Лекция 1. Сущность управления продажами
План
1. Рыночная среда как основа управления продажами
2. Роль управления продажами в системе маркетинга
3. Социально-экономическая сущность управления продажами
Рыночная среда как основа управления продажами
В условиях рыночной экономики недостаточно произвести товар лучше, чем конкуренты, нужно уметь и выгодно его продать. Поэтому в современных условиях выигрывает тот производитель, который ориентирован на решение проблем клиента, долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество. Это привело к тому, что при продажах товарной продукции стало уделяться внимание проблемам клиента, его потребностям и мотивам совершения покупки. Иначе говоря, успешные продажи требуют от продавца формирования и развития эффективной системы продаж, системы управления продажами.
Системное представление и управление продажами основывается на трех ключевых положениях:
• суть продажи состоит в совместном поиске вариантов решения значимой проблемы клиента;
• на сделку оказывают влияние не только осознанные выгоды(польза) от приобретения продукции, но и подсознательные факторы, прежде всего ценности, т.е. нормы, установки и убеждения, на основе которых строится выбор приоритетов или предпочтений;
• в продажах помимо продавца и клиента самое активное участие принимает рыночная среда.
Большинство преуспевающих фирм знают, как управлять внутренними процессами. Основные решения здесь связаны с такими сферами деятельности, как выбор технологии производства, способ поставки товаров и услуг клиентам, оргнизация процесса продажи и доставки, компетентность персонала и т.д.
Однако с рыночным окружением проблема иная — здесь решения принимаются относительно событий, происходящих вне фирмы. Действие рыночных факторов может привести к краху производителей, сформировавших эффективный менеджмент. По этой причине совершенно недостаточно управлять только основными производственными процессами — следует обращать внимание и на внешнюю среду, на то, какое она оказывает влияние на состояние и развитие продаж компании.
Основная задача управления продаж — продавать производимые или закупаемые товары в нужном количестве, в соответствии с требуемым качеством, в согласованное время и в согласованном месте, по цене, гарантирующей прибыль. При этом основными видами ответственности являются: изучение рынка; принятие решений по ранжированию продукта и его оформлению; принятие решений по цене; выбор оптимальных методов и форм продажи; сервисное обслуживание.
Решение данных задач невозможно без систематического контроля над факторами рыночной среды. Рыночная среда многообразна и неоднородна по своему составу, она включает большое количество компонентов, которые оказывают различное по степени, характеру и периодичности влияние на продажи. Влияние рыночной среды на менеджмент продаж проявляется в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного управления продажами либо создавая угрозы для его осуществления.
Факторами влияния рыночного окружения могут быть рыночные цены, спрос и предложение товара, предпочтения потребителей и т.п. Например, если объем реализации розничного продавца чувствителен к рыночным ценам, то в случае их снижения фирма понесет убытки от продаж. Повышение цены на один товар может повлиять на цены других за счет увеличения или уменьшения спроса на эти товары, что однозначно отразится на объемах продаж товарной продукции.
С позиций современного менеджмента рыночная среда рассматривается как совокупность сил и факторов, оказывающих влияние на результаты деятельности компании. Существуют различные подходы к описанию структуры рыночной среды организации. Чаще всего, в современной литературе, рыночная среда организаций рассматривается как двухуровневая система, состоящая из микро- и макросреды, каждая из которых включает определенные факторы, или субсреды.
Взаимосвязь рыночной среды, маркетинга и менеджмента продаж представлена на рис. 1.
Рис. 1. Рыночная среда, маркетинг и управление продажами
Макросреда создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Макроокружение по отношению к предприятию выступает и как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности, и как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии. Макроокружение компании включает ряд составляющих.
Социальная составляющая — это комплекс социальных явлений и процессов. Она характеризуется численностью и структурным составом населения, уровнем образования, стилем жизни, привычками, традициями, трудовой этикой и т.п.
Экономическая составляющая определяется уровнем и особенностями рыночного механизма. Она включает уровень экономического развития, доступность ресурсов, доходы населения, уровень безработицы, уровень налогообложения, уровень инфляции и т.д.
Правовая составляющая устанавливает права, ответственность и обязанности предприятий, определяющие правила деловых взаимоотношений, отношения предприятия с обществом, ограничения на отдельные виды деятельности, права потребителей продукции, порядок регистрации предприятия, его санации и др.
