Среди существующих стратегий можно выделить три основных типа: конгломеративная, центрированную, горизонтальная.
Существует 3 вида стратегии диверсификации:
1. Стратегия центрированной диверсификации основывается на поиске и использовании в существующей деятельности дополнительных возможностей для производства нового продукта (услуг), который похож на уже имеющийся у организации продукт (услугу). Обычно, эти товары будут притягивать внимание новых групп клиентов.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, которая в корне будет отличаться от существующей, при этом новый продукт (услуга) должен быть сориентирован на уже имеющихся клиентов. Важным условием осуществления данной стратегии является предварительная оценка организацией собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.
3. Стратегия конгломератной диверсификации заключается в том, что организация расширяется за счёт производства совершенно не связанных с существующей продукцией новых продуктов (услуг), которые реализуются на рынках. Эта одна из самых сложных стратегий развития организации, поскольку её благополучное осуществление зависит от многочисленных факторов: компетентности персонала, сезонности рынка, наличия финансовых средств для внедрения инноваций, проведение маркетинговых исследований на рынке сбыта, организации рекламной деятельности и других факторов.
Разработка стратегии диверсификации бизнеса может стать как лучшим способом для решения финансовых проблем компании, так и дать возможность управлять всевозможными рисками при коммерческой деятельности фирмы. Однако экономический рост организации возможен только лишь при правильном диверсифицировании организации, что является главным инструментом к успешному бизнесу.
Стратегия диверсификации деятельности организации может стать мощным инструментом, при помощи которого существенно увеличивается доход организации и в целом ее конкурентоспособность, в то же время данный процесс легко может привести к провалу, то есть значительным убыткам, важным является рассмотрение непосредственно процесса разработки стратегии диверсификации.
Существуют два основных варианта диверсификации, которые различаются по целям и механизму реализации.
В первом случае это – линия развития бизнеса, которая выполняется в комплексе с мерами по анализу рынка, развитию новых направлений и другими задачами и планируется на будущее для укрепления положения организации.
И второй вариант, когда фирма уже столкнулась с необходимостью искать способы выживания.
На рисунке 4 представлен алгоритм разработки стратегии диверсификации деятельности [5, с. 4].
Этап I. Перед тем, как принимать решение о выборе стратегии, необходимо подробно провести анализ всей текущей деятельности организации:
- выделить сильные стороны текущего бизнеса,
- определить наличие свободных ресурсов и их достаточность,
- оценить, насколько стабильно осуществляется работа, и выявить существующие проблемы.
 |
Рис. 4 – Этапы разработки стратегии диверсификации деятельности организации
Благополучная и эффективная диверсификация базируется исключительно на сильных сторонах уже существующего бизнеса. Важно провести анализ внутренних ресурсов и составить полный перечень сильных сторон организации.
Любая инициатива или новая идея требует вложения инвестиций и ресурсов, которые уже используются в текущей деятельности. Прежде чем начать заниматься развитием новых направлений, необходимо убедиться о наличии этих ресурсов, и только потом рассматривать варианты диверсификации. В условиях недостаточности ресурсов лучше отложить данный проект, либо найти альтернативные пути его реализации.
Полученные в результате исследования детальные представления о внешней и внутренней системах организации могут быть обобщены при помощи полезного инструмента – анализа SWOT [9, с. 232].
Анализ SWOT – это анализ слабых и сильных сторон организации, а также её возможностей.
Эта методика помогает специалистам по стратегии составить перечень сильных и слабых сторон компании, а также раскрыть возможности, открывающиеся во внешней среде, и таящиеся в ней угрозы [10, с. 128].
В таблице 6 представлена матрица SWOT, которая отражает основные принципы анализа.
Таблица 6 – Матрица анализа SWOT
| Критерий | Возможности | Опасности |
| Сильные стороны | Позволят ли данные сильные стороны получить прибыль благодаря использованию данной возможности? | Позволят ли данные сильные стороны избежать этой опас-ности? |
| Слабые стороны | Препятствуют ли данные слабые стороны использованию этой возможности? | Препятствуют ли данные слабые стороны избежать этой опасности? |
Основные принципы и требования, которым должен следовать анализ SWOT, то есть он должен быть:
- сфокусированным;
- основанным на целях компании;
- ориентированным на потребителя;
- основанным на анализе среды, в которой действует организация;
- нацеленным на выработку стратегии достижения успеха.
