Уилки старался подчеркнуть важность той работы, которую выполняли нанятые им генеральные управляющие центров. Он по мере возможности привозил их в Сиэтл и беседовал о безотлагательности технического прогресса в их сфере. Во время сезона отпусков Уилки ежедневно приходил в офис во фланелевой рубашке, демонстрируя солидарность с товарищами по работе, — он делает это до сих пор, что стало его отличительной чертой. «Уилки отдавал себе отчет в том, что работа генерального управляющего сложна, и благодаря его действиям вы чувствовали, что эта работа обеспечена вам на всю жизнь», — говорил Берт Вегнер, занимавший в те годы должность генерального управляющего центра обработки и выполнения заказов в Фернли.
В распоряжении Уилки имелся еще один инструмент: взрывной характер, что роднило его с Безосом. Осенью 2000 г. Amazon еще не имела автоматизированной системы, позволявшей точно отслеживать текущую ситуацию в центрах обработки и выполнения заказов. Поэтому с приближением второй для Уилки гонки за подарками в сезон праздничных распродаж, которую сотрудники Amazon окрестили «большой толкучкой», он начал проводить ежедневные телеконференции с генеральными управляющими центров обработки и выполнения заказов как в США, так и в Европе. Во время этих селекторных совещаний каждому управляющему надлежало сообщить следующую информацию о своем центре: сколько заказов было получено и сколько из них отправлено, имеются ли задержки, и если да, то какова их причина. По мере приближения зимних праздников управляющим также следовало готовиться к ответам на его вопрос о том, «что находится у них во дворе»; то есть точно знать количество и план отправления грузовиков, стоящих у центра выполнения заказов в ожидании погрузки товаров, чтобы отвезти их в почтовые отделения или в United Parcel Service.
Одним из постоянных источников проблем в том году был центр обработки и выполнения заказов в Мак-Доно, штат Джорджия, рабочем городке, расположенном в 50 км к югу от Атланты. В разгар беспокойного сезона распродаж Мак-Доно — печально известный историей с пропажей упаковки «Джиглипаффов» в 1999-м — регулярно отставал от графика. Генеральный управляющий центра Боб Дарон, бывший сотрудник Wal-Mart, впоследствии туда же и вернувшийся, уже ходил по тонкому льду в то время, когда Уилки устраивал телеконференции, спрашивая управляющих, «что находится у них во дворе». Однажды, когда очередь дошла до Мак-Доно, Дарон, очевидно, не имея нужных данных, произнес: «Одну секунду, Джефф, я вижу их из окна». После чего он откинулся в кресле и начинал вслух считать грузовики. «У меня здесь раз, два, три, четыре…»
Уилки взорвался. В тот день он звонил из главного офиса в Мерсер-Айленде. Он начал кричать, и эта голосовая атака была такой силы, что мембраны в телефонах генеральных управляющих почти полопались. А затем наступила тишина, такая же внезапная, как и предшествующая вспышка ярости. Казалось, что Уилки исчез.
В течение 30 секунд никто не издавал ни звука. Наконец Артур Вальдез, генеральный управляющий центра в Кэмпбеллсвилле, тихо произнес: «Похоже, он съел свой телефон».
По поводу того, что произошло на самом деле, выдвигались различные предположения. Некоторые утверждали, что Уилки в приступе ярости нечаянно вырвал телефонный шнур из розетки. Другие подозревали, что он разбил телефон, бросив его в стену через всю комнату. Спустя 10 лет, за ланчем в небольшом итальянском ресторане неподалеку от офисов Amazon, Уилки объяснил, что на самом деле он оставался на связи, но был настолько зол, что не мог говорить. «Мы изо всех сил пытались наладить работу в Мак-Доно, — рассказал он. — Мы боролись за то, чтобы нанять подходящих управляющих и чтобы в этом центре работало достаточное количество людей».
Той весной, когда Amazon рывками продвигалась к рентабельности, Уилки закрыл центр в Мак-Доно, уволив 450 сотрудников с полной занятостью. Этот шаг не решил проблем, стоявших перед Amazon; в действительности сокращение привело к дополнительной нагрузке на оставшиеся центры обработки и выполнения заказов. Компания уже достигала максимальной производственной мощности в праздничный сезон, и продажи увеличивались на 20 % ежегодно. Теперь Amazon не оставалось ничего иного, как продолжать совершенствовать свою систему и получать больше прибыли от уже сделанных инвестиций.
