Безоса также не устраивало положение дел. Компания добилась явного успеха в модернизации своей технической инфраструктуры, но использование резервов компьютерных ресурсов по-прежнему было слабым местом. Дошло до того, что на заседаниях совета руководителей его члены, представляя свои шестистраничные доклады, раз за разом указывали, что они не имели возможности провести тестирование проектов, разрабатываемых их подразделениями. Рик Долзелл вспоминал, как во время одного из таких совещаний, на котором обсуждался важный вопрос, Мэтт Раунд, в то время глава службы персонализации, пожаловался, что ему не были предоставлены ресурсы для проведения практических экспериментов. «Джефф, выслушав все это, просто набросился на меня, — сказал Долзелл. — Обычно я довольно спокойно переношу вспышки гнева Джеффа, но, честно говоря, в тот раз его претензии были абсолютно по делу. Мы просто тонули в потоке заявок от подразделений. Несмотря на то что мы работали быстрее, чем 99 % всех компаний мира, мы все равно не успевали обслужить всех желающих».
В этот период Безос был очарован книгой под названием «Creation» («Создание») Стива Гранда, который в 1990-х годах создал видеоигру Creatures. Она предоставляла игрокам возможность растить и воспитывать «разумное» существо прямо на экранах своих компьютеров. Гранд писал, что его подход к созданию разумной жизни состоял в том, чтобы сосредоточиться на разработке простых вычислительных блоков, так называемых примитивов, а затем просто наблюдать за сюрпризами их поведения. Подобно тому как вся электроника создается на базе основных компонентов — резисторов, конденсаторов и др., — живые существа тоже состоят из генетических строительных блоков. Исходя из этого, Гранд предположил, что сложные модели искусственного интеллекта могут быть получены на основе кибернетических примитивов, а затем улучшены под воздействием эволюционных механизмов [9].
Его книга, несмотря на свою сложность, в то время стала предметом для обсуждения среди руководителей Amazon и способствовала появлению в ходе последовавших дебатов решения для инфраструктурных проблем компании. Если Amazon хотела стимулировать творческие порывы своих разработчиков, она не должна была пытаться угадать, какие виды сервисов те захотят опробовать; такие догадки в любом случае основывались бы на информации из прошлого и, соответственно, по-прежнему отставали бы от текущих потребностей. Вместо этого следовало создавать примитивы — базовые строительные блоки для вычислений. Иными словами, компания должна была разобрать свою компьютерную инфраструктуру на мельчайшие, простейшие компоненты-атомы и открыть к ним доступ для разработчиков в максимально упрощенном порядке. Согласно многочисленным свидетельствам, Безос сопроводил это решение следующей фразой: «Разработчики — это алхимики, и наша задача — сделать все от нас зависящее, чтобы они могли продолжать заниматься своей алхимией».
Безос дал задание группе инженеров провести мозговой штурм с целью выработки возможных примитивов, таких как хранение информации, передача данных, обмен сообщениями, обработка платежей и процессинг. В неформальной обстановке — так, как будто этому заданию не был присвоен высочайший приоритет, — Amazon начала создавать команду для разработки базовых сервисов.
В конце 2004 года Крис Пинкхэм, руководитель, отвечавший за компьютерную инфраструктуру компании, заявил Долзеллу, что хотел бы вернуться с семьей в родную для него Южную Африку. К тому моменту центр «A9» уже укоренился в Пало-Альто, и Долзелл был занят созданием удаленных центров разработки в Шотландии, Индии и других местах. Долзелл предложил Пинкхэму вместо ухода из Amazon открыть новый офис в Кейптауне. Они обсудили возможные направления деятельности такого центра и остановились на создании сервиса, который позволял бы разработчикам запускать любые компьютерные приложения независимо от их типа на серверах Amazon.
Пинкхэм вместе с несколькими коллегами изучил проблему и хотел использовать для ее решения новый инструмент с открытым исходным кодом под названием Xen, который позволял облегчить работу с несколькими приложениями на одном физическом сервере в центре обработки данных. Пинкхэм взял с собой в Южную Африку Криса Брауна, вместе с которым они открыли офис на территории винодельческого района к северо-востоку от Кейптауна. Новый офис Amazon располагался в невзрачном помещении по соседству со школой и небольшим лагерем для бездомных. Плодом их усилий стал сервис, получивший название Elastic Compute Cloud, или EC2, который лег в основу AWS и дал мощный толчок последующему развитию бума вокруг концепции Web 2.0.
