Подготовку проектов этого вида нужно рассматривать с позиций автора идеи, заказчика и инвестора. Основная задача автора заключается в том, чтобы найти заказчика и инвестора. Основная задача последних – провести грамотную экспертизу проекта. Для проекта, в основе которого лежит идея инициатора проекта, в разделе «подготовка проекта» идея должна быть не только ясно и четко сформулирована, но и обоснована. В обосновании необходимо показать, что она не противоречит физическим законам и может быть в принципе реализована. Особым видом проектов являются проекты, связанные с национальными и международными программами и конкурсами. В этих случаях ведущим мотивом заявителя является обычно желание получить дополнительное финансирование, возможность зарубежных поездок или повышение имиджа организации или ее подразделения. Основным методическим инструментом для подготовки заявок на международные проекты является логико-структурный подход. Логико-структурный подход. Логико-структурный подход (ЛСП) был разработан Агентством Международного развития в США в конце 60-х годов для оказания помощи в планировании, управлении и оценке содействующих прогрессу мероприятий. С того времени этот подход в качестве инструмента планирования и управления был принят большим количеством других учреждений, оказывающих помощь в процессах развития. ЛСП включает в себя аналитическую фазу и фазу планирования. Аналитическая фаза:Этап 1 – анализ заинтересованных сторон- Идентификация групп, отдельных лиц и учреждений, интересы которых проект может затронуть, идентификация их основных проблем, ограничений и возможностей, э2 -анализ проблем- Формулировка проблем, определение причинноследственных связей и построение дерева пробле, э3 -анализ целей- Выведение целей из проблем, определенных на предыдущем этапе, определение отношений «средства достижения – конечный результат», объединение целей в группы и определение стратегии проекта. По проведении анализа ситуации проект должен быть готов для проведения детального планирования. Фаза планирования: Этап 4: Выведение логики участия- Определение составных частей проекта, проверка его внутренней логики, формулирование целей с точки зрения возможностей их измерения, Этап 5: Указание допущений и факторов риска- Выявление условий, могущих оказать отрицательное влияние на выполнение проекта и не поддающихся контролю со стороны менеджмента проекта, Этап 6: Определение показателей- Определение способов измерения прогресса, достигнутого в выполнении проекта; формулировка показателей;определение средств измерения, Этап 7: Составление графика действий / мероприятий- Установление последовательности и взаимозависимости мероприятий, указание их предполагаемой продолжительности; расстановка вех и распределение обязанностей, Этап 8: Определение ресурсов /составление плана расходов- Указание требующихся ресурсов, разработка графика расходов, подготовка подробного бюджета.
Подготовка инновационных и инвестиционных проектов. Так называемая инфраструктура инновационного бизнеса стала оживленным рынком, на котором инфраструктура порой поглощает больше материальных и людских ресурсов, чем сами инновации. Чтобы проект состоялся, он должен быть признан соответствующими инстанциями. Так как средства всегда ограничены, а идей для проектов обычно множество, то происходит отбор проектов на основании различных критериев. Процедура прохождения больших проектов через правительственные инстанции могла занимать два и даже три года. Существует два способа несколько обезопасить себя от контролирующих организаций: Первый способ: организовать производство не в столицах и областных центрах (славящихся своими поборами), а где-нибудь в глуши – районном центре или рабочем поселке, в котором надо ”крепко подружиться с местной администрацией”, т.е. регулярно платить ей взятки. Местная администрация способна свести контакты с контролирующими органами до минимума. Второй способ: официально получить разрешение или заключение от всех возможных контролирующих органов: Обязательные контролирующие органы, без которых невозможно запустить производство, необязательные контролирующие органы, которые не всегда дают свои разрешения на начало производства, но которые могут вмешаться по собственной инициативе в этот процесс. Требования контролирующих органов к вашему инвестиционному проекту или к любому другому определяются их собственными внутренними документами (если таковые есть). Требования могут быть самыми разными.
11. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит проблема. Проблемная ситуация и проблема. Выявление проблем. Анализ проблемы. Принятие решения о проектировании.