Уилки сжег отстающее судно в середине пути, и для армады Amazon обратной дороги уже не существовало. В это время Уилки обнаруживал такой стиль поведения — обучение управлению на собственном примере, дополненное солидной дозой нетерпимости, — который очень напоминал стиль управления Безоса. Возможно, повышение Уилки до старшего вице-президента через какой-то год с небольшим после его прихода в Amazon не было случайностью. Джефф Безос нашел своего главного союзника в войне против хаоса.
В конце 1990-х годов на одном из выездных совещаний группа младших администраторов с самыми благими намерениями продемонстрировала высшему эшелону компании презентацию, темой которой была проблема, свойственная всем крупным организациям, а именно: сложность координации работы отдаленных филиалов. Младшие администраторы предлагали разнообразные варианты поощрения взаимодействия между группами и, казалось, гордились собственной гениальностью. После их выступления заговорил Джефф Безос; его лицо при этом было багровым, на лбу пульсировала вена.
«Я понимаю, о чем вы говорите, но вы совершенно неправы, — сказал он. — Коммуникация является признаком дисфункции. Это означает, что люди не работают в сплоченном коллективе. Мы должны пытаться найти способ заставить команды общаться друг с другом меньше, а не больше».
Это происшествие запомнили надолго. «У Джеффа бывают такие моменты, — говорил Дэвид Ришер. — Вся кровь, что имеется в теле, приливает к лицу. Он чрезвычайно вспыльчив. Если бы у него была привычка бить кулаком по столу, он бы по нему тогда обязательно ударил».
На том собрании и в своих последующих выступлениях Безос давал обет управлять компанией Amazon с акцентом на децентрализацию и автономное принятие решений. «Иерархия с трудом поддается изменениям, — говорил он. — Я все еще пытаюсь иногда заставлять людей делать то, о чем прошу. И если бы мне это удавалось, возможно, наша компания была бы не такой, которая нам необходима» [2].
Парадоксальная идея Безоса заключалась в том, что координация сотрудников приводит лишь к потере времени и что люди, стоящие у истоков проблем, обычно являются и теми, кто может лучше всех с ними справиться. В последующее десятилетие идея, родственная этой, прижилась в индустрии высоких технологий. Компании, проповедовавшие данный принцип работы, такие как Google, Amazon и позже Facebook, отчасти извлекали урок из теорий экономной и быстрой разработки программного обеспечения. В своей новаторской книге «Мифический человеко-месяц»36, посвященной высоким технологиям, ветеран IBM и преподаватель информатики Фредерик Брукс доказывает, что добавление человеческих усилий к сложным проектам, связанным с разработкой программного обеспечения, в действительности лишь замедляет прогресс. Одной из причин является то обстоятельство, что время и деньги, расходуемые на коммуникации, увеличиваются пропорционально числу людей, вовлеченных в проект.
Безос и другие основатели стартапов учились на опыте своих предшественников. Корпорация Microsoft выбрала иерархическую модель управления с наличием управляющих среднего звена, что в итоге привело к замедлению принятия решений и подавлению инновационных разработок. Оглядываясь на другой берег озера Вашингтон, где располагались офисы гиганта в сфере производства программного обеспечения с его размытой и неудачной иерархией, директора Amazon видели неоновый знак, предупреждавший их о том, чего им следует избегать.
Стремление к сокращению расходов было еще одной причиной, которая заставляла Безоса устранять любые предпосылки к появлению управляющих среднего звена в своей компании. После краха фондовой биржи в 2000 г. Amazon прошла через два круга увольнений. Однако Безос не собирался полностью прекращать найм сотрудников; он лишь хотел добиться большей эффективности. Поэтому он начал четко и в простых словах формулировать качества, которыми должны обладать нужные ему сотрудники. Каждый новый человек должен был способствовать улучшению результатов работы компании. Безосу требовались исполнители — инженеры, разработчики, возможно, агенты по закупкам, — но не менеджеры. «Мы не хотели, чтобы наша компания состояла из целой армии руководителей проектов а-ля Microsoft. Мы стремились к созданию автономных команд исполнителей», — говорил Нил Розман. Или, по его же словам: «Автономные рабочие команды — это хорошо. Средства управления рабочими командами — плохо».
