Процесс принятия решения

Какие бывают решения?

Все мы ежедневно сталкиваемся с необходимостью при­нимать решения: «Какие счета можно оплатить в следую­щем месяце?», «Как я должен готовиться к следующей кон­трольной работе по микроэкономике?», «Стоит ли мне идти устраиваться на работу в данную фирму?». Во всех случаях можно наблюдать один подход: мы собираем надежную и адекватную информацию, а затем делаем выбор из альтер­натив.

Нечто аналогичное происходит при разрешении проблем в организации. Что такое проблема?

Проблема — это сложный вопрос, задача, требующая уяс­нения, изучения, оценки и разрешения. Проблема возника­ет. если появляется несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Пробле­мы могут быть разными по своей важности для фирмы, по масштабам последствий в случаях принятия или неприня­тия решения, по степени риска и срочности действий ме­неджера, по возможности их решения. Проблемы бывают стратегическими и тактическими; долгосрочными, средне­срочными и краткосрочными; они могут возникать на раз­ных уровнях управления.

Труд менеджера связан с постоянным разрешением про­блем. Решение проблем — это процесс, который позволяет менеджеру систематически собирать факты для принятия решений.

Какими принципиальными соображениями руковод­ствуется менеджер, приступая к выработке принятия ре­шения?

Проблему необходимо осмыслить на основе достовер­ной информации.

Проанализировать варианты решения проблемы (а иног­да и невозможные варианты).

Привлечь к подготовке решения необходимый круг спе­циалистов.

Построить модель решения проблемы, определить ее ис­полнителей.

Учесть возможные последствия выполнения, неполно­го выполнения и невыполнения решения.

Определить объем, вид, способы и сроки передачи ин­формации о принятом решении.

Продумать способы контроля и обратной связи по ходу выполнения решения.

Таким образом, решение — это всегда осмысление про­блем и выбор альтернативы, направления действия для раз­решения проблемы.
Количество решений, принимаемых менеджерами, ог­ромно, и они связаны с необходимостью воздействия на объект управления с тем, чтобы перевести его в желаемое

состояние.

При осуществлении функций управления менеджер принимает решения о целях деятельности, необходимых ресурсах, способах достижения поставленных задач; о структуре производства и управления, создании новых или упразднении существующих подразделений, об организа­ции производственного процесса, труда рабочих и специа­листов; об организации и проведении контроля, деятель­ности исполнителей, оценке финансового состояния пред­приятия, оценке исполнения стратегической концепции предприятия и др.

Управленческие решения делятся по ряду признаков. В зависимости от того, в какой руководящей инстанции при­нимается решение, оно бывает:

• высшего уровня;

• среднего уровня;

• низшего уровня.

Основой того, кто в организации какие решения прини­мает, становится простое соотношение: чем шире масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.

Дифференциация по предмету выделяет:

• концептуальные решения;

| исполнительские решения.

Концептуальные решения определяют принципиальные аспекты развития предприятия. Они охватывают практичес­ки все предметные функции менеджмента: формирование целей, планирование, организацию и контроль. Концепту­альные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматривают чаще всего проведение специальных ис­следований.

Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения прежде всего отдель­ных позиций концептуальных решений. Если концептуаль­ные решения относятся к деятельности высшего менедж­мента на предприятии, то исполнительские решения подго­тавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и нижнего менеджмента. По решаемым задачам различают:

• информативные решения, которые имеют целью оце­нить получаемую информацию;

• организационные, которые призваны установить не­обходимую структуру управления;

• оперативные, это решения на действия: «Как действо­вать?».

По степени охвата проблемы решения бывают:

• выборочные, когда рассматривается какой-либо аспект проблемы:

• систематические, когда рассматривается вся проблема. В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы, решения подразделяются на:

• производственные (технические и технологические);

• сбытовые и снабженческие (маркетинговые);

• финансовые;

• плановые;

• кадровые и др.