Проект EC2 создавался в изоляции; Пинкхэм рассказывал о нем своим коллегам из Сиэтла лишь эпизодически, по крайней мере в течение первого года разработок. В офисе южноафриканского центра имелись две обычные линии для доступа к сети интернет, а жарким летом 2005 г., когда один из двух ядерных реакторов страны вышел из строя, инженерам пришлось работать в условиях периодических отключений электроэнергии. Позже Пинкхэм сказал, что изоляция пошла его команде на пользу, поскольку она позволяла держаться на удобном расстоянии от навязчивого внимания со стороны генерального директора Amazon. «Бо2льшую часть своего времени я занимался тем, что пытался спрятаться от Безоса, — вспоминал Пинкхэм. — Он приятный в общении парень, но вам бы не понравилось заниматься его любимым проектом. В своей любви он не знает меры».
Десяток инженеров, которые в то же самое время занимались разработкой сервиса хранения данных, позже получившего название Simple Storage Service, или S3, несмотря на все свои ухищрения, не могли позволить себе такой роскоши, как уединение. Они работали на 8-м этаже здания, в котором размещалась штаб-квартира Amazon. Потому ни они сами, ни их руководитель Алан Атлас, ветеран стартапа Real Networks, специализировавшегося на разработке технологий для потокового мультимедиа, не имели возможности спрятаться от своего главного босса на другом конце света.
Безос был весьма заинтересован в развитии веб-сервисов и часто вникал во все детали разработки S3. Он неоднократно заставлял инженеров возвращаться к начальному этапу, чтобы упростить архитектуру сервиса. «Наши совещания всегда начинались весело и добродушно, и смех Джеффа проверял на прочность стены офиса, — рассказывал Атлас. — Однако затем что-то происходило, и его настроение менялось настолько, что вы начинали опасаться за свою жизнь. Мне всякий раз казалось, что он уволит меня сразу после совещания».
Атлас признался, что во время работы над проектом S3 ему было трудно постичь всю масштабность взглядов Безоса. «Он в буквальном смысле представлял себе десятки тысяч дешевых 200-долларовых компьютерных блоков, смонтированных в стойках. И все это нагромождение должно было иметь способность к неограниченному расширению», — рассказывал Атлас. Однажды Безос сказал ему: «Эта система должна масштабироваться до бесконечности и работать без плановых остановок. До бесконечности!»
Во время одного из таких совещаний Атлас допустил оплошность в своем предположении о том, как можно справиться с любым неожиданным всплеском спроса после запуска сервиса. Это вызвало у Безоса взрыв негодования. «Он наклонился ко мне и сказал: „Зачем вы портите мне жизнь?“ и далее выдал тираду о „Кейстоунских копах“39, — вспоминал Атлас. — Это был настоящий приступ гнева. И такие случаи повторялись неоднократно. Никто из нас просто не мог угнаться за полетом его мысли».
В день запуска сервиса в промышленную эксплуатацию Атлас одел всех сотрудников своей группы в футболки, напоминавшие костюм Супермена с тем лишь отличием, что на груди у них вместо буквы «S» красовалась надпись «S3». Стоит ли говорить, что ему пришлось оплатить эти наряды из собственного кармана?
Заметный прогресс в расширении бизнес-перспектив веб-сервисов Amazon, разрабатываемых одновременно в Южной Африке и Сиэтле, заставил Безоса и Долзелла задуматься о том, кто должен координировать усилия команд разработчиков. Безос предложил кандидатуру Ала Вермюлена, старшего менеджера Amazon по технологиям, но Ал, которому приходилось совершать ежедневные перелеты в Сиэтл из города Корваллиса, штат Орегон, сказал, что не хотел бы брать на себя административные функции. Он предпочел работать над проектом S3 в качестве инженера вместе с Аланом Атласом. Тогда Долзелл предложил назначить на эту должность Энди Яссая, того самого, который много лет назад не слишком удачно начал свою карьеру в Amazon, заехав Безосу по голове веслом от каяка во время их первой игры в брумболл.