Однако, как это часто случалось, никто не мог предположить, насколько далеко Безос отважится зайти в своем стремлении применять возникшие у него идеи на практике. В начале 2002 г. Безос ввел для себя новую традицию — после окончания сезона распродаж он ушел в отпуск, чтобы почитать и поразмышлять в спокойной обстановке (в этом отношении директор Microsoft Билл Гейтс, тоже ежегодно удалявшийся от дел на несколько недель для размышлений, выступил в качестве хорошего примера). Вернувшись спустя несколько недель из творческого отпуска, Безос поделился новой великой идеей с советом руководителей, собрав их для этого на цокольном этаже своего дома в Медине, штат Вашингтон.
Всю компанию, сказал он, нужно реструктурировать. Сотрудники должны разделиться на автономные команды, которые Безос назвал «командами на две пиццы». Они должны были включать в себя не более 10 человек — то есть включать столько человек, чтобы им хватило двух пицц для подкрепления, если они останутся работать допоздна. Эти команды получали свободу действий в отношении решения наиболее серьезных проблем Amazon. Скорее всего, им пришлось бы соревноваться за источники информации и порой дублировать усилия друг друга, тем самым воспроизводя дарвиновские представления о выживании в природе. Безос надеялся, что, освободившись от необходимости коммуникации внутри компании, сотрудники, объединенные в такие команды, смогут действовать быстрее, что приведет к более оперативному обслуживанию клиентов.
Реализация концепции «двух пицц» Безоса требовала от исполнителей серьезного умственного напряжения. Каждая команда должна была сформировать показатели эффективности своей работы, рассчитываемые с помощью математических формул. Например, «команда на две пиццы», ответственная за рассылку рекламных электронных писем покупателям, могла выбрать для расчета показателя эффективности своей работы следующую формулу: скорость доставки сообщений, умноженная на средний размер заказа, осуществленного пользователем после прочтения сообщения. Группа, занимавшаяся машинным кодом для центров выполнения заказов, могла акцентировать внимание на снижении стоимости транспортировки каждого вида товара и сокращении временно2го интервала между заказом и отправлением. Безос намеревался лично утвердить каждый подобный показатель и проследить за результатами через некоторое время. Таким он видел способ управления эволюцией команд.
Формируя эти новые принципы, Безос опирался на нечто, похожее на теорию хаоса, признавая сложность существующей структуры своей организации и, соответственно, разделяя ее на самые простые составляющие в надежде на то, что это приведет к удивительным результатам. Цель была как минимум благородной, конечный же результат его слегка разочаровал. Концепция «команд на две пиццы» благодаря настойчивости Рика Долзелла вначале закрепилась в инженерных подразделениях, а спустя несколько лет ее применяли и в других отделах компании, но характер этого применения не отличался последовательностью. Специфика некоторых подразделений, например юридического или финансового, делала бессмысленной организацию своей деятельности подобным способом.
Идея использования показателей эффективности команд, в частности, противоречила некоторым фундаментальным аспектам человеческой природы: то обстоятельство, что вы вынуждены предлагать критерий оценивания собственной работы, причиняет неудобство, когда вы знаете, что вас могут сурово наказать по получении конечного результата. Просить группы самим придумать себе показатели эффективности было сродни предложению осужденному на смерть человеку выбрать для себя способ казни. В итоге команды потратили слишком много времени, беспокоясь о своих формулах и делая их все сложнее и абстрактнее. «Организация „команд на две пиццы“ не обеспечивала им полной свободы, — говорила Ким Рэчмелер. — В сущности, это превратилось в общую головную боль. Такой подход отнюдь не помогал сотрудникам выполнять свою работу, и постепенно большая часть инженеров и команд отошли от этой практики».
