприятий, которые нужно проводить для улучшения работы организации, оптимизации и продвижения вперед.
Надо иметь в виду, что при исследовании положения организации/компании во внешней среде / на рынке SWOT-анализ можно проводить по нескольким факторам, которые Вы сами считаете ключевыми и выделяете для анализа своей организации/компании/процесса. В этом случае SWOT-анализ можно представить в виде "слоеного пирога" (рисунок 5.1):
| SWOT-анализ по фактору №1 | |
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Возможности | Угрозы |
Рисунок 5.1 – SWOT-анализ по нескольким ключевым факторам
Вначале делается SWOT-анализ по каждому фактору в отдельности, вычисляется его значимость и влияние. Далее проводится экспертная оценка каждого фактора, его место и влияние на весь процесс в целом. И, в результате, общая взвешенная сумма полученных оценок определяет общую значимость сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней среды, что и определяет стратегию, приоритеты развития и направление оптимизации организации/компании/процесса.
PEST-анализ – маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию развития организации/компании/процесса. Анализ можно наглядно представить, если расположить указанные факторы внешней среды вертикально:
Political – политические факторы;
Economic – экономические факторы;
Social – социальные факторы;
Technological – технологические факторы.
Результаты анализа оформляются в виде матрицы, рассматривающей указанные 4 фактора внешней среды. В качестве примера приведем следующую таблицу 5.4:
Таблица 5.4 – Пример распределения фактором на основе PEST-анализа
| Политические факторы | Влияние экономики |
| Действующее законодательство в стране Возможные изменения нормативно-правовой базы Влияние международной политики Регулирующие органы и нормы Антимонопольное законодательство Торговая политика, в том числе внешняя торговая политика Государственная поддержка отрасли, субсидирование, льготы Выборы как федерального, так и муниципального уровня | Экономическая ситуация в стране и возможные ее изменения Изменение ставки рефинансирования Динамика уровня инфляции Инвестиционная привлекательность отрасли Общие проблемы налогообложения Сезонность / влияние погоды на экономику Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Энергоносители, транспорт Сырье и комплектующие |
| Социокультурные тенденции | Технологические инновации |
| Культурно-нравственные факторы Демографические изменения Религиозность общества Брендинг и имидж предприятия Модели поведения потребителей Модные тенденции Главные культурные события Традиции общества Предпочтения потребителей Информация СМИ Реклама, связь с общественностью | НИОКР в отрасли Наличие зависимых технологий Персональные разработки Адаптация новшеств Доступность Интернета Модифицированные коммуникационные сети Наличие спроса на технологии Законодательство по технологиям Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности Государственная поддержка инноваций |
Для серьезных управленческих задач после заполнения матрицы с 4-мя факторами и подгруппами компонентов по каждому фактору составляется более подробная таблица (таблица 5.5) по каждому фактору и детально рассматривается каждый компонент по категориям «Вероятности наступления событий», «Возможного влияния и последствия при наступлении события для нашего объекта», «Что делать в настоящий момент» и «Что сделать в случае наступления события».
Таблица 5.5 – Разработка стратегии и плана действий по каждому фактору
| Факторы и компоненты / Действия | Вероятность наступления события | Возможное влияние и последствия для нашего объекта | Что делать в настоящий момент | Что сделать в случае наступления события |
| Политический фактор | ||||
| Анализируемый компонент № 1 | ||||
| Анализируемый компонент № 2 | ||||
| Экономический фактор |
…………………………………………………………………………..
На основе таблицы 5.5 выявляются ключевые факторы и компоненты, вырабатывается комплекс целей, стратегия и план действий. Часто PEST-анализ применяется в паре со SWOT-анализом. После завершения PEST-анализа внешней среды проводят SWOT-анализ по состоянию и положению организации/компании/процесса внутри этой внешней среды, на основании чего и делаются окончательные выводы и вырабатывается стратегия действий.
Таким образом отметим, что PEST-анализ является инструментом макроэкономического анализа окружающей среды и изучает глобальную текущую ситуацию во внешней среде, стране, политическом или экономическом союзе. А SWOT-анализ изучает текущее положение и состояние рассматриваемой организации/компании/процесса внутри этой внешней среды.