Если согласиться с точкой зрения, что новая эра в сфере высоких технологий принадлежала докторам компьютерных наук, то Яссая пришлось бы признать исключением из этого общего правила. Выпускник Гарвардской школы бизнеса и страстный любитель спорта, он плохо вписывался в образ типичного «технаря». Возможно, это объясняло тот факт, что его карьерный путь в Amazon был извилист и порой тернист. Именно Яссай в 1998 г. предложил оригинальный бизнес-план проникновения Amazon на музыкальный рынок, а затем разочарованно наблюдал, как на должность руководителя этого направления назначают другого сотрудника. Несколько лет спустя во время масштабной реорганизации компании кандидатура Яссая была выбрана для руководства группой персонализации, но инженеры этого подразделения выразили крайнее недовольство перспективой подчинения кому-то, кто, на их взгляд, не обладал необходимой технической подготовкой.
Теперь Яссай получил уникальный шанс. Безос предложил ему стать его первой официальной «тенью» — это означало, что Яссай должен будет неотступно следовать за генеральным директором и присутствовать с ним на каждом совещании. В других технологических компаниях, таких как Intel и Sun, имелись подобные должности, и Безос пытался внедрить этот опыт раньше, привлекая новых руководителей, таких как инженер из D. E. Shaw Джон Овердек и основатель Accept.com Дэнни Шейдер, — но выполнение обязанностей «тени» никогда не занимало у них полный рабочий день, и, кроме того, многие из этих людей впоследствии покинули компанию. Получив такое предложение, Яссай испытал противоречивые чувства. «Я был польщен предложением поработать в тесном сотрудничестве с Джеффом, но я не мог тут же ответить согласием, поскольку видел, чем такие назначения заканчивались ранее, — вспоминал он. — Я спросил Джеффа, на что, на его взгляд, мог быть похож успех в этой должности. По его словам, успехом можно было бы считать, если б нам удалось хорошо узнать друг друга и выстроить доверительные отношения». В итоге Яссай согласился и бо2льшую часть последующих 18 месяцев провел бок о бок с Безосом, обсуждая с ним события каждого дня, изучая стиль работы генерального директора и образ его мышления. Яссаю предстояло сыграть теневую роль, выполняя функции квазиначальника штаба. Должность «тени» Безоса, теперь официально именуемая как «технический консультант», является сегодня весьма желанной для многих и подразумевает широкие полномочия внутри компании. Что касается Безоса, то наличие под рукой способного помощника, с которым можно обсудить важные вопросы и убедиться в том, что все идет по плану, оказалось еще одним способом расширить зону своего влияния.
Когда срок пребывания Яссая в должности «тени» подошел к концу, он стал очевидным кандидатом на пост нового главы AWS. Одно из первых его заданий заключалось в том, чтобы описать свое понимание перспектив данного подразделения; ему пришлось изрядно попотеть, чтобы уложиться в шесть страниц. В получившемся в итоге документе он сформулировал расширенную миссию AWS: «Позволить сторонним разработчикам и компаниям использовать веб-сервисы для создания сложных и масштабируемых приложений». Он также перечислил примитивы, которые Amazon впоследствии превратила в веб-сервисы, начиная от хранения информации и вычислительных операций и заканчивая базами данных, обработкой платежей и службой рассылки сообщений. «Мы пытались представить себе студента, который, находясь в своей комнате в общежитии, будет иметь в своем распоряжении ту же инфраструктуру, что и у крупнейших мировых компаний, — говорил Яссай. — Мы полагали, что это станет отличной площадкой, дающей стартапам и небольшим компаниям такую компьютерную инфраструктуру, которую прежде могли позволить себе только крупные корпорации».