После года работы в Amazon Джефф Уилки позвонил своему бывшему учителю Стивену Грейвсу, преподававшему теорию управления в Массачусетском технологическом институте, и попросил его о помощи. Компания обладала дистрибьюторской сетью, не имевшей равных, однако испытывала проблемы в эффективном управлении ею. Семь имевшихся центров обработки и выполнения заказов, расположенных по всему миру, требовали больших затрат, а результаты их деятельности сложно было предугадать. Безос хотел, чтобы на сайте Amazon покупатели могли узнать точную дату доставки их заказа. Например, студенту, купившему важную для подготовки к экзамену книгу, требовалось точно знать, что ее привезут ему в следующий понедельник. Однако на центры обработки и выполнения заказов нельзя было полагаться до такой степени, чтобы иметь возможность выдавать покупателям настолько точные расчеты.
Уилки попросил Грейвса встретиться с ним и его коллегами в том же месяце и поделиться свежим взглядом на проблемы, с которыми столкнулась компания. Безос и Уилки искали ответа на вопрос, сейчас вызывающий удивление, а в то время бывший для них наиболее существенным: должна ли компания Amazon вообще заниматься хранением и распределением товаров? В качестве альтернативы рассматривался переход к бизнес-модели, используемой некоторыми конкурентами, такими как, например, сайт Buy.com — он принимал онлайн-заказы, но их доставку до покупателя осуществляли напрямую производители или дистрибьюторы, такие как Ingram.
В День св. Патрика в том же году некоторые из великих умов компании собрались в унылом конференц-зале центра обработки и выполнения заказов в Фернли, штат Невада. Джефф Безос и Брюстер Кале, разработчик суперкомпьютеров и основатель Alexa Internet, компании, занимающейся сбором информации о посещаемости сайтов, совершили двухчасовой перелет из Сиэтла на недавно купленном частном самолете Безоса, Dassault Falcon 900 EX. Стивен Грейвс прилетел из Массачусетса в Рино, а затем проехал по пустынной местности еще 55 км до Фернли. На собрании присутствовали еще несколько инженеров Amazon, в том числе Берт Вегнер, занимавший в то время должность старшего управляющего центра. Утром группа собравшихся совершила обход центра обработки и выполнения заказов и выслушала доклад одного из главных подрядчиков компании, перечислившего преимущества дополнительного оборудования и программного обеспечения, которые он мог предложить, и таким образом лишь подтвердившего уже устоявшееся мнение, что распределительная сеть компании функционирует не лучшим образом. После этого удивленного подрядчика попросили покинуть зал заседаний, и остаток дня сотрудники Amazon рисовали на доске различные схемы в поисках путей усовершенствования деятельности центра обработки и выполнения заказов. На ланч участники встречи отправились в «Макдоналдс», а в дальнейшем подкреплялись продуктами из торговых автоматов, находившихся в здании центра.
Вопросы, обсуждавшиеся в тот день, имели большое значение лично для Вегнера. «Нам требовалось принципиальное решение, — говорил он. — Было ли распределение товаров лишь одной из задач компании или частью ее основной специализации? Если верно первое, то зачем вкладывать в это средства? И по мере того как компания будет расти, продолжим ли мы заниматься распределением самостоятельно или передадим его независимому подрядчику?» Если Amazon выбирала второй вариант, Вегнер, вероятно, лишался работы. «В сущности, моя карьера пролетала у меня перед глазами», — говорил он.
Проблема Amazon вытекала из технологии, по которой работали ее центры обработки и выполнения заказов. Эта технология была разработана Джимми Райтом на основе системы, применявшейся в центрах распределения Wal-Mart, и подразумевала последовательное выполнение работы — от минимальной нагрузки оборудования к максимальной и обратно. На первом этапе команда рабочих, называемых сборщиками, распределялась между группами товаров, каждая из которых располагалась в своей зоне, для сбора нужного количества единиц, необходимых для выполнения заказов покупателей. В то время в центрах Amazon использовалась система навигации по световому сигналу. Лампочки разных цветов в проходах и на стеллажах указывали сборщикам место хранения нужных товаров, которые помещались в специальную тару и развозились на тележках. Набрав нужное количество товаров, сборщики подвозили их к конвейерным лентам, ведущим внутрь огромных сортировальных машин, которые группировали товары по заказам и отправляли на очередные ленты для упаковки и дальнейшей доставки покупателям.
