Процедура оценки синергизма включает в себя следующие шаги.
1. Необходимо оценить расходы компании по каждому мероприятию или проекту стратегического плана. Сюда включаются затраты на маркетинговые исследования, научно-исследовательские разработки, приобретение и использование оборудования, оплату труда и обучение сотрудников, организацию продаж, транспортировку, приобретение комплектующих и т.д. Это делается исходя из предположения, что мероприятие (проект) еще не осуществлен.
2. Затем те же расходы оцениваются с позиций уже осуществленного мероприятия (проекта).
3. Определяются расходы на осуществление мероприятия (проекта), которые закладываются в бюджет проекта.
4. Определяется разница между расходами до и после проекта. Это будет ежегодная экономия при реализации стратегии по проекту. За насколько лет (применяется нормативный срок окупаемости) ежегодная экономия умножается на число лет.
5. Из суммы накопленной экономии вычитается расходы на осуществление проекта. Полученная цифра экономии будет эффектом синергии по одному проекту.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТА СИНЕРГИИ С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ ПРИБЫЛЬ
Необходимо оценить сумму дополнительного дохода от внедрения
стратегического мероприятия (проекта). Это будет в каждом случае свой вид доходов (увеличение объема продаж, увеличение прибыли, увеличение производительности труда и др.). Определение дополнительного дохода часто получается через трансферы и редукцию, когда эффект в социальной сфере вызывает рост производительности труда и увеличивается стоимость продукции. Для этих расчетов применяются специальные методики.
Предварительные расчеты оценки синергизма могут быть отрицательными. Так, проблемы в новой отрасли являются новыми и незнакомыми, положительный эффект синергизма не только будет низким, но существует угроза отрицательного эффекта стратегических решений руководства.
Особенно часто расчетный синергизм бывает в области менеджмента, когда по разным вариантам решений он может быть как положительным, так и отрицательным.
В табл. 15. рассмотрены варианты оценки синергизма.
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Элементы сбалансированной системы показателей
Составляющие ССП
Таблица 1. Суть составляющих ССП
| Составляющая | Ключевой вопрос |
| Финансы | Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании? |
| Клиенты | Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать свою стратегию? |
| Внутренние бизнес-процессы | Какие процессы стратегически важны? |
| Обучение и развитие | Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию? |
Каждая из 4-х составляющих содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти вопросы являются целями, достижение которых и будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между составляющими существуют четкие причинно-следственные связи (см. рис. 1).
| Миссия и видение Каким мы видим будущее нашей компании? | |||
| Финансы | Клиенты и внешнее окружение | Внутренние процессы | Обучение и рост |
| Как соотносятся наши финансовые цели с претворением в жизнь видения компании? | Что мы должны сделать для развития наших внутренних ресурсов, чтобы добиться успеха в бизнес-процессах? | На каких внутренних процессах нам следует сконцентрировать усилия, чтобы удовлетворить запросы клиентов? | В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых показателей? |
Рисунок 1. Взаимосвязь элементов ССП
Процесс реализации стратегии в любой компании, которая завершила разработку сбалансированной системы показателей, сначала осуществляется в направлении сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отражает (или, точнее, должно отражать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании.
После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и получения намеченных собственником финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.
Важно понимать, что все четыре составляющие должны способствовать реализации единой стратегии компании. Нортон и Каплан не претендовали на то, что предложенная ими структура ССП полностью описывает все бизнес-процессы. Они всего лишь отметили, что достойная современная организация должна работать, по крайней мере, с четырьмя указанными составляющими, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные, направления деятельности.