Яссай, Безос и Долзелл представили план создания AWS членам правления Amazon, которые, как оказалось, не полностью разделяли оптимизм исполнительного руководства компании в отношении нового направления бизнеса. Джон Доэрр выразил то, что он позднее назвал «здоровым скептицизмом», задав напрашивающийся вопрос: «В то время когда Amazon испытывает трудности с наймом инженеров и стоит перед необходимостью ускорить свою международную экспансию, зачем нам ввязываться в такое?»
«Затем, что это необходимо нам в не меньшей степени», — парировал Безос, настаивая на том, что реализация данного проекта отвечает широким потребностям рынка. Яссай помнит, как после того совещания Доэрр сказал ему, что он счастлив работать в компании, которая не боится вкладывать деньги в настолько смелые проекты.
Примерно в то же самое время Безос занимался и другим проектом, который изначально вызывал неприятие со стороны членов правления Amazon. Когда основатели сайта Junglee в конце 1990-х годов покидали Amazon, они сохранили хорошие отношения с руководителями компании, договорились поддерживать связь и даже координировать свои усилия. Затем Ананд Раджараман и Венки Харинараян, выступив в роли соучредителей, создали интернет-инкубатор под названием Cambrian Ventures, и Безос пожелал, чтобы Amazon приняла участие в инвестировании данного проекта. Однако, продемонстрировав редкое сопротивление воле генерального директора, члены правления Amazon наложили вето на эту инвестицию. Тогда Безос инвестировал в проект из собственного кармана. Побочным результатом решения стало появление еще одного веб-сервиса Amazon и демонстрация того, что компания пытается развиваться, выходя далеко за пределы интернет-торговли.
В то время когда Cambrian Ventures начинала свою деятельность в Кремниевой долине, файлообменная пиринговая сеть Napster пользовалась необычайной популярностью и вызывала панику у представителей музыкального бизнеса. Инженеры Cambrian задумались о том, что подобные Napster сети, связывающие людей по всему миру, способны принести нечто более ценное, чем возможность воровать музыку. Это привело их к созданию проекта, получившего название Agreya, что в переводе с санскрита означает «первый».
Идея заключалась в том, чтобы создать программное обеспечение, которое позволило бы, используя сеть интернет, координировать деятельность групп людей по всему миру для решения таких задач, с которыми компьютеры справляются пока еще не слишком хорошо. Например, компьютерная система может столкнуться с трудностями в том случае, если предложить ей выбрать из коллекции фотографий домашних животных изображения только кошек или собак. Зато люди легко способны справиться с такой задачей. Руководители Cambrian Ventures решили запустить онлайновый сервис, объединяющий низкооплачиваемых работников по всему миру, а затем продавать доступ к этим трудовым ресурсам финансовым и другим крупным компаниям. В 2001 г. они подали заявку, чтобы запатентовать идею, назвав ее «Гибридная ЭВМ / Распределенные вычисления с использованием человеческих ресурсов» [10].
Позже мир узнал и принял эту идею под названием «краудсорсинг». Однако проект Agreya опередил свое время, и финансовые компании тогда не понимали, каким образом они могли бы воспользоваться предлагаемыми услугами. После теракта, совершенного в Нью-Йорке 11 сентября, венчурный капитал иссяк, и на проекте Agreya можно было ставить крест.
В 2003 г. Раджараман и Харинараян решили закрыть Cambrian Ventures и создать новую компанию под названием Kosmix, которая должна была развивать технологии, позволяющие структурировать размещенную в интернете информацию по конкретным темам. В рамках сворачивания бизнеса компании Cambrian им пришлось иметь дело с Безосом и сделанными им инвестициями. Не удивительно, что Безос проявил себя при этом жестким переговорщиком и упрямым защитником своих финансовых интересов, несмотря на то что речь шла о несущественной доле его личного капитала. Раджараман и Харинараян до сих пор вспоминают эти мучительные двухмесячные переговоры, в результате которых деньги, вложенные Безосом в Cambrian Ventures, были конвертированы в долю собственности в компании Kosmix. В процессе этих обсуждений соучредители рассказали Безосу об имеющемся патенте на Agreya, который сразу же вызвал интерес у главы Amazon, и он попросил включить его в общую сделку. В результате Раджараман и Харинараян быстро согласились продать патент Безосу.