Политическая составляющая — это органы государственной власти и конкурирующие партии и группы. Анализ данной составляющей должен обеспечить понимание целей развития общества, приоритетных отраслей экономики и регионов, характера политической борьбы, сил различных лоббистских групп, возможностей и направлений развития политической системы, способностей правительства эффективно проводить в жизнь программу развития экономики и общества.
Технологическая составляющая — это факторы научно-технического прогресса в области производства, материалов и продуктов. Технологические факторы являются основной движущей силой возникновения новых отраслей и производств. Поэтому отслеживание появления новых идей, процессов развития продукта, технологии его изготовления, новых методов продвижения товара к потребителю, способов рекламы, информационных систем не только открывает более широкие перспективы перед предприятиями, но и создает для них угрозы, так как сокращается цикл создания продукта, продукт становится более дифференцированным, появляются новые конкуренты.
Геоэкономическая составляющая оказывает прямое воздействие на формирование и развитие внешнеэкономических связей. Своевременный учет геоэкономических факторов дает компаниям возможность осваивать новые рынки сбыта продукции, внедрять прогрессивные технологии производства продукции, формировать конкурентные преимущества и т.п.
Геополитическая составляющая способствует развитию мировой системы принятия конструктивных решений в области науки, бизнеса, культуры в рамках международных целевых программ на межгосударственном уровне.
Микросреда — это внутренняя среда и та часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Внутренняя среда формируется в зависимости от миссии и целей организации, которая, в свою очередь, во многом определяется внешней средой.
В центре внимания внешней среды находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организации торговли, деятельность посредников. Помимо этого, объектом изучения является местоположение предприятия на рынке среди конкурентов. Задача анализа микросреды заключается в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее благополучие.
При исследовании потребителей многие специалисты принимают точку зрения известного ученого в области управления П. Друкера, согласно которой подлинная цель бизнеса состоит в создании потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы.
Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.п.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
географическое местоположение покупателя;
демографические характеристики покупателя;
социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы привычки;
отношение покупателя к продукту, отражающие то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт.
Изучая потребителя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны позиции потребителя по отношению к фирме в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Торговая сила покупателя может быть оценена по ряду факторов: соотношение степени зависимости покупателя от продавца, и наоборот; объем закупок товара; уровень информированности покупателя; наличие замещаемых продуктов; стоимость перехода покупателя от одного продавца к другому; чувствительность покупателя к цене; ориентация покупателя на определенную марку; наличие системы стимулирования покупки и т.д.
Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию не удастся долго продержаться на рынке. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.
Изучение конкурентов занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Усиление конкуренции и борьба за рынки сбыта становятся некоторым благом для покупателя. Чем выше уровень конкуренции, тем больше выигрывает потребитель. Следование концепции соперничества требует от предприятия-продавца умения применять маркетинговые инструменты. На практике не всегда конкурентам выгодно открыто бороться за рынок сбыта. В некоторых случаях более эффективна другая концепция — концепция сотрудничества, позволяющая получить большие преимущества, чем соперничество (рис.2).
При этом важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние также могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технологии и нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
С точки зрения системного подхода организация — это механизм преобразования входов и выходов, т.е. в организации реализуется три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность ее деятельности.
Рис.2. Концепции конкурентного поведения
Элементы внешней среды, непосредственно окружающие организацию, представляют собой деловую среду. Деловая среда — это все то, что взаимодействует и оказывает непосредственное влияние на организацию в целом и отдельные направления ее деятельности. По степени управляемости со стороны продавца рыночные факторы можно подразделить на управляемые и неуправляемые, а по уровню воздействия на покупателя — релевантные (непосредственно относящиеся к данной проблеме) и нерелевантные.
К управляемым факторам относят цену, свойства и дизайн товара, упаковку, торговую марку, методы сбыта и коммуникации, сервис, позиционирование, выбор целевого сегмента.
Неуправляемые факторы — это характеристики рыночной внешней среды и рынка сбыта, а именно: поставщики, потребители, конкуренты, средства массовой информации, властные структуры, технологии отраслей и мировых рынков и т.д.
Релевантные факторы — это группа управляемых и неуправляемых характеристик, которые влияют на поведение покупателя, как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане, применительно к "конкретному товару и рынку сбыта, например, цена и дизайн товара, торговая марка, конкуренты.
