Таблица 2.9.
Производственная стратегия ОАО «Газпромнефть – Тюмень»
| № п/п | Наименование стратегической позиции | Стратегические цели | Стратегические указания | Конкретные действия и мероприятия |
| Производственные мощности (фокусирование по параметрам) | Бесперебойное осуществление поставок | 1. Определить причины перебоев поставок ГСМ 2. Разработка мероприятий по их устранению 3. Создание системы оптимизации логистической сети | 1. Создание комиссии по изучению причин перебоев поставок ГСМ 2. Выявление причин перебоев 3. Разработка стратегии по устранению перебоев поставок 4. Внедрение разработанных мер 5. Мониторинг данных мер | |
| 1.1 | География размещения | |||
| 1.2 | Продуктовые группы | |||
| 1.3. | Общность технологии | |||
| 1.4. | Стадия жизненного цикла рынка продукта | |||
| 1.5. | Объем производства | |||
| Масштаб производства традиционных продуктов | Повысить объем реализуемой продукции | 1. Изучить спрос на рынке 2. Определить необходимый объем | 1. Провести маркетинговые исследования 2. Изучить динамику прошлых периодов 3. Спрогнозировать динамику продаж на будущий период 4. Определить необходимый уровень объема реализации продукции, работ, услуг | |
| Масштаб производства новых продуктов | Внедрение в производственный процесс новых продуктов | 1. Определить продуктовый профиль новых продуктов 2. Определить желаемые объемы производства | 1. Изучить рынок 2. Сделать выводы о возможности и целесообразности внедрения новых продуктов 3. Определить производственную программу новых продуктов | |
| Использование производственного персонала | Эффективное использование производственного персонала | 1. Бесперебойное обеспечение предприятие трудовыми ресурсами 2. Развитие существующего кадрового потенциала | 1. Обеспечить набор необходимых кадров 2. Создать кадровый резерв 3. Разработать меры по снижению текучести кадров 4. Разработать систему повышения квалификации кадров | |
| Управление качеством производства | Выпуск продукции с качеством, удовлетворяющим потребители и позволяющим удерживать конкурентное преимущество | 1. Создать интегрированную систему контроля качества продукции 2. Организовать отдел мониторинга за качеством продукции | 1. Организовать отдел качества и сертификации 2. Ввести стандарт качества ISO- 9001 3. Наладить систему контроля выполнения требований стандарта 4. Разработать систему предупреждения брака 5. Разработать систему обратной связи с потребителями для оценки уровня качества | |
| Производственная инфраструктура | Обеспечение общей эффективности производства и снижение затрат на него | Разработать программу оптимизации производственной инфраструктуры | Проводить регулярный мониторинг работы производственной инфраструктуры | |
| Взаимоотношение с поставщиками | Создание взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками | 1. Заключение долгосрочных взаимовыгодных контрактов с поставщиками ГСМ 2. Заключение взаимовыгодных контрактов с поставщиками оборудования и комплектующих | 1. Определить стратегически важных поставщиков 2. Определить перечень и количество необходимых продуктов 3. Провести тендер на заключение договора либо определить долгосрочного поставщика 4. Создать налаженную сеть снабжения необходимой продукцией |
Данная производственная стратегия позволит достичь следующих целей:
1. Бесперебойное осуществление поставок
2. Повышение объема реализуемой продукции
3. Внедрение в производственный процесс новых продуктов
4. Эффективное использование производственного персонала
5. Выпуск продукции с качеством, удовлетворяющим потребители и позволяющим удерживать конкурентное преимущество
6. Обеспечение общей эффективности производства и снижение затрат на него
7. Создание взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками
Таблица 2.10.