К их удивлению, Безос нашел применение своему приобретению, фактически запустив новую версию проекта Agreya уже внутри Amazon. Он переименовал его в Mechanical Turk («Механический турок») в честь популярного в XVIII столетии механизма, способного играть в шахматы, — внутри которого на самом деле прятался маленький человек, мастер этой игры, и управлял движениями «робота». Около двух десятков сотрудников Amazon трудились над созданием данного сервиса с января 2004-го по ноябрь 2005 г. Проект курировал лично Джефф Безос, и это означало, что руководитель группы разработчиков встречался с ним каждые несколько недель и получал от генерального директора постоянный поток электронных сообщений (часто приходивших поздней ночью), которые, как правило, содержали в себе очень подробные рекомендации.
Amazon начала использовать «Механического турка» в 2005 г., привлекая участников проекта к выполнению таких заданий, как просмотр отсканированных образов книжных страниц и проверка загруженных пользователями на сайт Amazon изображений, чтобы не допустить присутствия в них порнографии. Компания также использовала ресурсы «Механического турка» в рамках ранее созданного центром «A9» сервиса Block View для проверки правильности соотнесения уличных фотографий и конкретных коммерческих объектов. Безос даже принял в этом личное участие, чтобы продемонстрировать работу сервиса.
В процессе подготовки к представлению «Механического турка» широкой общественности маркетологи Amazon и некоторые другие сотрудники обратили внимание на тот факт, что название сервиса может быть негативно воспринято собственно турками. Безосу, хоть ему и нравилось название, имевшее историческую ассоциацию, пришлось согласиться с этими доводами, и он дал задание команде, отвечавший за связи с общественностью, провести мозговой штурм с целью придумать для «Механического турка» более толерантное название. В качестве альтернативы всерьез рассматривался вариант Cadabra, содержащий в себе как намек на магию, так и первоначальное фирменное наименование компании Amazon. Однако в конце концов Безос отмахнулся от проблемы, оставил уже существующее название и сказал, что он лично готов нести ответственность в случае возникновения негативной реакции.
«Механический турок» был тихо запущен в ноябре 2005 г. Теперь любой пользователь интернета мог принять участие в решении того, что Amazon называет задачами для человеческого разума, обычно зарабатывая на этом по несколько центов за каждое выполненное задание. Другие компании получили возможность привлекать трудовые ресурсы через сайт проекта, при этом Amazon взимала 10 % комиссионных от суммы производимых ими выплат [11]. Одно из первых предложений поступило от компании под названием Casting Words, которая была готова платить за расшифровку аудиозаписей — несколько центов за каждую минуту.
«Механический турок» предоставил Безосу еще одну возможность продемонстрировать способность Amazon к инновациям за пределами основного направления своей деятельности и любознательное стремление компании реализовывать абстрактные идеи. В своих интервью для New York Times и Economist Безос, рассказывая о новом сервисе, называл его «искусственным интеллектом». Присутствующее в названии сервиса упоминание этнической принадлежности не спровоцировало каких-либо протестов, однако профсоюзные активисты назвали такой способ привлечения трудовых ресурсов «виртуальной потогонной системой» и «оборотной стороной глобализации» [12].
К 2007 г. в проекте «Механический турок» участвовали уже более 100 тыс. работников из более чем 100 стран [13]. Однако это не в полной мере соответствовало ожиданиям Безоса. Одна из очевидных причин заключается в том, что чрезвычайно низкий уровень оплаты, предлагаемый пользующимися данным сервисом компаниями, привлекателен лишь для представителей наименее развитых стран третьего мира, которые, в свою очередь, не имеют компьютеров, подключенных к сети интернет. В последующие годы, когда другие веб-сервисы Amazon неожиданно приобрели огромную популярность, Безос стал уделять именно им значительно бо2льшую часть своего внимания и ресурсов. И вновь, как это уже было на заре существования Amazon, когда живых авторов и редакторов заменили автоматизированной системой персонализации, именно машины, а не спрятанные в них люди, должны были обеспечить компании столь желанный великий прорыв.
