Инвестиционный синергизм

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

(самостоятельная работа)

Наименование предприятия ____________________________________________

Товар ________________________________

 

Исполнитель студент(ка) ______группы_______________________________________(Ф.И.О.)

Цель: сформировать у участников ДИ представление о стратегическом планировании.

Задания:

ЧАСТЬ 2.

12. Из показателей таблицы 9, свойственных вашей отрасли, составить конкурентный

профиль Вашего предприятия (таблица 10) и сравнить его с профилем лидера отрасли.

13. Провести СТЕП (PEST) анализ по России для своей отрасли (табл. 11) Записать по 2 угрозы и 2 возможности в каждом направлении анализа.

14. Вместе с другими участниками вашей отрасли составить примерный список возможностей и угроз исходя из оценки современного состояния реального рынка в РФ. На этой основе составить матрицу SWOT- анализа и сформулировать положения по полям в центре (табл. 12)

15. Разработать по методике «Сбалансированные стратегические показатели» проекты реализации стратегии, которые должны быть увязаны между собой. (таблица 13). (см. Приложение 4)

16. Выработать стратегию предприятия исходя из графика (рис. 2 в Части 1) сформулировать его стратегическую позицию. (см. Приложение 2)

17. Сформулировать стратегию вашей компании исходя из ее стратегической позиции. (см. заполненные поля в центре SWOT-анализа (табл. 12)

18. Разработать стратегический план предприятия (таблица 14).

19.Оценить синергический эффект и прибыль от стратегического плана (табл.15) согласно Приложению 3.

20.Дать оценку эффективности стратегии (табл. 16 и 17)

 

Задание 12 Таблица 10. Конкурентный профиль предприятия __________________________

(По 10 факторам конкурентоспособности, получившим наибольшее значение,

дать экспертную оценку в баллах от0 до 9)

 

Наименование конкурентного фактора (выбрать из табл.9)	Значение конкурентного фактора	Знак	Примеч.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Общая оценка конкурентной силы	А) своего предприятия
Б) конкурента №1
В) конкурента №2
Г) конкурента №3

 

 

Задание 13 Таблица 11. СТЕП (PEST) анализ

 

Политические решения, влияющие на будущее предприятий отрасли	Экономические решения, влияющие на будущее рынка
Социальные перемены (тенденции) в обществе в будущие 2-4 года, влияющие на рынок	Прогнозируемые изменения в научно-техни-ческом прогрессе и в технологии производства продукции

Задание 14 Таблица 12. SWOT-матрица

 

	ВОЗМОЖНОСТИ: 1. 2. 3. 4. 5.	угрозы: 1. 2. 3. 4. 5.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ: 1. 2. 3. 4. 5.	Поле «СИВ»         __________________________­_________________________	Поле «СИУ»           __________________________
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ: 1. 2. 3. 4. 5.	Поле «СЛВ»         __________________________- __________________________	Поле «СЛУ»           __________________________

 

 

Задание 15 (Таблица 13) В колонке «Задача» запланировать цифровой показатель и в следующей колонке записать программу действий (Проекты)* При этом руководствоваться методикой BSC в части увязки проектов между собой начиная снизу и до финансов.

Таблица 13.

Раздел	Цель	Показатель	Задача	Программа действий
Финан сы	Опередить рост рынка   Рост прибыльности	Рост объема продаж (%)   Рост прибыли (%)
Клиенты	Ощутимая ценность за деньги   Отношения на различных уровнях	Опрос клиентской базы Число контактов с целевыми спонсорами(%)
Внутренние бизнес-процес сы	Максимальное сохранение клиентской базы Развивать регио нальные рынки Определить новые прибыльные рынки	Потенциальные доходы от продаж (%) Коэффициент «выи грыш/потери»(%) Количество первых клиентов (%) Число «сюрпризов»(%)
Образование и разви тие	Развитие знаний и навыков в маркетинге   Создание базы данных о клиентах	Процент доступных стратегических знаний и навыков(%) Процент клиентов, о которых имеется необходимая информация (%)

*) Концепция подразумевает концентрацию усилий на разработке стра­тегий и их делении на стратегические цели, которые детально отображают различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть созданы причинно-следственные взаимо­связи (цепочки).

