Управленческое решение
Результатом работы руководителя является управленческое решение, это его главный интеллектуальный продукт. От того, каким оно будет, зависит вся деятельность подчиненных, а также будет ли достигнута поставленная цель. В информационном пространстве фирмы могут быть постоянные (узловые) и блуждающие проблемы. Узловые проблемы решаются на уровне формализованных или персонализированных управленческих отношений.
В формализованной зоне возникают три узловые проблемы: при авторитарной ориентации «властные полномочия - делегирование отношения»; при технократической ориентации «стабилизация – производства - модернизация производства»; при бюрократической ориентации: «централизация –диверсификация».
В персонализированной зоне возникают следующие проблемы: при демократической ориентации «открытые коммуникации - закрытые коммуникации», при гуманизаторской ориентации «личность – работник», при инновационной «инициативность – исполнительность». Если все три типа сильно выражены, то поступающая информация будет оцениваться с позиции совмещения противоположных позиций.
Управленческие решения принимаются с учетом многочисленных рисков. Руководитель успешно борется с рисками, если он хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, работает на опережение, генерирует идеи. В зависимости от способов применения управленческих решений выделяют следующие психологические типы руководителей:
- Рассудочный – преобладает детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокого анализа.
- Прогматический – преобладает волевые решения на основе здравого смысла и интуиции, происходит быстрое точное отбрасывание всего лишнего.
- Комплексный - преобладает колебательный настрой в принятии решений.
- Посреднический – преобладают мягкие УП, учитывающие различные последствия.
- Эвристический – решения могут быть сгенирированы по – новому.
На практике часто встречаются смешанные типы руководителей.
Управленческое решение (УР) – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. По своей сути управленческое решение – это всегда выбор альтернативы. Выбор, который должен сделать руководитель. Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным целям и задачам. Поэтому наиболее эффективным решением будет выбор, реализация которого внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. УР должно отвечать определенным требованиям:
- соответствие действующему законодательству и положениям уставных документов компании;
- обоснованность;
- четкость формулировок;
- реальная осуществимость;
- своевременность;
- экономичность, определяемая по размерам затрат не его осуществление;
- эффективность как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов;
- согласованность с ранее принятыми решениями как по горизонтали, так и по вертикали управления.
Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социально-экономической системы и направлено на: организацию управления, стратегическое планирование, управление человеческими ресурсами (мотивирование, активизация знаний и опыта), формирование системы управления, управление внутренними и внешними коммуникациями, управление деятельностью. УР как явление представляет собой набор мероприятий, направленных на разрешение проблемы и достижение целей организации, а как процесс – последовательность определенных этапов и составляющих их управленческих процедур.
Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны, процесс принятия УР может быть достаточно простым и быстрым. В этом случае часто используется интуитивный подход, при котором руководитель держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов принятия решения; качество решения основывается на опыте руководителя. Интуитивный подход не дает хороших результатов в случаях, когда опыт руководителя небольшой или новая проблемная ситуация слишком сложна и не соответствует предыдущей проблемной ситуации.
Если проблема сложна, то процесс разработки и принятия решения не должен основываться на интуиции и суждениях одного руководителя. Он должен быть рациональным. Процесс принятия такого решения требует структуризации, которая позволяет определить этапы и процедуры, направленные на ее решение: диагностика проблемы, разработка альтернатив, оценка альтернатив и принятие решения, выполнение решения и его оценка. Количество разрабатываемых вариантов решения зависит от многих факторов, среди которых наличие времени, ресурсов и информации.
Оптимальное УР является условием предупреждения конфликтов. Этапы подготовки и принятия решения:
1 – сбор информации и построение информационной модели актуального состояния объекта управления.
2 – дается ответ на вопрос, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии. При этом, важно вскрыть систему причин, определить главные и второстепенные, оценить, на какие причины можно повлиять наиболее существенно.
3 – обоснование управленческого решения, прогноз развития объекта управления. Прогноз должен содержать три основных варианта будущих изменений в объекте управления: возможный наихудший вариант, возможный наилучший вариант развития событий, наиболее вероятный вариант развития событий.
4 – подготовка решения, необходимость выработать ясные критерии достижения целей.
5 – построение управленческой модели, принятие управленческого решения о том, как предполагается выполнить намеченное.
6 - решение как делать, глубина и объем преобразований объекта управления не должны превышать глубины и объема знаний о нем.
7 – претворение решения в жизнь.
8 – оценка результатов деятельности.
9 – принятие решения о продолжении или прекращении деятельности.
10 – обобщение полученного опыта.
Основные причины некомпетентных (конфликтных) решений:
- низкое качество обоснования УР из-за неглубокой и неполной характеристике объекта управления;
- выраженный технократический подход к управлению. Особенность этой причины в том, что руководители разных уровней все еще плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, поскольку любое дело делается не столько машинами, сколько людьми.
- волюнтаризм, который проявляется в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, которые недостаточно изучены. Волевой компонент принятия решения доминирует над информационно-аналитическим, где характерно игнорирование других людей или социальных групп. Особенности этой причины: руководитель абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывает мнения тех, кто работает вместе с ним; руководитель отстаивает свои личные интересы и интересы приближенной к нему группы в ущерб интересам других работников, это проявляется в явной несоразмерности качества труда и вознаграждения за труд у различных групп работников.
В процессе принятия УР важно включать: тех, кто готовил информацию, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках.
Техника личной работы руководителя
Календарь. В календаре выделяется число, день недели, месяц и год. На каждый день в календаре отводиться одна страничка. Наличие свободного пространства дает возможность делать необходимые записи: переговоры, совещания, расходы, мероприятия и т.п.
Ежедневник и еженедельник. Это перекидной безотрывной календарь в виде блокнота разного формата (А4, А5, А6 т.п.) с прочной обложкой. Он дает возможность архивировать информацию по неделям, месяцам и годам. Позволяет осуществлять контроль за выполнением записанных мероприятий. Почасовая разбивка рабочего времени позволяет анализировать затраты на отдельные виды работы.
Тайм менеджер. Позволяет осуществлять целевое планирование личных результатов деятельности на основе классификатора функций. Позволяет четко контролировать время и избавиться от рутинной фиксации выполнения мероприятий, проводить анализ по видам деятельности.
Электронные записные книжки. Они имеют значительный объем функций, малые габариты и позволяют создать свою технологию анализа выполненной работы: целевое планирование, ключевые задачи, проблемно-ориентированные бланки и т.п.