Существуют разные причины снижения групповой идентичности, для предотвращения которых могут быть реализованы разные методы организационно-управленческого воздействия (табл. 14).
Таблица 14. Причины снижения и способы повышения групповой идентичности
| Причины снижения идентичности | Способы устранения причин снижения идентичности |
| отсутствие ощущения преимущества от членства в группе (по сравнению с другими группами) | оптимизация системы мотивации и стимулирования членов группы |
| демонстрация позитивных отличий группы | |
| рекламирование успехов группы | |
| низкая референтность группы для ее членов | создание привлекательных условий труда для членов группы |
| проведение групповых обучающих и досуговых мероприятий | |
| неудовлетворенность группой: результатами ее деятельности, конкуренцией с другими группами и др. | создание ситуаций успеха в деятельности группы и межгрупповой конкуренции |
| оптимизация организации совместной деятельности группы | |
| негативные взаимоотношения или конфликты с другими членами группы | поиск конструктивных способов разрешения конфликтов |
| поощрение кооперации и сотрудничества членов группы | |
| снижение статуса группы в организации или во внешней среде | наделение группы новыми полномочиями |
| перераспределение задач между подразделениями организации | |
| повышение организационного статуса лидеров группы | |
| внутренняя дезинтеграция группы, расрушение ее статусно-ролевой композиции | перераспределение ролей, функций и обязанностей между членами группы |
| фасилитация интегративных процессов (сплочения, доверия и др.) в группе | |
| реорганизация подразделения, изменение политики управления группой | |
| организация межгруппового соревнования |
Общая цель устранения и предотвращения причин снижения групповой идентичности сводится к тому, чтобы так или иначе повысить привлекательность группы для ее членов. Так, оптимизация системы мотивации и стимулирования персонала может включать в себя, например, изменение оплаты труда (переход на сдельную или, наоборот, окладную форму начисления заработной платы), введение дополнительных льгот, надбавок и премий для членов группы, а также различные формы нематериального стимулирования, привлекательные для сотрудников конкретного подразделения.
Демонстрация позитивных отличий группы может проводиться как в форме информирования членов группы или организации в целом об успехах этой группы, так и путем организации межгрупповых соревнований, например, профессиональных конкурсов, победа в которых обладает достаточной значимостью и повышает общий престиж группы. При этом важно, чтобы подобные соревнования проводились регулярно, а шансы конкурирующих команд были приблизительно равными. В таком случае разные группы поочередно оказываются в ситуации успеха, положительно влияющей на имидж, референтность и привлекательность группы, что способствует повышению групповой идентичности среди ее членов.
Создание привлекательных условий труда, а также оптимизация совместной деятельности требуют принятия определенных управленческих решений. Ими могут быть, например, предоставление сотрудникам возможности выбора графика работы или выполнения части работы удаленно, автоматизация документооборота, предоставление дополнительных компенсаций (например, отгулов) за внеурочную работу, организация зоны отдыха для сотрудников и т.д.
Повышение референтности группы и, как следствие, предотвращение снижения идентичности ее членов может осуществляться также через проведение групповых мероприятий: обучающих, спортивных, досуговых и т.д. Например, для специалистов конкретного отдела могут быть организованы курсы повышения квалификации или профессиональной сертификации, по итогам которых сотрудники могут получить дополнительное подтверждение своего профессионального уровня. Руководителем подразделения могут также инициироваться совместные походы в театр или поездки на природу и т.п., позволяющие установить неформальные отношения между сотрудниками, стимулирующие их желание быть частью коллектива.
Устранение конфликтов и формирование позитивных взаимоотношений в группе, способствующих росту идентичности ее членов, может происходить посредством разрешения конкретных ситуаций с привлечением «третейского судьи» или путем переговоров с конфликтующими сторонами. Такой способ решения в большей мере подходит для быстрого устранения текущих проблем, но может оказаться неэффективным в долгосрочной перспективе. В этом случае целесообразно применить стратегию поощрения кооперации и сотрудничества членов группы. Для этого необходимо пересмотреть характер деятельности, выполняемой группой, и устранить ситуации, способствующие развитию внутригрупповой конкуренции: например, распределив обязанности в коллективе таким образом, чтобы каждый сотрудник решал свою, относительно автономную часть общей задачи, или пересмотрев систему распределения вознаграждения членов группы по результатам ее деятельности.
Повышение статуса группы в организации или за ее пределами может осуществляться путем перераспределения выполняемых подразделениями задач и наделения группы определенными полномочиями. Например, группе может быть поручена разработка проекта, значимого для всей организации и предоставлено право распределять необходимые для этого финансы или контролировать выполнение другими группами задач, связанных с этим проектом. В некоторых случаях для достижения подобного эффекта достаточно повысить статус не всей группы в целом, а только ее формального или неформального лидера. Однако надо четко понимать, что авансированное доверие и предоставленные полномочия будут соразмерны возможностям и ответственности тех, кому они адресованы.
Снижение групповой идентичности может происходить и в результате преобладания в групее дезинтегративных процессов. В этом случае ситуация может быть скорректирована посредством повышения сплоченности, доверия, сотрудничества и др. Это достигается в результате организации соревнования между группами, специально организованных мероприятий (социально-психологических тренингов, совместного отдыха и т.д.). Повышению идентичности также может способствовать изменение организационной культуры, например, изменение норм и правил взаимодействия сотрудников в компании. Другим способом предотвращения чрезмерной дезинтеграции группы может служить пересмотр функциональных обязанностей ее членов и перераспределение их таким образом, чтобы усилить их взаимосвязанность и взаимозависимость. В некоторых случаях может быть необходимо применение радикальных мер, таких как смена руководителя и состава группы, расформирование группы и распределение ее членов по другим группам.