Естественно, что не все сборщики работали в одинаковом темпе, и это порождало трудности. Например, если 99 сборщиков справлялись со своими заданиями за 45 минут, а 100-му сотруднику требовались для этого дополнительные полчаса, то остальные вынуждены были сидеть без дела и ждать. Лишь после того, как последняя партия требуемых товаров поступала в сортировальную машину, она включалась, издавая громоподобный рев, слышный по всему центру выполнения заказов и возвещавший о том, что система обработки заказов готова.
Таким образом, не позволявшим прогнозировать конечные результаты, осуществлялась деятельность каждого центра обработки и выполнения заказов, что являлось серьезной проблемой для компании, стремившейся увеличить производственную мощность в период «большой толкучки» в праздничные дни. Уилки решил следовать принципам фундаментальной работы, посвященной проблемам производственных ограничений, взятым из книги Элияху Голдратта «Цель»37, опубликованной в 1984 г. Написанная в форме развлекательного романа, эта книга советовала руководителям сосредоточить особое внимание на максимальном повышении эффективности наиболее проблемных участков производства. В Amazon таковыми являлись сортировальные машины Crisplant, в которые поступали все товары: необходимость предварительной сборки всех единиц ограничивала скорость работы этих машин. В результате они показывали максимальную производительность лишь в течение короткого периода, на пике сборки заказов. Команда Уилки пыталась организовать работу машин в параллельном режиме, однако это, как правило, приводило к перегрузкам и вызывало, выражаясь драматичным языком генеральных управляющих центров, разрушительные последствия. На то, чтобы справиться с образовавшимся беспорядком и вернуть все товары на ленту, уходили часы.
На упомянутом выше собрании в Фернли управляющие и инженеры пытались выработать общую позицию компании в отношении будущего розничной дистрибуции. Позднее в этот день все присутствующие отправились на производственный этаж, чтобы своими глазами увидеть, как заказанные покупателями товары неравномерно продвигаются по конвейерным лентам. «Я тогда плохо знал Джеффа Безоса, но помню, насколько меня потрясло то обстоятельство, что он был там и пробирался с засученными рукавами через конвейеры вместе со всеми, — говорил Стивен Грейвс, преподаватель из Массачусетского технологического института. — Мы пытались применить критический подход и одну за другой генерировали безумные идеи о том, как можно исправить существующее положение».
К концу дня Безос, Уилки и их коллеги вынесли решение: используемое в центрах обработки и выполнения заказов оборудование и программное обеспечение сторонних производителей не подходит для выполнения стоящих перед компанией задач. Для того чтобы избавиться от последовательной комплектации заказов и начать движение по направлению к беспрерывной и предсказуемой работе, сотрудникам Amazon требовалось создать новое программное обеспечение. Таким образом, вместо того чтобы отказаться от дистрибуции, компании необходимо было выделить на развитие этого направления своей деятельности новые инвестиции.
«В течение нескольких следующих лет компания поочередно отказывалась от услуг сторонних поставщиков программного обеспечения для центров обработки и выполнения заказов и наблюдала, как у них отвисают челюсти, — говорил Вегнер. — Они поверить не могли, что мы разрабатываем собственную систему». Позднее, когда Amazon открыла небольшие производственные объекты в таких городах, как Сиэтл и Лас-Вегас, для работы с товарами, не вызывавшими трудностей с упаковкой, а также большие центры обработки и выполнения заказов в Индианаполисе, Фениксе и еще нескольких городах, технологические изменения стали еще более значительными: теперь компания обходилась без навигации по световым сигналам и громоздких сортировальных машин, используя вместо них автоматизированную систему и отдавая предпочтение невидимым глазу алгоритмам. Работники центров забирали товары с полок и везли их непосредственно в упаковочные отделения, а их действия тщательно координировались с помощью компьютерных программ. Amazon постепенно избавлялась от последовательной сборки и добивалась большей продуктивности, при этом компании удалось повысить степень предсказуемости и надежности центров обработки и выполнения заказов.