Финансовая стратегия ОАО «Газпромнефть – Тюмень»
| № п/п | Наименование Стратегической позиции(виды основных стратегических решений) | Стратегические цели(отдельные примеры) | Стратегические указания(отдельные примеры) | Конкретные действия(отдельные примеры) |
| Показатели корпоративной стратегии (сводные стратегические показатели) | Увеличить общий доход не менее чем в 1,5 раза | 1. Увеличить общий доход реализации ГСМ в розницу не менее, чем в 1,5 раза 2. Увеличить общий доход реализации ГСМ оптом не менее, чем в 1,5 раза 3. Сократить издержки, связанные с некачественной продукцией примерно в 1,3 раза. | 1. Обеспечить контроль за финансовым потоком по основной деятельности предприятия 2. При выявлении отрицательных тенденций, провести мониторинг и анализ ситуации | |
| 1.1. | Бизнесы | |||
| 1.1.1. | Стратегические показатели по Бизнесу№1 | |||
| 1.1.2. | Стратегические показатели по Бизнесу№2 | |||
| Решения по оптимизации корпоративных финансов | ||||
| 2.1. | Укрупненный баланс | Увеличение доли оборотных средств | 1. Увеличить долю краткосрочных финансовых вложений 2. Увеличение капитала денежных средств за счет новых продуктов | 1. Участие в перспективных краткосрочных проектах 2. Налаживание выпуска новых продуктов не ниже безубыточного производства |
| 2.1.1 | Дебиторская задолженность | Увеличить собираемость дебиторской задолженности | 1. Анализ структуры дебиторской задолженности 2. Определить политику и планирование взаимоотношений с покупателями | 1. Определение оптимального уровня дебиторской задолженности 2. Контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности 3. Определение политики взыскания дебиторской задолженности |
| 2.1.2. | Кредиторская задолженность | Сократить кредиторскую задолженность | Определить необходимую величину кредиторской задолженности | 1. Определение нормативных показателей кредиторской задолженности 2. Анализ нормативных и реальных показателей по кредиторской задолженности 3. Разработка комплекса мер по снижению кредиторской задолженности |
Данная финансовая стратегия ставит своей основной целью увеличить общий доход не менее чем в 1,5 раза за счет достижения следующих целей:
1. Увеличение доли оборотных средств
2. Увеличение собираемости дебиторской задолженности
3. Сокращение кредиторской задолженности
Оценка разработанной стратегии
Стратегия ОАО «Газпромнефть – Тюмень» состоит из трех блоков стратегий: продуктово – маркетинговой, производственной и финансовой.
По итогам продуктово – маркетинговой стратегии:
1. Определен оптимальный перечень продуктов:
a. Традиционные продукты:
· Реализация ГСМ в розницу
· Реализация ГСМ оптом
· Реализация сопутствующих товаров
· Реализация сопутствующих услуг
· Оказание услуг по определению качества нефтепродуктов сторонним организациям
b. Новые продукты:
· Оптовая реализация газа
· Строительство магистральных нефтепроводов
· Услуги придорожных гостиниц
2. Посредством сегментирования выделены следующие группы потребителей:
· Частные лица
· Муниципальные организации области
· Крупные организации с большим объемом потребления
· Торговые организации, владельцы АЗС
· Сельхозтоваропроизводители региона
· Прочие организации
3. Определена политика ценообразования, которая основывается на затратном и рыночном методах.
4. Маркетинговая политика основывается на политике активных продаж.
По итогам производственной стратегии определены основные цели, которые позволят улучшить производственный процесс:
1. Бесперебойное осуществление поставок;
2. Повышение масштаба производства традиционных продуктов;
3. Внедрение в производственный процесс новых продуктов;
4. Эффективное использование производственного персонала путем повышение квалификации и лучшей организации труда;
5. Повышение качества продукции;
6. Обеспечение общей эффективности производства и снижение затрат на его обслуживание;
7. Создание взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками.
По итогам финансовой стратегии сформирована основная цель – увеличение общего дохода не менее чем в 1,5 раза. Для реализации этой цели необходимо увеличить долю оборотного капитала за счет более высокой собираемости дебиторской задолженности и сокращения кредиторской задолженности.
Внедрение данного комплекса стратегий позволит добиться следующих результатов:
1. Расширение деятельности предприятия за счет внедрения новых продуктов;
2. Усиление конкурентных позиций за счет:
a. совершенствования традиционного портфеля продуктов
b. улучшения производственного - сбытового процесса;
c. повышения качества реализуемых продуктов;
d. снижение затрат на транспортировку и обслуживание основных производств;
e. оптимизации работы с персоналом предприятия и поставщиками.
3. Увеличение доходов и благосостояния компании за счет оптимизации структуры капитала (увеличения оборотного капитала и сокращение заемного).
Заключение
ОАО «Газпромнефть-Тюмень» создано 1 июля 1992 г. и на протяжении 18 лет прошло развитие от государственного предприятия до ведущего сбытового предприятия ОАО «Газпромнефть».
Сегодня ОАО «Газпромнефть-Тюмень» работает в 5 городах и 22 районах области, а также в городе Тавда Свердловской области. Имеет сеть из 87 АЗС и 8 нефтебаз.
