Исторически первой сложилась простая безцеховая структура, на основе которой управлялись мастерские и малые предприятия с числом работников, не превышающим нормы управляемости. Поэтому подобная структура являлась одноуровневой.
С усложнением производства предприятия из мастерских выросли до размера цехов с многими десятками рабочих мест, объединенных в участки.
Соответственно усложнилась и управленческая структура таких предприятий. Она по-прежнему оставалась безцеховой, однако уже сложной, превратилась из одноуровневой в двухуровневую (руководитель предприятия — руководитель участка).
Цеховая управленческая структура, имевшая в основе предприятие, объединяющее несколько специализированных цехов, разделенных на участки (первичное звено управления), стала трехуровневой (руководитель предприятия — руководитель цеха — руководитель участка).
Входящие в него подразделения — цехи, отделы, службы — специализировались и получали организационное оформление в соответствии с выполняемыми ими функциями, то есть группами сходных видов деятельности, такими как производство, управление, финансы, научные исследования и разработки, сбыт и пр., и органы управления создавались для обеспечения их реализации. Таким образом, цеховая структура управления являлась уже функциональной.
Корпусная структура. Корпуса объединяют несколько родственных или связанных между собой цехов, и таким образом отражают как бы укрупненные функции. Корпусная структура управления является уже четырехуровневой руководитель предприятия — руководитель корпуса — руководитель цеха — руководитель участка).
По функциям строится система органов управления, которые в многоуровневой организации образуют так называемую «функциональную шахту», во главе которой находится соответствующий заместитель первого руководителя организации.
Преимущества функционального подхода к построению управленческой структуры состоят в следующем:
— в результате глубокой специализации существенно возрастает качество управления основной деятельностью;
— исключается дублирование отдельных функций и обеспечивается его высокая экономичность;
— за счет четкости и надежности коммуникаций, появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реали-зовывать управленческие решения;
В то же время функциональная структура управления обладает рядом существенных недостатков.
- отсутствия достаточной информации, единых подходов к выработке решений последние зачастую оказываются несвоевременными, необоснованными, мелкими по масштабам.
- присущи слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу и высокая внутренняя конфликтность.
- Отсутствие горизонтальных связей делает функциональную структуру, основанную на глубокой специализации внутренних процессов, негибкой. Она быстро закостеневает, порождает ведомственность, бюрократизм, сковывает процесс технического, экономического и социального развития организации по сравнению с имеющимися возможностями.
Формирование производственных комплексов, вместо отдельных предприятий, привело, как уже говорилось, к построению организации по дивизиональному принципу. Ему соответствует структура управления на основе отделений, под которыми понимаются обособленные группы, состоящие из предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров.
Такие подразделения получили статус центров прибыли. Переход к ним от централизованного руководства стал осуществляться в США в 1950—1960-е гг.
Характерными чертами современного отделения крупной фирмы являются: свобода распоряжаться ресурсами, осуществлять развитие, наличие собственных рынков сбыта, ответственность за результаты своей деятельности, своя культура наряду с общеорганизационной, активный обмен информацией с другими подразделениями, оказание при необходимости им помощи и поддержки.
Стратегические же функции обосабливаются на уровне организации в специальных органах — штаб квартире и офисе главного руководителя.
В то же время, рост масштабов и диверсификации производства, территориальная раздробленность, усложнение ситуации на рынке привели к децентрализации всех корпоративных служб. Уменьшилось число функциональных подразделений на уровне корпорации, а часть из них была передана отделениям.
Наряду с достоинствами структура управления на основе отделений имеет немалые недостатки.
- Так, в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие общефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала (сегодня он уже составляет в среднем 25 — 30% общей численности работников), а соответственно и расходов на его содержание.
