Персонал Администрации города является совокупностью физических лиц, которые состоят в отношениях с предприятием как юридическим лицом. Эти отношения регулируются договором найма. В списочный состав предприятия включаются все работники, принятые на работу. Эта работа может быть связана как с основной, так и с не основной деятельностью Администрации.
Структура рабочей силы Администрации города Челябинск по категориям занятых приведена в табл. 1 (Приложение 1).
Для большей наглядности данные из таблицы 3 приведены в виде диаграммы на рис. 2 (Приложение 1).
В таблицу 2. (Приложение 1) занесен ряд данных, характеризующих структуру рабочей силы.
|
Таким образом, динамику персонала Администрации по категориям занятых можно оценить как позитивную, в 2016 году улучшились показатели:
- Основной персонал на одного Обслуживающего;
- Основной персонал на одного административного;
- доля административного персонала в %. Возрастная структура персонала Администрации города представлена в табл. 3 (Приложение 2).
Увеличение численности молодых сотрудников и уменьшение числа сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет (рисунок 4) означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно, повышаются требования к системе управления (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям.
Образовательная структура персонала Администрации города приведена в табл. 4 (Приложение 2).
Для большей наглядности данные из таблицы 4 приведены в виде диаграммы на рис. 5 (Приложение 3).
Высокий процент персонала со средним и средним специальным образованием тоже подчеркивает важность системы управления и внутренних деловых коммуникаций, поскольку именно эта категория персонала являются наиболее чувствительной в области коммуникаций, нуждается в постоянном и своевременном доведении информации.
Динамика персонала Администрации города по стажу работы в организации приведена в табл. 5.
Для большей наглядности данные из таблицы приведены в виде диаграммы на рис.6 (Приложение 3).
Из табл. 2.5 и диаграммы на рис. 2.5 видна весьма тревожная тенденция - персонал в Администрации города надолго не задерживается.
Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит.
Чтобы подтвердить или опровергнуть данное утверждение, рассмотрим данные о движении рабочей силы Администрации города, которые сведены в таблицу 6 (Приложение 4).
Анализ данных табл. 6 также подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом Администрации.
Текучесть кадров повысилась и по итогам 2016 года составляет 64 %, снижается коэффициент постоянства кадров.
Основные бизнес-процессы направлены на производство продукции, представляющей ценность для клиентов организации.
Основные бизнес-процессы обеспечивают получение дохода.
Теперь рассмотрим, проанализируем численность и динамику персонала Информационно-аналитического управления администрации.
На данный момент, численность работников информационно-аналитического управления администрации составляет 20 человек.
Состав и структура работников информационно-аналитического управления администрации представлена в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Состав и структура работников управления администрации в динамике
с 2015 по 2016 гг.
| ||||
| чел. | % | чел. | % | |
| руководящий персонал | 30,00 | 35,00 | ||
| административный персонал | 20,00 | 20,00 | ||
| основной персонал | 45,00 | 40,00 | ||
| обслуживающий персонал | 5,00 | 5,00 | ||
| Всего | 100,00 | 100,00 |
Анализ табл. 2.2. позволяет сделать следующие выводы:
наибольший удельный вес в структуре персонала имеет основной персонал, его доля на протяжении всего рассматриваемого периода находится в районе 40-45%, на втором месте – удельный вес руководящего персонала – 30-35%, на третьем месте – доля административного персонала – 20%; доля обслуживающего персонала составляет 5%
в рассматриваемом периоде доля руководящего персонала возросла на 5%, численность руководителей увеличилась с 6 до 7;
доля административного персонала не изменилась, количество сотрудников администрации 4 человека;
доля коммерческого персонала сократилась на 5%, количество специалистов по продажам сократилось на 1 человека и составило 8 человек.
Дадим качественную характеристику персонала.