Этап II. Выбор сегмента рынка, для этого, проводят полный отраслевой анализ, по результатам которого определяются наиболее благополучные направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом.
Планирование диверсификации не очень сильно отличается от планирования организации нового бизнеса, поэтому необходимо детально изучить рынок, определить главных конкурентов, проанализировать предпочтения потенциальных потребителей, на основании таких данных можно оценить привлекательность отдельного сегмента рынка и сделать выбор в пользу наиболее подходящего варианта.
Этап III. По результатам предыдущего этапа по каждому рассматриваемому направлению диверсификации делаются выводы:
- насколько долгосрочными являются перспективы на данном рынке;
- по информации об эффективной реализации продукта (услуги) на новом рынке;
- достаточно ли у организации ресурсов для входа на рынок и захвата его целевой доли;
- наличие чёткого плана финансирования диверсификации, в том числе инвестиции в оборудование, новые технологии, в продвижение товара, в персонал и улучшение качества работы с клиентами;
- наличие критериев оценки эффективности стратегии диверсификации и чёткого плана деятельности на 2-5 лет вперёд,
- оценка, является ли диверсификация лучшей стратегией выхода на новые рынки и более эффективного решения не существует.
На данном этапе необходимо рассчитать такой показатель, как ёмкость рынка.
Ёмкость рынка представляет собой критерий, показывающий состояние спроса на ту или иную продукцию. Ёмкость рынка можно определить, как общий платежеспособный покупательский спрос при заданном уровне цен.
Ёмкость рынка бывает реальной и потенциальной. Реальная ёмкость рынка, показывает фактический объем продаж, а потенциальная – максимальный при благоприятном стечении обстоятельств.
Реальная ёмкость рынка — это размер рынка, который основан на текущем уровне развития спроса на продукт (услугу) среди населения.
Потенциальная ёмкость рынка — это размер рынка, который основан на максимальном уровне развития спроса на продукт (услугу) среди потребителей. Максимальный уровень спроса означает, что использование данного продукта (услуги) достигла своего максимума: потребители часто потребляют товар и все время его используют.
Существует ещё такое понятие, как доступная ёмкость рынка – это размер рынка, на который может претендовать организация с имеющимся у нее продуктом и его характеристиками (например, цена, дистрибуция, аудитория) или уровень спроса, который способно удовлетворить организацию с имеющимися у неё ресурсами.
Ёмкость рынка формируется под влиянием множества факторов, каждый из которых может или сдерживать развитие рынка, ограничивая его ёмкость или стимулировать его в определенных ситуациях. К их числу относят:
- объём и структура товарного предложения, в том числе по организациям-изготовителям;
- расположение рынка (географическое);
- уровень жизни и потребностей населения;
- качество предметов торговли и ассортимент;
- уровень и соотношение цен на товары, а также покупательная способность потребителей;
- количество потребителей;
- насыщенность рынка;
- размеры импорта по определенному товару или группе;
- состояние торговой и сервисной сети.
Расчет ёмкости рынка необходим для того, чтобы правильно оценить динамику изменения на рынке, оценить перспективы рынка и понять, какую долю рынка занимает продукт (услуга).
Существует несколько методик расчёта ёмкости рынка:
- на основе нормы потребления товара (услуги), при данной методике требуются маркетинговые исследования, либо статистические данные. Рассчитывается по формуле:
Е = С х Ч (1)
где: Е – ёмкость рынка;
С – объём потребления товара (услуги) на душу населения в год, шт.;
Ч – количество лиц, потребляемых товар (услугу), чел.
- расчёт на основе затрат потребителей, при данной методике требуются маркетинговые исследования, мониторинг цен, данные о реализации в других организациях, статистические данные, опросы потребителей, рассчитывается по формуле:
Е = N х K х F х P (2)
где: Е – ёмкость рынка;
N – количество потенциальных покупателей в выбранном сегменте рынка, чел.;
K – % потенциальных покупателей, готовых совершить покупку исследуемого товара (услуги);
F – средний показатель покупок в выбранном сегменте за исследуемый период;
P – средняя стоимость товара (услуги), тыс. руб..
