1. Будущее – за удаленщиками
Во время коронакризиса российский рекламный холдинг с развитой филиальной сетью в регионах перевел сотрудников на удаленный режим работы и неполный рабочий день. Арт-директор холдинга без конфликта уволился и вскоре основал свою небольшую, но быстрорастущую рекламную студию, которая работает в формате распределенной команды без офиса. После снятия всех ограничений по самоизоляции, HR-директор холдинга поручил всем региональным представительствам возвращать сотрудников на рабочие места с сохранением прежней заработной платы. Однако, он столкнулся с нежеланием креативных сотрудников, особенно из регионов, работать «как прежде»: во-первых, многим понравилось работать удаленно и не ездить в офис, а во-вторых, бывший Арт-директор, а ныне Основатель студии переманивает их в свою новую фирму, которая, за счет экономии на офисах класса А в городах России, предлагает лучшим региональным сотрудникам удаленную работу над московскими проектами с зарплатой на 30-50% выше, чем они получали ранее.
Более того, Коммерческий директор холдинга заметил, что некоторые тендеры клиентов, которые ранее выигрывал холдинг, стала выигрывать студия бывшего Арт-директора за счет более низких цен контрактов.
Генеральный директор холдинга узнает о ситуации.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Основатель студии (бывший Арт-директор холдинга) — успешно развивать свой новый бизнес, продолжить нанимать лучших людей на удаленку, пользуясь разницей в зарплатах в Москве и регионах.
HR-директор холдинга — добиться увеличения бюджета на зарплаты сотрудникам в регионах, чтобы соответствовать рыночным условиям.
Коммерческий директор холдинга — сократить все статьи расходов, кроме центрального офиса, так как наличие статусного московского офиса напрямую влияет на исход переговоров с клиентами, договориться с Арт-директором об исключении переманивания клиентов и сотрудников.
Генеральный директор холдинга — обеспечить прибыльность холдинга, сохранить ключевых клиентов холдинга и лучших сотрудников, в том числе среди топ-менеджмента.
2. Мой дом – моя крепость
Владелец загородного дома уже полгода занимается его продажей. На время продажи, чтобы дом не пустовал, он за символическую арендную плату заселяет Арендатора, которого порекомендовала Хорошая знакомая, как человека аккуратного, надежного и ответственного. Владелец и Арендатор устно договариваются о том, что Арендатор съезжает в случае продажи дома.
После долгих поисков Владельцу удается найти Покупателя, которого устраивает цена, да и сам дом ему нравится. Проверив документы на дом, Покупатель передает Владельцу аванс. Подходит срок заключения договора купли-продажи, однако Покупатель просит значительно снизить цену. Оказывается, он поговорил с проживающим в доме Арендатором, который нелестно отозвался об условиях жизни в доме и указал на то, что в округе немало предложений дешевле.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Владелец — продать дом по первоначальной цене.
Покупатель — купить этот дом, но с существенной скидкой.
Арендатор — продолжить жить в доме на тех же условиях, сохранить хорошие отношения с Владельцем.
Хорошая знакомая — сохранить добрые отношения и с Арендатором, и с Владельцем.
3. Окончательный срок
В торговой компании приближается плановый срок завершения большого IT-проекта, в котором задействованы несколько подразделений. Руководитель отдела маркетинга, бизнес-заказчик проекта, во внутренней переписке задает вопрос о точной дате завершения работ Руководителю IT-отдела, сотрудники которого должны быть задействованы на завершающем этапе проекта.
В ответ Руководитель IT-отдела информирует коллег о том, что предыдущие исполнители, задействованные в проекте, не завершили вовремя свою часть работ. Даже отдел маркетинга – заказчик проекта – не утвердил окончательно дизайн-макеты будущей системы, хотя должен был это сделать еще три месяца назад. Руководитель IT-отдела считает, что срок сдачи проекта нужно перенести.
Директор компании в курсе проблемы и требует от своих менеджеров немедленно найти совместное решение.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Руководитель отдела маркетинга — не хочет переносить дату запуска системы, тем более, что он уже запланировал ее презентацию перед журналистами и отраслевыми экспертами.
Руководитель IT-отдела — перенести срок сдачи проекта, чтобы не выполнять его в авральном режиме, добиться увеличения ресурсов или получения новых полномочий, которые помогут сократить срок выполнения работ.
Ведущий сотрудник IT-отдела — понимает, что реализовать проект без переработок и изменений не получится, устал работать в режиме цейтнота и жесткого стресса, хочет продолжить работу в компании в нормальном режиме.
Директор компании — не хочет переносить срок завершения работ, требует не допустить увеличения бюджета проекта, заинтересован в том, чтобы подчиненные умели находить общий язык и договариваться.
4. Отсрочка платежа
Фирма, поставляющая строительные материалы (Поставщик), и крупная монтажно-строительная организация (Покупатель) плодотворно сотрудничают много лет. Совместно было реализовано несколько ответственных проектов. На протяжении всего времени сотрудничества Поставщик не раз предоставлял Покупателю отсрочку платежа на крупные суммы, что называется, под честное слово. Покупатель, хоть и с задержками, всегда оплачивал задолженность.
Однако, времена поменялись, и в сфере поставок строительных материалов начался кризис неплатежей. Генеральный директор компании-Поставщика ввёл новое правило: все клиенты, имеющие отсрочку платежа, должны в обязательном порядке предоставить договор личного поручительства, подписанный Владельцем.
Ведущий менеджер компании-Поставщика, который давно работает с клиентом, и имеет хорошие личные отношения с её руководством, делает предельно вежливое предложение о договоре личного поручительства Владельцу компании-Покупателя. Владелец категорически отказывается подписать договор, мотивируя это своей принципиальной позицией: «раньше работали под честное слово и ни разу не подвели. Так зачем же сейчас огород городить?!». Также Владелец указывает на то, что он ни с кем не работает по данной схеме. В дополнение Владелец прямо намекает, что может уйти к конкурентам Поставщика, которые только и мечтают об этом.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Ведущий менеджер компании-поставщика - убедить Владельца подписать договор личного поручительства, сохранить хорошие человеческие отношения с клиентом, и продолжить работу с ним.
Владелец компании-покупателя - не подписывать договор поручительства, продолжить работать с Поставщиком по старой схеме.
Генеральный директор компании-поставщика – добиться неукоснительного соблюдения его распоряжения всеми, без исключения, клиентами.