Проанализируем структуру работников управления администрации по образовательному уровню (см. Таблицу 2.3)
Таблица 2.3
Структура работников управления администрации по образовательному уровню в динамике с 2015 по 2016 гг.
| Уровень образования | ||||
| чел. | % | чел. | % | |
| Высшее | 75,00 | 85,00 | ||
| Неполное высшее образование | 10,00 | 5,00 | ||
| Средне-специальное | 15,00 | 10,00 | ||
| Всего | 100,00 | 100,00 |
На основании таблицы 2.3. можно сделать следующие выводы:
Большая часть сотрудников администрации имеет высшее образование, их доля в анализируемом периоде возросла с 75% до 85%.[1]
Численность сотрудников с высшим образованием увеличилась на 2 человека и составила на конец 2016 года 17 человек.
Доля сотрудников с неполным высшим образованием на протяжении анализируемого периода сократилась с 10% до 5%.
Численность сотрудников администрации с неполным высшим образованием на конец 2016 года составила 1 человек.
Доля сотрудников со средне-специальным образованием в течение анализируемого периода сократилась на 5% и на конец 2016 года составила 10%. Численность сотрудников администрации со средне-специальным образованием на конец 2016 года составила 2 человека.
Общий рост уровня образования сотрудников связан с повышением требований к сотрудникам, устраивающимся на работу, и с необходимостью повышения квалификации.
|
Данные по социально-демографическому составу сотрудников администрации представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Социально-демографическая структура работников администрации в динамике с 2015 по 2016 гг.
| Социально-демографические характеристики | ||||
| чел. | чел. | % | чел. | |
| Пол: | ||||
| Мужчины | 55,00 | 50,00 | ||
| Женщины | 45,00 | 50,00 | ||
| Возраст: | ||||
| 20 – 30 | 50,00 | 45,00 | ||
| 30 – 40 | 45,00 | 50,00 | ||
| 40 – 50 | 5,00 | 5,00 | ||
| Семейное положение: | ||||
| Состоит в браке | 40,00 | 40,00 | ||
| Не состоит в браке | 60,00 | 60,00 | ||
| Всего | 100,00 | 100,00 |
На основании таблицы 2.4. можно сделать следующие выводы:
В составе сотрудников предприятия не наблюдается преобладания сотрудников какого-либо пола. В 2015 году доля мужчин в структуре персонала администрации составляла 55%, а в 2016 году доли сотрудников обоих полов сравнялись. Половина сотрудников администрации находится в возрасте от 30 до 40 лет, чуть меньше (45%) – в возрасте от 20 до 30 лет и только 1 сотрудник (5%) – старше 40 лет.
Средний возраст сотрудников администрации в 2015 году составил 30,5 лет, а в 2016 году – 31 год.
Поэтому, можно считать, что кадровый состав несколько взрослеет.
В структуре персонала предприятия наблюдается некоторое преобладание сотрудниками, не состоящими в браке (60%) над сотрудниками, состоящими в браке (40%).
Итак, охарактеризуем коллектив администрации в целом – основу коллектива составляет основной персонал предприятия с высшим образованием. Это, в большинстве своем, мужчины, не состоящие в браке. Средний возраст сотрудников предприятия – 31 год.
Проанализируем показатели движения персонала администрации в анализируемом периоде (см. табл. 2.5).
Таблица 2.5
Показатели движения персонала администрации за 2015-2016 гг.
| Показатель | ||
| Принято на предприятие | ||
| Выбыло с предприятия (всего) | ||
| Из них: | ||
| по собственному желанию | ||
| за нарушение трудовой дисциплины | ||
| Среднесписочная численность работающих | ||
| Коэффициент оборота по приему (Кn): количество принятых работников / среднесписочная численность работников | 1,25 | 0,25 |
| Коэффициент оборота по выбытию (Кв): количество выбывших / среднесписочная численность работников | 0,25 | 0,25 |
| Коэффициент текучести кадров (Кт): количество выбывших по собственному желанию + за нарушения трудовой дисциплины / среднесписочная численность работников | 0,25 | 0,25 |
| Коэффициент постоянства кадров (Кпост): число работников, проработавших весь год / численность на конец периода | 0,8 | 0,75 |
|
Анализ причин, по которым уволились 5 сотрудников в 2015 году, позволил выявить что к основным причинам относятся следующие:
Три сотрудника уволились, не пройдя до конца испытательный срок, по причине неадекватных мер по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией) и по причине недостаточного заработка.[2]
Один сотрудник после проведенной аттестации признан не соответствующим занимаемой должности и после того как ему предложили перевод на другую должность, он не согласился и с ним расторгли трудовой договор.