Подготовка проекта, в основе которого лежит проблема, начинается с анализа проблемы, возникшей в организации, в обществе или у отдельного человека. Содержание фазы подготовки проекта охватывает выявление подлежащей решению проблемы, определение цели проекта и формулирование на ее основе частных целей (задач). В результате мы можем сформировать содержание проекта, которое может быть оформлено в качестве заявки и представлено утверждающей инстанции. Если заявка утверждается, то начинается собственно проект. Проблемная ситуация – это некоторое реальное стечение обстоятельств, положение вещей, которым кто-то недоволен, неудовлетворен и хотел бы изменить. В соответствии с этим проблему можно определить как субъективное отрицательное отношение субъекта к реальности. Для решения проблемы следует сделать что угодно, лишь бы уменьшить или совсем снять недовольство субъекта. Чтобы изменить к лучшему отношение субъекта к реальности, не изменяя самой реальности, можно: - довести до субъекта дополнительную информацию, которая обязательно должна быть положительной, но в общем случае не обязательно правдивой; - воздействовать на психику субъекта в нужном направлении, чтобы изменить восприятие реальности субъектом; - прервать взаимодействие субъекта с ситуацией, поскольку именно взаимодействие и привело к возникновению проблемы. Мнение, что по крайней мере существенные проблемы очевидны и поэтому наверняка обнаруживаются, не всегда справедливо. Существует много причин, по которым распознавание проблем затруднено: - «производственная слепота» вследствие застарелых привычек, -постоянные успехи организации, -отсутствие или недостаточное повышение квалификации работников, - недостаточная коммуникация между уровнями иерархии, - недостаточная мотивация работников, которые боятся изменений и т.п. В основе проблем лежат различные причины, важнейшие из которых сводятся к следующему: - плохие решения, - изменение существенных условий, например изменение законов или предписаний, -технические новшества, например появление новых технологий, новых инструментов, изменения в доступности материалов. За счет этого бывшие хорошие решения становятся плохими. Для систематического распознавания проблем или слабых мест используется целый ряд методов: бенчмаркинг, метод анализа слабых мест, метод опросных листов, SWOT-анализ и др. Прежде чем приступать к решению проблем, их следует внимательно изучить. При этом должны быть выявлены все существенные детали проблемы. В противном случае возникает опасность, что некоторые важные аспекты проблемы будут упущены. Такое исследование выполняется в рамках анализа проблем. Решение проблемы - Причины проблемы - Значение проблемы - Границы проблемы - Определение проблемы - Анализ проблемы. Для большинства проектов последовательность действий может быть следующей: 1. Формулирование и документальная фиксация проблемы. 2. Диагностика проблемы. Необходимо определить тип проблемы, т.е. выяснить возможность решения проблемы воздействием на самого недовольного субъекта или изменением реальности, которой он недоволен. Возможны и случаи, когда целесообразно сочетание обоих воздействий. 3. Составление списка стейкхолдеров проблемы. Теоретически он должен быть полным. К сожалению, это невыполнимо, поэтому приходится довольствоваться некоторым набором существенных стейкхолдеров. От того, насколько качественно определены существенные стейкхолдеры, сильно зависит качество анализа проблемы! 4. Определение конфигуратора. Конфигуратором называют минимальный набор профессиональных языков, позволяющий дать полное описание проблемной ситуации и ее преобразований. Иначе говоря, конфигуратор определяет области знаний, которые могут иметь отношение к проблеме, и соответственно указывает на сторонние источники информации, которые следует привлечь для решения данной проблемы, помимо информации, полученной от стейкхолдеров. 5. Выявление «проблемного месива». 6. Выявление целевого месива.
Для проектирования вмешательства необходимо знать цели всех стейкхолдеров. Задача аналогична той, которая решалась на предыдущем этапе, только теперь надо выяснять у стейкхолдеров, чего бы они хотели. 7. Определение критериев. Должны быть установлены критерии, с помощью которых можно качественно, количественно и во времени оценить достижение целей стейкхолдеров в результате улучшающего вмешательства. 8. Построение модели проблемной ситуации. Данная модель необходима для того, чтобы на ней «проиграть» возможные варианты вмешательства, чтобы в дальнейшем не только от- сечь те, которые окажутся не улучшающими, но и выбрать среди улучшающих на основе установленных критериев наиболее улучшающие. 9. Экспериментальное исследование системы. Этот этап заключается в поиске более детальной и недостающей информации для осуществления генерирования альтернатив. Это могут быть физические эксперименты, моделирование, аналитические исследования.10. Генерирование альтернатив. 11. Выбор альтернативы.