В марте 2006-го Amazon представила свой веб-сервис S3, позволяющий другим сайтам и разработчикам хранить компьютерные файлы, такие как фотографии, документы и игровые профили, на серверах Amazon. Сервис S3 некоторое время был единственным запущенным в работу и в результате смотрелся как одинокая секция еще не построенного забора. Алан Атлас вспоминал, как через месяц после старта этот сервис «завис» на девять часов и было похоже, что никто за пределами компании даже не заметил неполадки. Затем, несколько месяцев спустя, широкой публике была представлена бета-версия сервиса Elastic Compute Cloud, который позволил разработчикам запускать свои собственные программы на серверах Amazon. По словам Криса Брауна, который специально прилетел из Южной Африки на презентацию, вначале Amazon открыла доступ к своим серверам для клиентов с Восточного побережья США, но разработчики настолько быстро расхватали все ресурсы, что Amazon пришлось наращивать дополнительные мощности, прежде чем пользователи с Западного побережья смогли получить доступ к Elastic Compute Cloud.
Отчасти привлекательность веб-сервисов Amazon для стартапов была обусловлена используемой бизнес-моделью. Безос считал, что веб-сервисы следует предоставлять примерно так же, как услуги электроэнергетических компаний, то есть клиенты должны оплачивать только то, чем они реально пользовались, и могут увеличивать или уменьшать объем своего потребления в любое время. «Лучшая аналогия, которая приходит мне на ум, — это электросети, — говорил Безос. — Сто лет назад, для того чтобы получить электричество, вам нужно было построить свою собственную маленькую электростанцию, и многие заводы так и делали. Но с появлением электросетей электричество стало возможным просто покупать. Такой подход был более рациональным. То же самое начинает происходить с компьютерной инфраструктурой» [14].
Безос хотел, чтобы использование AWS обходилось клиентам недорого, даже если это означало для Amazon потерю денег в краткосрочной перспективе. Виллем ван Билджон, который работал вместе с Крисом Пинкхэмом над проектом EC2 и оставался в компании еще несколько месяцев, после того как тот уволился из Amazon в 2006-м, предлагал назначить цену за использование EC2 в 15 центов за час — тариф, который, по его мнению, соответствовал уровню безубыточности сервиса. Однако во время последнего перед запуском совещания совета руководителей Безос лично снизил предложенную цену до 10 центов. «Это приведет к потере денег в течение длительного времени», — сказал на это ван Билджон. «Отлично», — ответил ему Безос.
Безос считал, что структура затрат обеспечивала его компании естественное преимущество, позволяющее ей выживать в условиях малорентабельных направлений бизнеса. Он полагал, что такие компании, как IBM, Microsoft и Google, не решатся выйти на данный рынок, поскольку это негативно отразится на их общей прибыли. В тот период Билл Миллер, директор по инвестициям в Legg Mason Capital Management и крупный акционер Amazon, поинтересовался у Безоса, каковы перспективы увеличения рентабельности AWS. Безос предположил, что она будет достаточно высокой в долгосрочной перспективе, но заметил, что он не хотел бы повторить «ошибку Стива Джобса», который настолько взвинтил цену на iPhone, что рынок смартфонов стал магнитом, притягивающим многочисленных конкурентов.
Этот комментарий отражает его особенную философию бизнеса. Безос считал, что высокая рентабельность, которая оправдывает инвестиционные вложения в необходимые исследовательские изыскания и разработки, волнует конкурентов, в то время как низкий уровень рентабельности привлекает клиентов и является более оправданным. (Отчасти он был прав, когда говорил о рынке смартфонов, высокая рентабельность которого привлекла множество компаний, взявших за основу операционную систему Android от Google. Тем не менее следует отметить, что первый смартфон стал для Apple и акционеров компании фантастически прибыльным продуктом, чего нельзя сказать, по крайней мере, сейчас, об AWS.)