Один сотрудник нарушал неоднократно распорядок трудового дня и был уволен за нарушение трудовой дисциплины.
Анализ причин, по которым уволились 5 сотрудников в 2016 году, позволил выявить что к основным причинам относятся следующие:
Три сотрудника уволились, не пройдя до конца испытательный срок, по причине неадекватных мер по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).
По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании.
Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда.
2.3 Анализ и оценка сложившейся системы работы с кадрами социальной службы
В настоящее время в рамках управления персоналом в администрации города Челябинск действуют следующие локальные нормативно-правовые акты:
1) правила внутреннего трудового распорядка;
2) положение об оплате и премировании работников;
3) положение об адаптации новых работников;
4) положение о порядке подбора, приема и увольнения работников;
5) должностные инструкции.
В целом, система управления персоналом в администрации города Челябинск характеризуется наличием всех необходимых локальных нормативных актов.
В ходе анализа работы с кадрами в администрации города Челябинск было выявлено следующее:
1. Найм персонала в организации осуществляется преимущественно из внешних источников набора персонала. Для этого используются рекомендации родных, знакомых, а также используется СМИ и размещается на сайте информация об открытой вакансии.
2. Деловая оценка персонала в администрации города Челябинск происходит редко. Это связано с тем, что так возможно без дополнительных усилий увидеть, как работает тот или иной работник, и какова его эффективность деятельности, а также скорость выполнения работы и ее качество.
3. Профориентация и адаптация персонала в организации включает в себя ознакомление с коллегами, правилами поведения, особенностями производства, а также ознакомление работника с будущими обязанностями и требованиями его должности и налаживание отношений в коллективе. Коллектив в организации небольшой и дружный, поэтому новичков они принимают с большой охотой и вниманием.
4. Обучением персонала в администрации города Челябинск никто не занимается. Руководители подразделений считают, что у них в штате работает уже высококвалифицированный персонал с опытом работы. Чтобы не заниматься их обучением они изначально выбирают лучших специалистов в определенной области. Большинство опрошенных сотрудников (6 человек из 8 опрошенных), не довольны тем, что руководство не занимается их обучением. При этом сотрудники хотят развивать свои навыки и узнавать новое о своих профессиях, получать новые практические и теоретические знания.
5. Система мотивации и стимулирование персонала строится на традиционных методах, современные подходы не применяются. Руководитель не считает нужным как- либо поощрять хорошо выполненную работу или переработанные часы. Так, сотрудник «С» отметил, что «у каждого работника есть свой график работы и необходимое количество часов, которое нужно выработать в месяц, и за это уже определена заработная плата. Поэтому в стимулировании и мотивации они не нуждаются». Большинство сотрудников в анкете указали, что нет никакого стимула для работы и мотивации. Такой же вывод можно сделать и из интервью с администратором «Е» предприятия.
6. В администрации города Челябинск не ведется работа по формированию эффективной команды. Так, администратор предприятия отмечает, «что конфликтные ситуации присущи в коллективе, так как много времени проводят на работе соответственно часто видят друг друга и из-за однотипности рабочего дня бывают конфликты.
В администрации города Челябинск нет разработанной системы развития персонала и системы оценки персонала, которая должна включать обучение, переподготовку и повышение квалификации, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку, реализацию деловой карьеры, инициацию саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно - профессиональное продвижение, формирование резерва и работу с ним, формирование социальных взаимоотношений.