ОАО «Газпромнефть-Тюмень» имеет иерархическую линейно-функциональную структуру управления, главными достоинствами которой являются:
4. Четкое разделение функций и отсутствие дублирования обязанностей;
5. Лучший контроль за деятельностью организации;
6. Оптимизация деятельности за счет лучшего распределения обязанностей.
По стратегическому анализу внутренней среды сильными сторонами организации являются:
· большой опыт работы компании на рынке;
· наличие развитой клиентской сети;
· сотрудничество с государственными предприятиями.
К наиболее слабым сторонам относятся:
· Неудовлетворительное качество нефтепродуктов, реализуемых розничным путем
· Недостаточно высокий уровень сервиса
· Устаревание основного оборудования
· Основная концентрация АЗС на Юге Тюменской области
Стратегический анализ внешней среды показал, что в целом факторы создают положительные предпосылки для развития предприятия, однако следует проводить их регулярную оценку для контроля ситуации.
По результатам SNW – анализа определены следующие слабые стороны:
· Реализация ГСМ в розницу
· Реализация сопутствующих товаров и услуг
· Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
Эти позиции являются достаточно важными для предприятия и поэтому основная цель разрабатываемой стратегии состоит в том, чтобы усилить данные позиции.
В целом, соотношение слабых позиций к сильным составляет 10/39, т.е. подавляющее большинство аспектов деятельности предприятия является его сильными сторонами.
Миссия ОАО «Газпромнефть – Тюмень» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании; обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании.
Основными целями компании являются:
4. Обеспечение максимальной стоимости компании
5. Внедрение высокопроизводительных технологий добычи нефти
6. Надежное обеспечение потребителей ГСМ
Продуктово – маркетинговая стратегия разработана для следующего перечня продуктов:
a. Традиционные продукты:
· Реализация ГСМ в розницу
· Реализация ГСМ оптом
· Реализация сопутствующих товаров
· Реализация сопутствующих услуг
· Оказание услуг по определению качества нефтепродуктов сторонним организациям
b. Новые продукты:
· Оптовая реализация газа
· Строительство магистральных нефтепроводов
· Услуги придорожных гостиниц
Реализовываться данные продукты будут следующим группам потребителей:
· Частные лица
· Муниципальные организации области
· Крупные организации с большим объемом потребления
· Торговые организации, владельцы АЗС
· Сельхозтоваропроизводители региона
· Прочие организации
Реализовываться данные продукты будут в Тюменской области (Юг Тюменской области, ХМАО и ЯНАО)
Цены организации устанавливаются на основе затратного и рыночного метода. Данные цены будут конкурировать с ценами конкурентов с помощью системы скидок.
Главным конкурентом ОАО «Газпромнефть – Тюмень» является ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт». Основными преимуществами конкурента являются лучшее качество продукции и услуг, а так же большое количество предприятий, работающих по договору франчайзинга.
Производственная стратегия направлена на достижение следующих целей:
8. Бесперебойное осуществление поставок
9. Повышение объема реализуемой продукции
10. Внедрение в производственный процесс новых продуктов
11. Эффективное использование производственного персонала
12. Выпуск продукции с качеством, удовлетворяющим потребители и позволяющим удерживать конкурентное преимущество
13. Обеспечение общей эффективности производства и снижение затрат на него
14. Создание взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками
Финансовая стратегия ставит своей основной целью увеличить общий доход не менее чем в 1,5 раза за счет достижения следующих целей:
4. Увеличение доли оборотных средств
5. Увеличение собираемости дебиторской задолженности
6. Сокращение кредиторской задолженности
Последовательная реализация полученной стратегии позволит стратегий позволит добиться следующих результатов:
4. Расширение деятельности предприятия за счет внедрения новых продуктов;
5. Усиление конкурентных позиций
6. Увеличение доходов и благосостояния компании за счет оптимизации структуры капитала.
Литература
1. Акмаева Р. И., Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2006.- 208с.
2. Гапоненко А. Л., Стратегическое управление, М.: Омега-Л, 2006.- 463с.
3. Горемыкин В. А., Экономическая стратегия предприятия, М.: Альфа-Пресс, 2007.-539с.
4. Лапин А. Н., Стратегическое управление современной организацией,- М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006.- 288с.
5. Лапыгин Ю. Н., Стратегический менеджмент: Учеб. пособие,- М.: ИНФРА-М, 2007.-236с.
6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.
7. Чекалин В. С., Стратегическое управление в городском хозяйстве: Деловые игры и ситуации,- СПб.: СПбГИЭУ, 2003.-83с.
8. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
9. Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2002. – 416 с.