12.Внутреннее и внешнее управление проектами. Организационная структура проектов с внешним управлением. Под внутренним управлением проектом понимают ситуацию, когда проектная команда работает целиком в пределах существующей организационной структуры, а под внешним – ситуацию, когда нанимается внешний руководитель проекта, работающий как внешний агент по поручению клиента. Оба подхода имеют свои достоинства и недостатки. Достоинства внутреннего управления проектами: ▫ большая гибкость в использовании персонала; ▫ отдельные эксперты могут быть задействованы в ряде проектов; ▫ специальные знания легко аккумулируются и распространяются внутри организации; ▫ стабильность обеспечивается независимо от смены отдельных личностей. Недостатки внутреннего управления проектами: руководителю проекта необходимо много дипломатии при переговорах с функциональными менеджерами относительно ресурсов; нарушение принципа единоначалия; принятие решений, оплата труда и др. находятся в поле напряжений между функциональным подразделением и проектной командой. Достоинства внешнего управления проектами: ▫ внешний руководитель проекта может быть нанят на требуемое время; ▫ команда проекта дисциплинарно подчинена руководителю проекта; ▫ функциональные структуры организации существенно не влияют на работу команды проекта; ▫ проект быстро реагирует на изменения среды; ▫ использование внешних специалистов обогащает организацию новыми идеями и подходами; ▫ работы, для которых внутри организации нет подходящих специалистов, могут быть поручены внешним экспертам; ▫ команда проекта может быть легко сокращена или расширена в зависимости от изменения потребности. Недостатки внешнего управления проектами: внешние специалисты обычно дороги; коммуникация осуществляется через границы организации (преодоление барьеров); цели внешнего руководителя могут быть далеки от целей организации; претензии к внешним специалистам и организациям трудно реализовать, а уровень возможного контроля и управления ими ограничен; требуются дополнительные административная и контрольная системы, а также необходимо подключение к проекту дополнительных внутренних подразделений (например, юридического отдела); требуется более четкий контроль коммуникаций, когда они пересекают границы организации. Коммуникации с внешними специалистами могут приводить к контрактным осложнениям; не накапливается опыт внутри организации; команда проекта менее привержена организации; выше требования к трансферу рисков и контролю контрактов. Форма проектов с внешним управлением часто используется небольшими предприятиями как более гибкий подход, особенно для предприятий с переменным объемом работ. При этом может быть приглашен только внешний руководитель проекта, а команда проекта формируется: а) полностью из своих людей; б) из своих работников и приглашенных экспертов. Но команда проекта может быть и полностью внешней. Система внешнего управления проектами позволяет обеспечить ценовую конкуренцию. Обычно проекты выполняются на основе подробных контрактов разных типов, включающих целый ряд условий. При этом организация-заказчик зачастую создает у себя специальное подразделение, действующее в качестве формального интерфейса между нею и проектом. Взаимодействие с обеих сторон обычно осуществляется с участием юридических отделов. Кроме того, поскольку при внешнем управлении существуют развитые связи между организацией и проектной командой, организации могут создавать также специальные группы/подразделения контроля изменений. Они отслеживают решения об изменениях в проекте и согласуют их в соответствии с внутренними правилами организации и условиями контракта. Варианты организации внеш проектов: 1 Заказчик может разделить проект на отд заказы, кот-е он распределяет с/и различных предприятий-исполнителей. 2. заключается договор между заказчиком и генеральным подрядчиком, при этом последний берет на себя ответст-ть за проект в целом и иногда (но не всегда) выполняет и большую часть работы. Далее он заключает договоры с субподрядчиками. 3. Заказчик поручает выполнение проекта консорциуму, в кот-й объедин-ся ряд самостоят-х предприятий для совместного выполнения проекта.