Представим на рис. 2.2 систему формирования персонала в администрации города Челябинск:
 |
Рисунок 2.2 – Система формирования персонала в администрации города Челябинск
Основным проблемным моментом является отсутствие анализа рынка труда при подборе, отборе и найме персонала в администрации города Челябинск, что приводит к снижению эффективности формирования персонала, так как если не проводится анализа рынка, то не учитываются такие факторы как требования рынка к квалификации профильного персонала, средний уровень оплаты труда по отрасли и т.п.
Также проблемным моментом является отсутствие системы оценки персонала, что значительно снижает качество формирования персонала компании, о чем говорит динамика увольнений, представленная в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Основные причины увольнения сотрудников в 2016 году (по состоянию на 01.12.2016 года)
| Причины увольнения | ИТОГО, % |
| 1 По инициативе работника | |
| Открытие собственного бизнеса | 0,5 |
| Слишком много обязанностей | 2,7 |
| Переход на более высокую должность в другую компанию | 0,5 |
| Недовольство графиком работы | 5,4 |
| Переезд в другую местность | 1,6 |
| Недовольство условиями работы | 10,9 |
| Учеба в ВУЗе | 0,5 |
| Уход за близкими и родственниками | 1,1 |
| Семейные обстоятельства | 2,7 |
| Недовольство стилем руководства непосредственного руководителя | 1,1 |
| Недовольство уровнем заработной платы | 19,0 |
| Поиск работы по специальности | 2,2 |
| Синдром эмоционального выгорания | 0,5 |
| Добровольный уход по состоянию здоровья | 1,6 |
| 2 По инициативе работодателя | |
| Увольнение по соглашению сторон | 1,1 |
| Увольнение по состоянию здоровья | 0,5 |
| Дисциплинарная статья (прогул) | 1,1 |
| Уровень продаж сотрудника не соответствует нормативам | 24,5 |
| Попросили уволиться (прогул) | 9,2 |
| Попросили уволиться (алкоголь) | 1,1 |
| Попросили уволиться (другое) | 12,0 |
| Итого: |
По итогам таблицы видно, что основной причиной увольнения сотрудников 24,5% является несоответствие эффективности работы сотрудника требуемой, то есть принятые в штат сотрудники не в состоянии обеспечить необходимый уровень выполнения должностных функций. Второй по важности причиной увольнения является недовольство уровнем заработной платы 19%. То есть 19% сотрудников, соответствующих требованиям организации, увольняются из-за недостаточной мотивированности в сфере материального стимулирования персонала. Третьей причиной является недовольство условиями работы 11%.
Положение о порядке подбора, приема и увольнения работников устанавливает, что основными стадиями процесса набора персонала в администрации города Челябинск являются:
- определение потребности и требований к кандидатам;
- поиск и оценка кандидатов на вакансию;
- отбор кандидатов;
- прием на работу и адаптация персонала.
Работники, требующиеся Обществу, должны соответствовать трем базовым критериям:
- иметь потенциал – «способность выполнять должностные обязанности» – наличие опыта, навыков, знаний и образования, необходимых для занятия вакантной должности;
- иметь мотивацию – «желание выполнять эти обязанности» – быть готовыми к выполнению должностных обязанностей и обладать желанием работать;
- быть управляемыми – «управляемость» – готовность к соблюдению трудовой дисциплины, корпоративной культуры, традиций и норм, установленных в Обществе.
По заданным критериям оцениваются все работники, принимаемые на работу в Общество.
Общество организует поиск кандидатов как среди лиц, не являющихся работниками Общества (внешний поиск), так и среди работников Общества (внутренний поиск). Директор по персоналу использует методы внешнего и внутреннего поиска, постоянно совершенствуя систему поиска и адаптируя её к меняющимся внешним условиям развития и деятельности Общества. При поиске кандидатов на вакантные должности Директор по персоналу использует методы, позволяющие в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами найти кандидатуру на вакантную должность, отвечающую установленным Обществом требованиям.
Директор по персоналу распространяет информацию о вакансиях (в закрытом или открытом виде в зависимости от складывающейся ситуации).