Постепенное совершенствование логистической сети Amazon, достигнутое благодаря действиям Уилки, обеспечивало компании бесчисленные преимущества. Строгий контроль над распределением товаров позволял гарантировать покупателям точные сроки доставки их заказов. Тот факт, что Amazon сама управляла всеми своими технологиями, начиная от цепочки поставок и заканчивая сайтом, позволял Расселу Олгору и команде его инженеров создавать алгоритмы, моделирующие бесчисленные сценарии выполнения каждого заказа, так что система могла выбрать тот способ, который предполагал наиболее быструю и дешевую доставку. Ежечасно просчитывались миллионы решений, что помогало Amazon сокращать расходы — а следовательно, снижать цену товаров и увеличивать объем продаж. Перспективы были достаточно радужными для того, чтобы возникло желание к ним стремиться.
«Какие бы трудности это за собой ни влекло, объединение всех товаров в центрах обработки и выполнения заказов компенсирует затраты на их хранение и накладные расходы, — рассказывал Джефф Уилки, который был уверен, что Безос по результатам совещания в Фернли не откажется от бизнес-модели, подразумевающей наличие центров обработки и выполнения заказов. — Цифры были на нашей стороне, а я довольно быстро осознал, что Amazon — это та компания, где, проявляя должное терпение и упорство, ты можешь одержать победу, если цифры подтверждают твою точку зрения».
Когда бы Джеффу Безосу ни случалось блуждать по одному из центров обработки и выполнения заказов или по собственному главному офису в Сиэтле, он повсюду искал дефекты — недочеты в системах или даже в соблюдении корпоративной этики. В 2003 г. одним обычным утром буднего дня Безос зашел в конференц-зал Amazon и был ошеломлен тем, что увидел. В углу комнаты на стене висел только что установленный телевизионный экран для демонстрации видеопрезентаций. Наличие экрана в конференц-зале само по себе казалось вполне уместным, и все же Безосу это не понравилось.
Любую не согласованную с ним или не одобренную им лично установку оборудования в помещениях компании он рассматривал одновременно как неуклюжую попытку внутрикорпоративной коммуникации и свидетельство расточительности. «Как можно получить хороший результат при наличии такого вида взаимодействия?» — сетовал Безос.
Безос распорядился, чтобы все телевизионные экраны были немедленно убраны из конференц-залов Amazon. Однако, по словам Мэтта Уильямса, менеджера компании с большим стажем, Безос намеренно долгие годы не разрешал снимать со стен конференц-залов металлические крепления для этих экранов, даже те из них, которые висели настолько низко, что сотрудники могли о них удариться. Подобно вождю, насаживающему головы казненных врагов на столбы вокруг своего поселения, он оставил эти крепления в качестве символа и назидания о том, как не следует поступать.
Эпизод с телевизорами послужил основой для объявления очередной номинации в Amazon; на этот раз награду мог получить сотрудник, обнаруживший бюрократическую и расточительную деятельность. В качестве приза выступили внезапно ставшие ненужными снятые со стен конференц-залов телевизоры. Когда эти призы закончились, на смену телевизорам пришли наклейки с орнаментами для знаменитых столов из дверных досок, и претендовать на них могли сотрудники, выступившие с хорошо сформулированной идеей, помогающей снизить стоимость товаров для покупателей. Безос снова искал способы укрепить внутри компании корпоративные ценности.
Примерно в то же время, когда Безос снимал со стен телевизоры, он внес два серьезных изменения в корпоративную этику. Продолжая поиски путей оптимизации своего рабочего графика, он постановил, что впредь не будет проводить индивидуальные встречи с подчиненными. Эти мероприятия, как правило, сводились скорее к сообщению последних новостей и обсуждению политической обстановки, нежели к решению существующих проблем и мозговому штурму. Даже сейчас Безос редко проводит индивидуальные встречи с коллегами.
Второе изменение было столь же необычным и, возможно, даже уникальным в истории компании. До этого момента сотрудники Amazon использовали для подготовки своих презентаций программные продукты корпорации Microsoft — PowerPoint и Excel. Безос же полагал, что за использованием этих программ скрывается желание облегчить себе мыслительный процесс. «Использование PowerPoint является очень неточным способом передачи идей, — говорил Джефф Холден, бывший коллега Безоса по компании D. E. Shaw, к тому времени уже присоединившийся к совету директоров Amazon. — Прятаться за тезисами слишком легко. Это никогда не заставит вас полностью раскрыть свои идеи».