17.Структурный план проекта. Структурный план проекта представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части, необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта для различных участников проекта. Цели: структурирования технических и административных плановых документов проекта, контроля над ходом выполнения проекта, установления графика отчетности,структурирования проектной документации, распределения работ между участвующими в выполнении проек-та фирмами и между структурными подразделениями предприятия, созда-ния баз данных по проекту. СПП должен быть составлен так, чтобы: весь проект мог быть описан как сумма всех элементов;могло быть выполнено детальное планирование проекта; могли быть определены издержки и бюджет проекта; могли отслеживаться время, издержки и выполнение предметной области (работы); цели могли быть логическим образом увязаны с ресурсами компании;могли быть установлены процедуры контроля хода выполнения проекта; могла быть установлена ответственность за каждый элемент проекта. Структурный план проекта содержит базовую информацию для всех дальнейших частных планов – организационного, временного, материального снабжения, ресурсного, плана издержек, финансового. Структурный план проекта касается содержания проекта (что необходимо сделать?), а проект-ная организация касается организации работ (кто должен это делать?). Поэтому СПП нельзя рассматривать как органиграмму. Представленные в СПП иерархические уровни (ступени входимости) не идентичны уровням организационной структуры даже в том случае, когда имеется большое сходство. Должно быть выдержано правило: для каждого элемента СПП и для каждого рабочего пакета имеется ответственная единица (но только одна) в органиграмме. С другой стороны, та же единица (работник, подразделение) может быть ответственной за выполнение ряда элементов или рабочих пакетов СПП.
13.Организационная структура проектов с внутренним управлением. Поддержка проекта. Проекты в организациях чаще всего выполняются наряду с обычной рутинной работой. Однако эта альтернатива заключает в себе существенные недостатки, которые одновременно являются аргументами в пользу специф-й организации проекта, а именно: отсутствие ориентировки на проект; сопротивление переменам; сложность координации работы участников проекта; низкая мотивация к творчеству и инновациям; низкий авторитет проекта; ориентация на функции, а не на потребителя; тенденция рассматривать себя в качестве замкнутой системы и игнорировать окружающие условия; сосредоточение на отдельных функциональных задачах и игнорир-е общих задач и интересов всего предприятия; проблема стыков (границы между подразделениями, службами слишком застывшие); односторонняя вертикальная коммуникация по линии вместо междисциплинарной, прямой и горизонтальной коммуникации; отсутствие генералистов. Структурная организация проекта регулирует взаимодействие руководителя проекта, команды проекта и других групп, участв-х в проекте, а организация процесса/хода проекта устанавливает фазы, формальные правила и методы работы. Причина провала многих проектов кроется не в низкой профессиональной компетентности участвующих в них работников, а в организац-й неразберихе. Для успешного выполнения проекта немаловажное значение имеет наличие куратора. Эта функция может выполняться вышестоящим руководителем, однако нередко между ним и проектом вводится промежуточное звено, кот-е курирует один, несколько или все проекты предприятия. В качестве такого звена может быть создан специальный совет, проектный штаб или – в простейшем случае – координатор проектов. Опыт показал, что наличие специального совета или штаба способствует более гладкому протеканию работ. Он поддерживает взаимод-е между проектом, его руководителем и командой проекта, с одной стороны, и руководством предприятия и внешними организациями – с другой. Обычно в состав такого штаба входит один из руководителей предприятия, руководитель проекта, руководители задействованных функциональных подразделений, которые должны представлять свои ресурсы для выполнения проекта, а также внешние представители. В функции штаба входит координация сторон, принятие решений, улаживание конфликтов. Успех проекта в немалой степени зависит и от наличия покровителей. Они поддерживают проект, исполняют функции мультипликаторов и порой представляют в распоряжение проекта свое ноу-хау. В случае больших проектов и проектов, целью кот-х является введение серьезных изменений в организациях, особенно важно иметь в качестве покровителей авторитетных людей, которые пользуются доверием как участников проекта, так и общественности. Задачей такого покровителя является реклама идеи проекта и его рез-в, компенсация страхов, поддержка в критических ситуациях. Различают следующие типы покровителей: покровители, обладающие властью. Такие покровители необходимы при реализации серьезных (порой непопулярных) решений. Чаще всего ими являются члены руководства предприятия, а иногда неформальные лидеры, пользующиеся соответствующим влиянием; соц-е покровители. Это люди, которым доверяют в коллективе. Они могут действовать как мультипликаторы, распространяя цели и рез-ты проекта. Они очень важны для признания результатов проекта работниками предприятия, уменьшения страхов и сопротивления; покровители-профессионалы оказывают на работников предприятия примерно такое же влияние, как и социальные покровители, поскольку люди верят, что как специалисты они способны компетентно оценивать результаты проекта. Кроме того, они при случае поддерживают проект своим ноу-хау.