Ёмкость рынка может рассчитываться, как в денежном выражении, так и в натуральном выражении.
Этап IV. После полной оценки направлений для диверсификации, необходимо провести проверку, то есть оценить каждое возможное направление в рамках общего товарного портфеля фирмы.
Портфель – это сочетание всех товаров, услуг и продуктов, которые организация предлагает своим потребителям.
Портфельный анализ – это метод, с помощью которого организация, точнее её руководство, оценивает и определяет свою деятельность с целью инвестирования средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты.
Наиболее известны подходы, разработанные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»).
Согласно матрице БКГ организация классифицирует продукцию по её доле на рынке относительно остальных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица позволяет определить, какой товар организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, даёт возможность провести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.
При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10 %. Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причём границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству [6, с. 73].
В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:
- валовая прибыль и общие доходы организации повышаются пропорционально росту доли рынка;
-если организация желает поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах возрастает соразмерно темпу роста рынка;
- поскольку рост каждого рынка в конечном счёте снижается, по мере того как продукт приближается к стадии зрелости в своем жизненном цикле, то, для того, чтобы не потерять достигнутых ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.
Исходя их вышеперечисленных положений, матрица БКГ классифицирует типы продуктов в стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звёзды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Классификация представлена на рисунке 5.
«Звёзды» – продукты, которые занимают лидирующие позиции в быстроразвивающейся отрасли.
«Дойные коровы» – продукты, занимающие лидирующие позиции в относительно стабильной или сокращающейся отрасли.
«Собаки» – продукты с ограниченным объёмом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли.
Рисунок 5 – Матрица Бостонской консультативной группы
«Дикие кошки» – продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли.
При определённых условиях «дикие кошки» могут стать «звездами», а с приходом неизбежной зрелости продукта сначала превратятся в «дойных коров», а потом в «собак».
Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:
- рост и увеличение доли рынка – превращение «дикой кошки» в «звезду»;
- сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
- «сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах даже за счёт сокращения доли рынка – стратегия для слабых «коров», лишённых будущего, неудачливых «диких кошек» и «собак»;
- ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «диких кошек», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций [6, с. 75].
Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу, которая даёт более полное представление о стратегическом положении организации. В усовершенствованной матрице фактор «возможности расширения рынка» преобразовался в многофакторное определение «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» в понятие «стратегическое положение фирмы». В таблице 7 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка» [6, с. 78].
По перечисленным в таблице 7 факторам, организация оценивает свое положение методом экспертных оценок, например, по шкале от 1 до 5, что позволит выделить три возможных уровня (1-2 – низкий уровень, 3 – средний уровень, 4-5 – высокий уровень). По результатам оценки стратегического положения и привлекательности рынка определяется место организации в одном из квадратов матрицы Мак-Кинзи, представленная в таблице 8.
По сравнению с матрицей БКГ преимуществом матрицы Мак-Кинзи является учёт наибольшего количества значимых факторов.
Таблица 7 – Факторы, используемые в матрице Мак-Кинзи
| Привлекательность рынка | Стратегическое положение |
| Характеристика рынка | |
| Размер рынка (количество продаж в денежном и натуральном выражении) | Доля фирмы на рынке (в эквивалентных терминах) |
| Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) | Степень участия фирмы в диверсификации |
| Влияние фирмы на рынке | |
| Диверсифицированность рынка | Характер отношений фирмы с поставщиками |
| Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов | |
| Склонность к цикличности | Воздействие на позицию фирмы потребителей |
| Склонность к сезонности | |
| Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок |
Таблица 8 – Матрица Мак-Кинзи
| Привлекательность рынка | Высокая | Инвестировать (расти) | Инвестировать (расти) | Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций |
| Средняя | Инвестировать (расти) | Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищаться) | Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса) | |
| Низкая | Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение) | Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса) | Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса) | |
| Хорошее | Среднее | Низкое | ||
| Стратегическое положение |
Необходимо очень тщательно проводить стратегический анализ деятельности организации, её возможностей и рисков, а также оценку основных параметров. Именно это позволит организации избежать большого количества ошибок при выборе той или иной стратегии.