По формам принятия решения подразделяются на:

• единоличные: решение принимается руководителем без обсуждения с другими лицами;

• коллегиальные: проблему обсуждают специалисты, но решение формулируется руководителем; он же несет ответственность за принятое решение;

• коллективные: решение принимается коллективом или на основе голосования, и ответственность лежит на всем коллективе.

По принципам выработки решений они делятся на:

запрограммированные (алгоритмические), их обоснова­ние производится по определенным правилам-алгорит- мам. Они допускают строгую формализацию. Часто такие решения по сути уже предрешены обстоятельства­ми и нужно лишь найти способы их реализации;

• незапрограммированные (эвристические). Она, как правило, возникают в случаях изменения обстанов­ки, условий или в экстремальных ситуациях и выра­батываются неформальным, творческим путем.

По характеру исходной информации решения бывают*.. в условиях определенности (полной информации);

• в условиях неопределенности (неполной информа­ции).

Надо сказать, что большинство сложных решений при­ходится вырабатывать в условиях неполной информации, ведь среда, в которой фирма функционирует, постоянно меняется. К тому же решение всегда наделено в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности* поэтому нет возможности точно определить результат принятого реше­ния. В связи с этим принятие и реализация решения сопря­жены с риском.

Риск — это действие наудачу, в надежде на благоприят­ный исход; угроза полной или частичной потери матери­альных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имид­жа. Риск — нормальная ситуация для менеджера в услови­ях неопределенности.

По методам решения проблем различают решения:

• основанные на интуиции;

* основанные на знаниях и здравом смысле;

* основанные на рационализме;

• основанные на комбинации подходов. Интуитивное решение в большей степени основано на

своего рода «озарении», собственном ощущении и много­летнем опыте руководства. Решения, принятые на основе суждения, сходны с интуитивными, но предполагают на­личие глубоких профессиональных знаний и осмысления ситуаций, использования прошлого опыта, опору на здра­вый смысл. Человек судит о настоящем на основании ре­зультатов прошлых сходных ситуаций. Поскольку многие ситуации в организации имеют тенденцию к повторению, то суждения в принятии решений всегда приносят пользу Решения на основе суждения принимаются быстро н не тре­буют никаких дополнительных затрат. Рациональные — _это те решения, которые принимаются на основе глубокого и объективного анализа проблем. Наибольший эффект при­нятия важных управленческих решений Дает сочетание опы­та, знаний, интуиции менеджера и использование научно­го подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений.

Считается, что при принятии управленческих решений особенно ярко проявляется особенность менеджмента как науки и искусства управления.

Решение принимает человек, поэтому решение пред­ставляет собой волевое действие и способ его выполне- (• ния. В зависимости от личности руководителя характер решений может быть различным. Менеджер уравновешен­ный, спокойный, критичный к себе принимает, как пра­вило. уравновешенные или осторожные решения. Недо­верчивые. скептически настроенные люди склонны при­нимать инертные решения. Холерики легко генерируют различные идеи и принимают импульсивные и даже рис­кованные решения.

Процесс принятия решения

Разработка управленческих решений — один из важней­ших управленческих процессов, от его эффективности в зна­чительной степени зависит успех дела.

Любая организация, которая сегодня функционирует в быстро меняющихся условиях, должна иметь эффективный механизм управления решением возникающих перед ней проблем, а также исполнительный механизм, обеспечива­ющий реализацию принятого решения.

Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

• выявление проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

• соотношение проблем со стратегическими и тактичес­кими целями;

анализ проблем на подготовку управленческих реше­ний;

• определение конкретных исполнителей среди суще­ствующих структурных подразделений.

Если в структуре организации отсутствуют подразделе­ния, способные эффективно реализовать принятые важные решения, то в структуру вносятся изменения — такие под­разделения создаются. Характерный пример: в период пере­хода к рынку в России на предприятиях стали создаваться подразделения маркетинга для того, чтобы обеспечить сбыт производимой предприятием продукции.

Управление процессом решения проблем предполагает

• предвидение проблем;

выявление проблем:

• диагностику;

• систематизацию и классификацию проблем;

• выработку альтернативных решений,

• выбор наиболее предпочтительного варианта решения;

• реализацию принятых решений;

• контроль за реализацией решений.