14. Руководитель проекта. Проектная группа и команда проекта. Организация процесса выполнения проекта. Личность руководителя в значительной степени определяет успех проекта. В то же время его возможности сильно зависят от его позиции в организации и в команде проекта. Поэтому реком-ся права и ответст-ть руководителя зафиксировать письменно, чтобы избежать споров по этому поводу. Задачи руководителя проекта весьма обширны: уточнение заданных целей в отношении требований по качеству, срокам, издержкам, ресурсам и т.д.; фиксация согласованных целей в проектном задании и получ-е утверждения со стороны заказчика; проверка реализуемости целей проекта; согласование организационной структуры проекта и порядка его выполнения; организация системы планирования, управления и информации в соответствии с видом и масштабом проекта; планирование проекта; контроль и управление проектом; принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета, так и процесса выполнения проекта; подготовка и принятие принципиальных решений, например по приостановке работ; обеспечение требуемыми ресурсами; руководство работниками и их мотивация; делегирование задач и постановка задач контрагентам; координация всех участников проекта как внутри проекта, так и во внешней среде; периодическое информирование руководства предприятия и заказчика в соответствии с установленными сроками или в связи с потребностями проекта. Все эти задачи руков-ель проекта может успешно решать только в том случае, если он располагает полной поддержкой вышестоящего руководства. Формирование проектных групп, работающих полный день над проектом, обеспечивает целый ряд существенных преимуществ: ▫ больший творческий потенциал группы позволяет надеяться на более высокое качество решений; ▫ участие в группе работников функциональных подразделений улучшает признание результатов проекта в этих подразделениях; ▫ управление и координация в такой группе существенно проще; ▫ в проектную группу могут быть включены сторонние специалисты; ▫ за счет большего числа людей уменьшается степень риска в проекте; ▫ группа быстрее справляется с выполнением проекта и, соответственно, его результаты могут быть раньше использованы предприятием. Цель организации процесса выполнения проекта состоит в ко-ординации отдельных работ по времени и содержанию так, чтобы ход проекта обеспечивался без нарушений. К этому относится также определение основных фаз проекта, методов работы, порядка коммуникации, определение сроков и форм отчетности и т.д. На практике применяется целый ряд фазовых моделей, вид которых зависит от типа проекта, его сложности, масштаба и др. К примеру, для проекта в сфере услуг часто используют следующую фазовую модель: фаза анализа проблемы; фаза разработки концепции; фаза дизайна проекта, подробная концепция проекта; фаза реализации; фаза завершения проекта. В нек-х случаях фазы проекта заданы нормативными документами или определены стандартами. В каждом случае фаза проекта имеет определенное начало и конец. Конец фазы, обозначаемый вехой, включает в себя функции: фиксации окончания фазы проекта; фиксации факта, что планировавшиеся рез-ты фазы достигнуты/не достигнуты; разрешения на старт последующей фазы. По окончании фазы достигнутые рез-ты подлежат сравн-ю с планировавшимися. Тем самым проверяется успешность ее завершения, т.е. достижение целей, поставленных для этой фазы. Каждую последующую фазу проекта следует начинать с анализа проблем. Если перед началом проекта была выполнена солидная предпроектная подготовка, то анализ проблем в каждой очередной фазе может быть иногда опущен или по крайней мере сильно сокращен. Во второй фазе (разработка концепции) вначале исследуется исходное состояние, разрабатывается грубая концепция решения, выясняются поперечные связи (причинно-следственные цепи) и более точно формулир-ся желаемое конечное состояние. Затем проверяется его реализуемость, ищутся подходы к реш-ю, и на их основе определяются последующие шаги. В следующей фазе (дизайн проекта или подробная концепция проекта) имеющаяся грубая концепция детально разрабат-ся с одновременной проверкой по критериям издержек, времени и качества. Остается последняя фаза проекта (фаза завершения). В этой фазе произв-ся окончательны-е расчеты с заказчиком, проводится анализ проекта с позиций результативности работы, соблюдения сметы и сроков, представляется заключительный отчет, ликвидируются созданные на время выполнения проекта структуры. Поскольку издержки по мере перехода к последующим фазам обычно возрастают, целесообразно строго придерживаться принятой последовательности фаз и к новой фазе приступать только тогда, ко-гда предыдущая фаза завершена в соответствии с установленным порядком и с желаемыми результатами.