Безос заявил, что впредь сотрудникам не разрешается использовать подобные костыли и вместо этого они должны писать свои презентации в полнотекстовой форме, названной им «повествованиями». Совет руководителей полемизировал с Безосом по поводу разумности идеи отказа от слайдов, изготовленных в PowerPoint, однако генеральный директор настоял на своем. Он хотел, чтобы его сотрудники мыслили глубже и тратили время на то, чтобы облечь свои идеи в убедительные фразы. «Я не хочу, чтобы это место стало похожим на деревенский клуб, — любил повторять Безос, вынуждая своих сотрудников прилагать дополнительные усилия. — Мы совершаем тяжелый труд. Люди приходят сюда не для отдыха».
Далее последовал период мучительной адаптации коллектива Amazon к новым условиям работы. Совещания больше не начинались с того, что кто-то вставал и объявлял, кому дается слово, как прежде делали в Amazon и как продолжали делать во всем корпоративном мире. Вместо этого сотрудники раздавали друг другу свои «повествования», и в течение примерно 15 минут все сидели в тишине, погрузившись в чтение. Изначально на объем «повествований» не налагалось никаких ограничений; Диего Пьячентини охарактеризовал эту новацию как мучительную, так как в течение нескольких недель некоторые умудрялись написать 60-страничные тексты. Вскоре после этого появилось дополнительное распоряжение: теперь «повествования» должны были занимать не более шести страниц, к которым добавлялось дополнительное пространство для сносок.
Нововведение с «повествованиями» пришлось по душе далеко не всем. Многие руководители считали, что настоящей целью новой системы было вознаграждение тех, кто умел складно писать, но при этом не обязательно являлся хорошим работником или автором инновационных идей. В частности, инженеры были недовольны тем, что их вынуждают писать сочинения, как будто они перенеслись во времени на уроки английского в девятом классе. «В результате „повествования“ постепенно превратились в нечто вроде описания данных, содержащихся в электронных таблицах», — говорила Лин Блейк, в то время занимавшая должность вице-президента, отвечающего за отношения компании с поставщиками. Блейк подозревала, что данное нововведение будет временным (впрочем, она ошибалась).
Со временем Безос начал вносить в свою идею доработки. Он постановил, что каждый раз, когда кто-либо предлагал создать новую функцию или приобрести новый товар, «повествование» на эту тему следовало писать в форме пресс-релиза. Задача Безоса состояла в том, чтобы добиться от сотрудников изложения дистиллированных идей, сущностей, отделенных от примесей. При этом он считал необходимым отталкиваться от того, что мог увидеть в предлагаемом новшестве покупатель — исходя из прочитанного им пресс-релиза, — а уже затем переходить к деталям, двигаясь в обратном направлении. Безос не верил в то, что сотрудник способен принять разумное решение по поводу новой функции или товара, не зная, как именно их можно представить миру и как на это отреагирует его величество покупатель.
Стив Джобс был известен своими проницательными догадками по поводу того, чего хотят покупатели, но также и непредсказуемостью в отношениях с коллегами. Говорят, что основатель Apple мог уволить сотрудника за то время, пока поднимался с ним в лифте. Он постоянно кричал на тех, кто недостаточно хорошо справлялся со своими обязанностями. Возможно, следует сделать вывод, что такое поведение является следствием работы в сфере высоких технологий, развивающейся весьма стремительными темпами, поскольку оно нередко проявляется у генеральных директоров, представляющих именно эту индустрию. Биллу Гейтсу были свойственны невероятные по силе вспышки гнева. Стив Балмер, его преемник в корпорации Microsoft, имел склонность бросаться стульями. Известно, что Энди Гроув, генеральный директор компании Intel с большим стажем, был очень суровым начальником и вызывал у людей такой страх, что однажды один из его подчиненных упал и потерял сознание, пока Гроув анализировал его работу.