Процесс принятия решений очень непрост. Научный под­ход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные вари­анты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных ре­шений. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определенные формально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений
имеет своя особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внут­ренней культурой и т.д. Тем не менее, есть общая для лю­бого процесса принятия решений технология. Она исполь­зуется в любой организации и сводится к трем стадиям:

• подготовка решения;

• принятие решения:

• реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения прово­дите! экономический анализ ситуации на микро- и макро­уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требую­щие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработ­ка я оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и приня­тие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного ре­зультата от выполнения решения.

Способы представления процесса принятия решений раз­личны. В их основе — различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. В опре­деленном смысле универсальным является ситуационный подход, он наиболее полно отражает проблемы, возникаю­щие при управленческой деятельности, а подготовка, при- шггие и реализация решения осуществляется на основе всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного ана­лиза и оценок.

Процесс принятия рационального решения может быть представлен схемой 11. Рассмотрим эту схему.
Схема II
Процесс принятия решения

 

 

 

Основным элементом каждого процесса принятия реше­ния является проблема. Проблема возникает тогда, когда фун­кционирование управленческого объекта не создает возмож­ности достичь поставленных целей или же когда меняются цели деятельности под воздействием тех или иных условий. Проблема всегда связана с совокупностью условий или фак­торов, которые создают определенную ситуацию, оказываю­щую влияние на деятельность организации.

При определении проблемы решения необходимо точ­но и объективно зафиксировать состояние объекта управле­ния. Для этого нужна исчерпывающая информация. Источ­никами информации могут быть планово-отчетная докумен­тация о ходе выполнения отдельных заданий или проектов, специальное информационное обеспечение на базе марке­тинговых исследований, аналитических обзоров конкурен­тов и пр.

Определение проблемы решения предусматривает оценку ситуации — сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым. Если обнаруживаются расхожде­ния, то значит появляется угроза возникновения пробле­мы, которая требует управленческого решения. Оценка си­туации должна не только выяснить наличие или отсутствие

отклонений в деятельности предприятия, но и определить степень нх опасности для его функционирования. В зависи­мости от этой степени определяется тот иерархический уро­вень, на котором проблема будет решаться. Оценка ситуа­ции — важная стадия в процессе принятия решения. Поэто­му необходимо проанализировать ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы: какие это факторы, яв­ляются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации.

Как известно, на внутренние факторы руководство фир­мы может оказать воздействие. К внутренним факторам относят: стратегию развития фирмы, ее цели, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресур­сы и т.д. Изменение какого-либо фактора будет воздейство­вать на организацию. Например, если произойдет измене­ние стратегического направления в развитии организации, то это повлияет на деятельность производства, научно-тех­нический прогресс, персонал и т.д. И руководство должно разработать план организационных изменений, направлен­ных на достижение целей новой стратегии развития.

Внешние факторы практически неуправляемы со сторо­ны менеджеров. Они многочисленны и разнообразны. Важ­нейшая задача — учесть эти факторы и предвидеть возмож­ные изменения в их взаимовлиянии.

Например, инфляционные процессы в экономике при­ведут к снижению покупательной способности и спроса на продукцию, производимую предприятием. Повышение цен на продукцию поставщиков приведет к увеличению затрат на производство продукции и вызовет рост цен на нее, что в свою очередь повлияет на «отток» потребителей. Потребите­ли при инфляции меняют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Научно-тех­нический прогресс вносит существенные изменения в ис­пользуемые технологии, что ведет в конце концов к изме­нению состава и структуры персонала, меняет конкурентос- пособностъ продукция.

Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы, с затратами которые будут связаны с решением проблемы.

Формулирование проблемы ям управленческого реше­ния содержит характеристику ситуации, указание при проблемы и определение уровня решения.

Таким образом, этап диагностики проблемы решения предполагает сбор информации, всесторонний анализ и оценку ситуации и формулирование проблемы.