15.Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов. Исходные данные для расчета эффективности проекта. Основные показатели эффективности проекта. Эффективность инвестиционного проекта — это категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников. В связи с этим необходимо оценивать эффективность проекта в целом, а также эффективность участия в проекте каждого из его участников. Эффективность проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Она включает в себя: -социально-экономическую эффективность проекта; -коммерческую эффективность проекта. Эффективность участия в проекте определяется с целью проверки реализуемости проекта и заинтересованности в нем всех его участников и включает в себя: -эффективность участия предприятий и организаций в проекте; -эффективность инвестирования в проект; -эффективность участия в проекте структур более высокого уровня, в том числе: региональную и народнохозяйственную; отраслевую; бюджетную эффективность. В числе наиболее важных основных принципов оценки эффективности проектов можно выделить следующие:
-рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла (оценка эффективности проекта должна осуществляться при разработке инвестиционного предложения, при разработке обоснования инвестиций, при разработке ТЭО проекта и в ходе реализации проекта в виде экономического мониторинга в рамках управления стоимостью проекта); -моделирование денежных потоков; -сопоставимость условий сравнения различных проектов (или вариантов проекта); -принцип положительности и максимума эффекта; -учет фактора времени; -учет только предстоящих затрат и поступлений; -сравнение состояний «с проектом» и «без проекта»; -учет всех наиболее существенных последствий проекта; -учет наличия разных участников проекта; -многоэтапность оценки; -учет влияния на эффективность проекта потребности в оборотном капитале; -учет влияния инфляции и возможности использования при реализации проекта нескольких валют (многовалютность); -учет (в количественной форме) влияния неопределенности и риска, сопровождающих реализацию проекта. Оценка эффективности проекта производится в три этапа. 1.Первоначальным шагом является экспертная оценка общественной значимости проекта. Общественно значимыми считаются крупномасштабные, народнохозяйственные и глобальные проекты.2.На втором этапе рассчитываются показатели эффективности проекта в целом. Цель этого этапа — интегральная экономическая оценка проектных решений и создание необходимых условий для поиска инвестора. Для локальных проектов оценивается только их коммерческая эффективность и, если она оказывается приемлемой, рекомендуется непосредственно переходить ко второму этапу оценки. Для общественно значимых проектов оценивается в первую очередь их социально-экономическая эффективность. При неудовлетворительной оценке такие проекты не рекомендуются к реализации и не могут претендовать на государственную поддержку. Если же их социально-экономическая эффективности оказывается достаточной, оценивается их коммерческая эффективность.3.Третий этап оценки осуществляется после выработки схемы финансирования. На этом этапе уточняется состав участников и определяются финансовая реализуемость и эффективность участия в проекте каждого из них (региональная и отраслевая эффективность, эффективность участия в проекте отдельных предприятий и акционеров, бюджетная эффективность и пр.). Объем исходной информации зависит от стадии проектирования, на которой производится оценка эффективности. На всех стадиях исходные сведения должны включать: цель проекта; характер производства, общие сведения о применяемой технологии, вид производимой продукции (работ, услуг); условия начала и завершения реализации проекта, продолжительность расчетного периода; сведения об экономическом окружении. На стадии инвестиционного предложения сведения о проекте должны включать: продолжительность строительства; объем капиталовложений; выручку по годам реализации проекта; производственные издержки по годам реализации проекта. На стадии обоснования инвестиций сведения о проекте должны включать (с приведением обосновывающих расчетов): объем инвестиций с распределением по времени и по технологической структуре (строительно-монтажные работы, оборудование и прочее); сведения о выручке от реализации продукции с распределением по времени и видам затрат. На стадии ТЭО (или обоснования инвестиций, непосредственно предшествующего разработке рабочих чертежей) должна быть представлена в полном объеме вся исходная информация, представленная ниже. Основные показатели эффективности проекта основаны на учете стоимости финансовых ресурсов во времени, которая определяется с помощью дисконтир-я. Дисконтир-м денеж-х потоков наз-ся приведение их разновременных (относящихся к различным шагам расчета) значений к их ценности на определенный момент времени, который называется моментом приведения и обозначается t0. Момент приведения может не совпадать с базовым моментом. Дисконтирование применяется к денежным потокам, выраженным в текущих или дефлированных ценах и в единой валюте.Основным экономическим нормативом, используемым при дисконтировании, является норма дисконта Е, выражаемая в долях единиц или процентах в год.Дисконт-е денежного потока на m-м шаге осуществляется путем умножения его значения f(m) на коэффициент дисконтирования ат, рассчитываемой по формуле: 