Нерелевантные факторы — это те факторы, которые не оказывают заметного влияния на поведение покупателя в данной ситуации. К таким факторам, например, относят поставщиков, властные структуры и т.д.
Для того чтобы ответить на вопрос, в какой деловой среде осуществляются и управляются продажи, ее необходимо оценить по таким критериям, как сложность, стабильность и неопределенность.
Сложность деловой среды обусловлена множеством разнообразных факторов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на деятельность организации. Простая деловая среда состоит из трех-четырех групп однородных факторов.
Стабильность (нестабильность) связана с динамичностью факторов деловой среды. Деловая среда считается стабильной, если ее элементы не меняются в течение длительного времени.
Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска в деятельности организации. Перед менеджерами по продажам возникает сложная задача — предсказать, насколько это возможно, внешние изменения, способные повлиять на принимаемые ими. решения.
Различные сочетания сложности и стабильности деловой среды образуют четыре уровня неопределенности (рис. 3). Если организация работает в простой и стабильной среде, то ее неопределенность довольно низка. Внешние условия достаточно определены и их можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать при принятии решений. Например, магазин по продаже хлебобулочных изделий находится в простой окружающей среде, деловая среда является стабильной, так как существует устойчивый спрос на продукцию, магазин связан с постоянными поставщиками, поставки осуществляются по определенному графику. На хлебобулочную продукцию нет резких колебаний цен, так как они регулируются государством.
Рис. 3. Матрица оценки неопределенности деловой среды
В табл. 1. представлен анализ влияния неопределенности деловой среды на продажи предприятия.
Таблица 1. Влияние деловой среды на уровни продаж
Сложная и стабильная деловая среда имеет большую степень неопределенности. Однако элементы такой среды не изменяются быстро и неожиданно. Поэтому эффективность деятельности во многом будет зависеть от того, сколько элементов деловой среды выявит организация и как она будет учитывать их влияние. Так, например, в подобной среде работают государственные высшие учебные заведения. В ней присутствует большое число элементов, они подвержены изменениям, которые происходят постепенно, но их можно предвидеть.
Еще большая степень неопределенности характерна для простой и нестабильной среды. Несмотря на то, что в такой среде на деятельность организации оказывает влияние небольшое число однородных элементов, их влияние предсказать трудно. Быстрые изменения этих элементов создают сложности при принятии управленческих решений. Подобная деловая среда характерна для организаций, работающих в сферах и отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например, производство модной одежды.
Самая высокая степень неопределенности встречается в сложной и нестабильной среде делового окружения. Такое окружение оказывает сильное воздействие или сопротивление, создает препятствия деятельности организации, представляет значительную опасность, а иногда и угрозу существованию. Подобная деловая среда характерна для организаций, использующих высокие технологии, например, производство электроники, средств связи, аэрокосмической техники, телекоммуникации и т.д.
Наиболее распространенной ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней обстановки, является переход к деловой среде с меньшей неопределенностью. Например, можно рассмотреть возможность размещения в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они менее мощные. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей, структуры и характера деятельности, чтобы увеличить гибкость реагирования на изменения внешней среды и стать в основном неспециализированной, в отличие от специализированной организации на рынке. Если деловая обстановка стабильная, то выгодна специализация. Однако в динамичной обстановке неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и использовать возможности, которые дают эти изменения.
Задача управления продажами в каждом конкретном случае состоит в том, чтобы сгруппировать все характеристики по соответствующим признакам. В результате выделяются детерминанты спроса на конкретный товар со стороны конкретного покупателя или целого сегмента. При более детальном подходе детерминанты спроса следует ранжировать по степени важности для покупателя. Их можно разбить на две группы: базовые детерминанты спроса; дополнительные детерминанты спроса.
Правильный выбор системы детерминант позволит предприятию-продавцу достичь требуемого сбытового результата при оптимальных расходах ресурсов сбыта. Однако осуществление продаж посредством рыночных управляемых факторов в современных условиях встречает все большие трудности. Причинами роста сбытовых издержек являются неблагоприятные изменения тех факторов, которыми предприятия-продавцы не в состоянии управлять. К таким факторам, как правило, относятся: глобализация рынков сбыта; растущая компетентность и требовательность потребителей; усиление конкуренции и т.п.