На следующем этапе необходимо определить критерии оценки различных вариантов решения я ограничения реа­лизации решений. Применяются различные критерии, по­зволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее предпочтительные да решения целей организации. Чаще всего критерия оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности. Наиболее разработаны кри­терии оценки решений для хорошо структурированных про­блем. С помощью экономико-математических методов оп­ределяются лучшие решения по таким параметрам, как сро­ки окупаемости капиталовложений, прирост доходов и при­были. минимизация издержек в т.п.

Ограничения формулируются по кем внешним и внут­ренним факторам решения возникшей проблемы. К внут­ренним факторам решения относятся внутрифирменные ограничения: по целям и принятой стратегии, ресурсам, организационной структуре предприятия и пр. Внешние факторы отражают рыночные условия деятельности пред­приятия. Следует различать постоянные, не зависящие от предприятия факторы внешней среды, такие, как система налогов, таможенная и кредитная политика государства и пр.. и переменные факторы, на которые предприятие мо­жет оказывать влияние, например, партнеры по квакера ции, поставщики, кредитные организации.

Следующий этап — формирование альтернатив решения. Генерирование альтернативных вариант» решений может осуществляться как непосредственно так с помощью спе­циальных экспертных процедур. Они предусматривают организацию и проведение экспертиз с использованием мето­дов типа мозговой атаки, методов Цвикки и т.д., а также создание автоматизированных систем генерирования альтер­нативных вариантов в сложных, но достаточно структури­руемых случаях.

Например, метод «мозговой атаки» сводится к следую­щему. Работает группа специалистов из 5—10 человек. Люди, находясь в состоянии мышечной и психической рас­слабленности, предлагают самые разные идеи. Критиковать идеи запрещено, можно их хвалить, развивать дальше. При­ветствуются необычные, даже странные идеи. Все идеи за­писываются без указания авторства. Затем они приводятся в логический порядок, и каждая идея обсуждается в группе экспертов.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений разнообразны. Это и метод ана­логов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших ана­логичных проблем, и различные способы синтеза управлен­ческих решений из определенным образом структурирован­ных составляющих, в более сложных ситуациях — объеди­нение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

Использование разнообразных методов формирования управленческих решений направлено на формирование воз­можно большего количества допустимых вариантов реше­ния проблемы. Под допустимым понимается любой вари­ант решения проблемы, удовлетворяющий принятым огра­ничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели.

Следующий этап предполагает оценку вариантов. При оценке вариантов используется коллективная экспертная оценка, которая обеспечивает обоснованность и, как пра­вило. более высокую эффективность принимаемых реше­ний. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить раз­личные точки зрения специалистов на сравнительную эф­фективность выработанных альтернативных вариантов ре­шений.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтер­нативных вариантов решений поступают к лицу, которое будет принимать решение.

Наряду с результатами экспертизы при принятии реше­ния руководитель (лицо, принимающее решение) учитыва­ет дополнительную информацию об объекте принятия ре­шения, которая может быть доступна лишь ему как руково­дителю. Руководитель отдает предпочтение тому, а не то­му альтернативному варианту решения. Выбор—это волевое действие.

Руководитель обладает правом окончательного выбора и несет ответственность за принятое решение (за свой вы­бор).

Когда решение принято, не менее важной задачей стано­вится его успешная реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав действий и определить после­довательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий, исполнителей, ко­торые будут эти действия осуществлять. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую инфор­мацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе — создать условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распо­ряжение, административное давление и т.д.), так и меры ма­териального стимулирования работников, воздействия путем авторитета, убеждения и тд. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией. Заключительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля исполнения решения. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или откло­нения при выполнения плана должны анализироваться. План, если это целесообразно, должен корректироваться.

Современные управленческие технологии, использую­щие компьютерное сопровождение, дают возможность од­новременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Непрерывный мониторинг позволяет свое­временно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе ре­ализация плана.

Эта схема процесса принятия решений отражает логику управленческой деятельности, но не ее сложность. На прак­тике этот процесс более сложен и допускает не только по­следовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.