, где tm — момент окончания m-го шага. В качестве основных показателей, применяемых для расчетов эффективности проекта, можно использовать: чистый доход; чистый дисконтированный доход; внутреннюю норму доходности; потребность в дополнительном финансировании (стоимость проекта, капитал риска); индексы доходности затрат и инвестиций; срок окупаемости; показатели финансового состояния. Чистым доходом (ЧД) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период: 
,где суммирование распространяется на все шаги расчетного периода. Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (ЧДД), который представляет собой накопленный дисконтированный эффект (дисконтированное накопленное сальдо) за расчетный период: 
, Внутренняя норма доходности (ВНД) — это положительное число ЕВ, если: при норме дисконта Е= ЕВ ЧДД проекта обращается в 0; это число единственное. В более общем случае ВНД называется такое положительное число ЕВ, при котором норма дисконта Е= ЕВ ЧДД проекта обращается в 0, при всех больших значениях Е ЧДД — отрицателен, при всех меньших значениях Е ЧДД — положителен. Если не выполнено хотя бы одно из этих условий, считается, что ВНД не существует. Сроком окупаемости называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости. Начальный момент указывается в задании на проектирование (обычно это начало нулевого шага или начало операционной деятельности). Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент
времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход ЧД становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Потребность в дополнительном финансировании (ПФ) — максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Величина ПФ показывает минимальный объем внешнего финансирования проекта, необходимого для обеспечения его финансовой реализуемости. Поэтому ПФ называют еще капиталом риска. Следует иметь в виду, что реальный объем потребного финансирования не обязан совпадать с ПФ и, как правило, превышает его за счет необходимости обслуживания долга. Индексы доходности характеризуют относительную «отдачу проекта» на вложенные в него средства. Они могут рассчитываться как для дисконтированных, так и для недисконтированных денежных потоков.
16.Оценка эффективности инвестиционного проекта. Влияние риска и неопределенности при оценке эффективности проекта. Эффективность инвестиционного проекта — это категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников. В связи с этим необходимо оценивать эффективность проекта в целом, а также эффективность участия в проекте каждого из его участников.
Эффективность проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Она включает в себя:социально-экономическую эффективность проекта; коммерческую эффективность проекта. Эффективность участия в проекте определяется с целью проверки реализуемости проекта и заинтересованности в нем всех его участников и включает в себя: эффективность участия предприятий и организаций в проекте; эффективность инвестирования в проект; эффективность участия в проекте структур более высокого уровня, в том числе: региональную и народнохозяйственную;отраслевую; бюджетную эффективность.
Основные принципы оценки эффективности: рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла (оценка эффективности проекта должна осуществляться при разработке инвестиционного предложения, при разработке обоснования инвестиций, при разработке ТЭО проекта и в ходе реализации проекта в виде экономического мониторинга в рамках управления стоимостью проекта);моделирование денежных потоков;сопоставимость условий сравнения различных проектов (или вариантов проекта); принцип положительности и максимума эффекта;учет фактора времени;учет только предстоящих затрат и поступлений;сравнение состояний «с проектом» и «без проекта»; учет всех наиболее существенных последствий проекта;учет наличия разных участников проекта; многоэтапность оценки; учет влияния на эффективность проекта потребности в оборотном капитале;учет влияния инфляции и возможности использования при реализации проекта нескольких валют (многовалютность); учет влияния неопределенности и риска, сопровождающих реализацию проекта. В расчетах эффективности проекта следует учитывать неопределенность и риск. Под неопределенностью понимается неполнота и неточность информации об условиях реализации проекта, а под риском — возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям. В целях