Подбор кандидатов проводится на конкурсной основе и предполагает проведение Инспектором отдела кадров или менеджером по персоналу:
- первичного собеседования (для кандидатов на должности работников удаленных подразделений Общества первичное собеседование может проводиться по телефону или скайпу);
- сверки предоставленных документов.
В целом, в администрации города Челябинск принята система привлечения персонала, ориентированная, в основном, на внешние источники. Основным ее недостатком является отсутствие положения об оценке персонала с указанием подробных методик и отсутствие положения о развитии персонала с управлением карьерой и кадровым резервом как внутренними источниками персонала.
Анализ нормативных актов, регламентирующих работу с кадрами, позволяет выделить три группы требований (качеств), которым должен соответствовать каждый сотрудник администрации города Челябинск:
1. Деловые качества.
2. Оптимальные личные качества.
3. Специальные профессиональные качества.
Деловые качества определяют общую профессиональную пригодность сотрудника. К ним относятся: наличие специального образования и опыта практической работы; организаторские способности, инициативность, чувство нового; стабильная работоспособность; знание специальных дисциплин, действующего законодательства; владение техникой, специальными средствами; умение правильно составлять и оформлять документы и др.
Оптимальные личные качества представляют собой систему личностных характеристик, которые в наибольшей степени соответствуют выполняемой работе и служат психологической основой для успешного решения стоящих перед сотрудником задач. Они включают: умение устанавливать контакт с людьми, общаться с представителями различных слоев населения; умение сохранять самообладание; личную дисциплинированность; уважение к критике и самокритичность; честность, добросовестность, вежливость и др.
Специальные профессиональные качества включают владение специальными знаниями, умениями и навыками, а также определенные личные качества, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения обязанностей. В отличие от деловых качеств, которые носят более универсальный характер и являются необходимой основой специальных профессиональных качеств, последние определяют уровень профессионального мастерства конкретного сотрудника на конкретной должности. Для оценки каждой из групп качеств проводится экспертная оценка
В экспертную группу входят глава города администрации города Челябинск и руководители отделов, ключевыми критериями считаются признаки, учитываемые при профессиональном психологическом отборе.
Оценка проходит по следующим основным пунктам:
1. наличие специального образования и опыта практической работы;
2. организаторские способности;
3. знание действующего законодательства;
4. владение офисной техникой;
5. умение устанавливать контакт с людьми, общаться с представителями различных слоев населения;
6. личная дисциплинированность;
7. уважение к критике и самокритичность;
8. добросовестность, вежливость, принципиальность;
9. владение специальными знаниями, умениями и навыками в соответствии с должностью.
Представим пример результатов такой оценки в таблице 2.7:
Таблица 2.7
Результаты экспертного исследования анализ деловых, оптимальных личных и специальных профессиональных качеств кандидатов на должность в администрации города Челябинск
| Критерии оценки | уровень 1,чел | уровень 2, чел | уровень 3, чел | уровень 4, чел |
| наличие специального образования и опыта практической работы; | ||||
| организаторские способности; | ||||
| Знание действующего законодательства | ||||
| владение офисной техникой | ||||
| умение устанавливать контакт с людьми, общаться с представителями различных слоев населения; | ||||
| личная дисциплинированность; | ||||
| уважение к критике и самокритичность; | ||||
| добросовестность, вежливость, принципиальность; | ||||
| владение специальными знаниями, умениями и навыками в соответствии с должностью |
Таким образом, на основании данной таблицы и рисунка можно сделать вывод о том, что высокий уровень деловых, оптимальных личных и специальных профессиональных качеств отмечен у одного из кандидатов, в то время как 2 кандидата характеризуются лишь средним уровнем развития данных качеств.
В целом в рамках данной главы представлены основные технологии набора персонала, применяемые в администрации города Челябинск, рассмотрены количественные и качественные характеристики персонала предприятия, выявлены основные причины увольнения сотрудников, определены проблемные моменты набора персонала, которые заключаются в отсутствии фактического учета состояния рынка труда при отборе и найме персонала, а также отсутствие системы оценки персонала.
3. Пути совершенствования системы работы с кадрами в социальной службе