 

Задание 16. СОСТАВИТЬ СТРАТЕГИЮ по методике SPACE (см. рис.2 в Части 1 и приложение 2 в Части 2) Своими словами!

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

 

 

Задание 17. Логика формулировки стратегии компании …………………………

Найдите в предыдущих заданиях по выводам доказательства для выбора варианта стратегических решений по слоям таблицы и отметьте номер задания в соответствующем слое в левой колонке. Поставьте стрелки вручную, устанавливающие логику согласованности стратегических решений при переходе то верхних решений к нижним.

ТАБЛИЦА 14

№

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРИОРИТЕТЫ

Стоимость

Качество

Доставка

Гибкость

№

ОБЛАСТИ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Редизайн и совершенст вование бизнес-процессов

Производи тельность, способности и интегра ция

Система производс тва

Развитие человечес ких ресурсов

Организаци онная рестру ктуризация

Расширение бизнеса

№

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ

Стоимо сть лидер ства бизнеса

Диверси фикация продук та

Рыноч ная ниша

Расшире ние кли ентской базы

Страте гическ ий альянс

Иннова ции и техноло гии

Глобализация

Отчуждене и снятие средств

№

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВАРИАНТ

Улучшение качества продукции

Автоматизация произ водства

Развитие рынка

Развитие продукта

Диверси фикация

Другой вариант

№

ОЖИДАЕМЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕЗУЛЬТАТ (изменение бизнеса)

Локализова ная эксплуа тация

Внутренняя интеграция

Редизайн бизнес-про йессов

Редизайн бизнес- сети

Переопре деление бизнеса

Организаци онная тран сформация

 

 

Задание 18. Сформулируйте стратегию своей компании, пользуясь логикой выраженной вами в предыдущей таблице. Начните со стратегической цели компании и продолжите объяснение содержания стратегии, с помощью каких конкурентных преимуществ цель будет достигаться

________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

ЗАДАНИЕ 19. ОПРЕДЕЛИТЬ РЕСУРСНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

ТАБЛИЦА 15

 

 

ЗАДАНИЕ 20. РАЗРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН компании__________ и оценить экономический результат стратегии (табл. 14)

Таблица.16. ПЛАН РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА*) на 2016-2018 гг.

 

ЦЕЛЬ:
МЕРОПРИЯТИЯ	Затраты (млн. руб.)	Сроки выполнения
1.
2.
3.
4.
5.

*) Конкурентное преимущество берется из табл. 7 в части 1.

 

 

ЗАДАНИЕ 20.

Таблица 17. Оценка синергического эффекта от стратегических действий

 

Область действия, стратегическое мероприятие	Источник синер- гии*)	Оценка синергизма (млн. руб)
Инвести-ционный	Опера-ционный	Торго-вый	Управ-ленческ	Общая оценка	Приме-чание
	Сокр. Затр.	----------			---------
Рост дохода		------------	-------
	Сокр. Затр.	----------			---------
Рост дохода		------------	-------
	Сокр. Затр.	----------			---------
Рост дохода		------------	-------
СУММАРНЫЙ ЭФФЕКТ

*) Источник синергии заключается, или в сокращении затрат, или в получении большего дохода

 

ЗАДАНИЕ 20. Дать оценку эффективности стратегии (табл. 16 и 17)

 

Таблица 18. Синергия стратегического плана*)

 

	Расходы	ДОХОДЫ
Квалифи-кация кадров	Производство	Органи- зация продаж	Маркетин-говые ис-следования	ВСЕГО	зависят от тенденции рынка
Старый набор: сокращение % расходов (Рс)						Dc % - %
Разработка нового товара (Рн) рост %						Dн % + %
Синергия, % (S)

*) Формула Синергии: S = (Рс + Рн %) х R + (Dc + Dн %) х V (млн. руб.);

где R – стоимость 1% расходов; V – стоимость 1% доходов (млн. руб.)

 

 

Таблица 19.