Ожидания Безоса, которые он возлагал на намеренно низкую стоимость использования AWS, полностью оправдались; председатель Google Эрик Шмидт рассказывал, что на протяжении по крайней мере двух лет практически каждый основатель стартапа, с которым ему приходилось встречаться, строил свой бизнес, используя серверы Amazon. «Как-то внезапно все вокруг оказались на Amazon, — говорил Шмидт. — Это обеспечивает значительное преимущество, когда каждая интересная быстрорастущая компания начинает свой бизнес на вашей платформе». В 2010 г. о запуске собственного облачного сервиса под названием Azure объявила корпорация Microsoft. В 2012-м по тому же пути пошла компания Google, запустив сервис Compute Engine. «Нужно отдать им должное, — говорил Шмидт. — Ребята, торгующие книгами, освоили компьютерные науки, выполнили серьезную аналитическую работу и в итоге построили нечто действительно значительное».
Как и предсказывал автор книги Creation Стив Гранд, созданные компанией Безоса примитивы, EC2 и S3, будучи связаны друг с другом, развивались таким образом, который Безос не мог себе и представить. Совместно сервисы хранения данных и вычислительных операций привели к трансформации AWS и всего технологического мира. Стартапам больше не требовалось тратить свой венчурный капитал на покупку серверов и найм специалистов для их обслуживания. Расходы на инфраструктуру стали переменными, а не фиксированными и могли расти в прямой зависимости от доходов стартапа. Это позволяло молодым компаниям экспериментировать, почти безболезненно менять бизнес-модели и идти в ногу с быстро растущей аудиторией таких социальных сетей, как Facebook и Twitter.
Все это требовало значительных усилий на протяжении нескольких лет, в течение которых разработчики сталкивались с рядом проблем и терпели множество неудач. Энди Яссай вместе со своими техническими помощниками Чарли Беллом и Вернером Вогельсом старались опередить конкурентов, предлагая клиентам помимо EC2 и S3 такие дополнительные возможности, как гибкая платежная система и облачный поисковый сервис Amazon CloudSearch. Внутренним подразделениям Amazon приходилось использовать AWS, в то время когда некоторые сервисы были еще «сырыми», что стало причиной очередной серии конфликтов между инженерами компании. С повышением спроса на AWS со стороны стартапов и даже некоторых крупных компаний перебои в работе сервисов стали широко распространенным явлением, и хронически скрытная Amazon постепенно пришла к пониманию того факта, что открытость приносит большую пользу при решении проблем недовольных клиентов.
Так или иначе, появление веб-сервисов Amazon привело к весьма значительным изменениям в технологической отрасли. Недорогие и легкодоступные веб-сервисы способствовали созданию тысяч интернет-стартапов, часть из которых не появилась бы на свет, не предоставь им Amazon этой возможности. Крупные компании, теперь посредством облачного сервиса могущие арендовать суперкомпьютер, вступили в новую эпоху инноваций в таких областях, как финансы, нефте- и газодобыча, здравоохранение и наука. Не будет преувеличением сказать, что AWS и, в частности, такие оригинальные сервисы, как S3 и EC2, помогли вывести всю технологическую отрасль из длительного состояния постдоткомовского недомогания. Amazon удалось обойти лидеров в сфере производства аппаратных средств того времени, таких как Sun Microsystems и Hewlett-Packard, и определить направление для следующей волны развития корпоративных вычислений.
Но, возможно, наиболее значительные изменения произошли в имидже самой Amazon. Веб-сервисы компании существенно расширили рамки понимания того, что означает быть «магазином всего», и добавили к ассортименту интернет-магазина такие непривычные продукты, как классы программных объектов и терабайты дискового пространства для хранения данных. Это позволило Amazon запутать свои следы и сбить с толку Wal-Mart и других преследователей в сфере розничного бизнеса, а также обратиться с новым призывом к легионам инженеров, желающих решать самые интересные мировые проблемы. Наконец, после нескольких лет неудач и внутренних распрей, Amazon стала общепризнанной технологической компанией в полном соответствии с давним видением Безоса.
38 Вечнозеленое растение, произрастающее в Юго-Восточной Азии. В Индии и других странах региона листья бетеля традиционно используются как тонизирующее средство. При жевании вызывает обильное слюноотделение. — Прим. ред.
39 «Keystone Cops» — один из самых популярных голливудских комедийных сериалов довоенного времени, герои которого — полицейские — были представлены некомпетентными комичными персонажами. — Прим. ред.