Матрица показателей эффективности стратегического менеджмента*)

 

Участники Группы показателей	Потребители	Поставщики	Руководство	Партнеры
1. Соответствие стандартам
2. Соответствие целям.
3. Время процесса.
4. Стоимость процесса.

 

*)Оценку дают студенты от лица участников в %% по каждой группе показателей.

Приложение 2

После того, как все перечисленные факторы оценены (для этого используются приводимые ниже таблицы), полученные по четырем обобщенным координатам измерения наносятся на график. Затем переходят к его анализу и интерпретации.

Агрессивная позиция

Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

FS

Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии: 1) поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях; 2) увеличение доли рынка; 3) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы: - это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

Конкурентная позиция

Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении.

 

Критический фактор - способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Рекомендуемые стратеги: 1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала; 2) укрепление службы реализации (продаж); 3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) инвестирование а повышение производительности; 5) сокращение-издержек; 6) мероприятия по защите н сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке; 7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение фирмы: это линия гибкого реагирования. Как следствиеэта позицияоказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

Консервативная позиция

Характерная для стабильных, медленно растущих рынков.

Критический фактор - конкурентоспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии: 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек;

3) концентрация на управлении потоком платежей (cash - flow); 4) дополнительная защита конкурентно - способных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Поведение фирмы: это поведение аналитика. Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их •- использовании.

Защитная позиция

Характерна для малопривлекательных отраслей, в которых компаниям не хватает как конкурентноспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.

Критический фактор - конкурентоспособность фирмы в целом.

Рекомендуемые стратегии: 1) уход с рынка; 2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов; 3) агрессивное сокращение издержек; 4) сокращение излишних производственных мощностей; 5) воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.

Поведение фирмы: это поведение защитника, стремление выделить узкую область своих интересов и защищать ее. Отсюда - концентрация ресурсов, централизация управления.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

 

ОЦЕНКА СИНЕРГИЗМА

Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют «эффектом синергизма». Один из видов классификации типов синергизма проводится по составляющим формулы исчисления ROI (дохода на инвестиции).

Синергизм продаж

Данный тип синергизма может иметь место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра или используются одни складские помещения. Если весь ассортимент продукции состоит из взаимосвязанных товаров, они реализуются совместно, что повышает эффективность работы торгового персонала. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация – все это способы привести к увеличению дохода, полученного на инвестиции.

Оперативный синергизм

Результат более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок.

Инвестиционный синергизм

Данный вид синергизма появляется вследствие совмест­ного использования производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одно­го продукта на другой, общей технологической базы, совме­стной обработки изделий, использования одного и того же оборудования.

Синергизм менеджмента

Хотя данный тип синергизма не следует напрямую из формулы, он способен оказать большое влияние на вели­чину эффекта в целом. Как будет показано ниже, в раз­личных отраслях промышленности перед менеджментом возникают многообразные стратегические, организацион­ные и оперативные проблемы. Если при входе в новую отрасль руководство фирмы обнаруживает, что возникаю­щие проблемы во многом схожи с теми, что встречались раньше, оно имеет неплохие шансы эффективно управлять «покорением неизведанных территорий». А так как ком­петентных руководителей высшего звена в компании не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается на всем предприятии. Поэтому эффект си­нергизма будет значительным.

Если же, наоборот, проблемы в новой отрасли являются новыми и незнакомыми, положительный эффект синергиз­ма не только будет низким, но существует угроза отрица­тельного эффекта решений руководства. Особенно это касается областей применения высоких технологий. На­пример, если руководство, не имея достаточного опыта, примет решение самостоятельно контролировать цены в такой конкурентной отрасли, как производство сигарет или автомобилей, оно заранее обречено на поражение.

Этот пример показывает, что синергизм менеджмента, как, впрочем, и синергизм других типов, может быть как положительным, так и отрицательным. Попытки ис­пользовать имеющиеся мощности для производства тех то­варов, для которых они не предназначены (например, ког­да авиационные заводы изготавливают алюминиевые кас­трюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций. То же самое можно сказать о выполнении организацией новых функций (например, продажа товаров промышлен­ного назначения через торговцев потребительскими това­рами).