Управление – одна из самых сложных сфер человеческой деятельности. Э. Кант в свое время утверждал, что в мире нет ничего более сложного, чем воспитывать и управлять. Несмотря на важность функциональных обязанностей руководителя (анализ, планирование, целеполагание и т. д.), основа успешного управления – работа с кадрами.
Современная ситуация показывает – управление педагогическим процессом в учебных заведениях остается в большей степени авторитарно ориентированным, что является гибельным для творческого самоопределения личности как педагога, так и учащегося. Это не соответствует новым жизненным условиям и изменившимся требованиям общественной жизни. Рыночные приоритеты задают ранее не восстребованные ориентиры развития социальных качеств личности: расчет на собственные силы, инициативу, предприимчивость, расширение индивидуальной свободы и ответственности, значимость личного успеха.
Для разрешения противоречий, сложившихся в традиционном образовании, необходимы новые подходы к управлению педагогической системой. Они должны учитывать возможности и природные способности членов коллектива педагогов и обучающихся, ориентироваться на удовлетворение их потребностей и интересов, обеспечивать условия для их жизненного самоопределения и самореализации. Поэтому каждому, кто сегодня профессионально занимается управлением, необходима четкая и прозрачная идеология, то есть система идей, понятий, суждений о смысле управленческой деятельности, о принципах, формах и методах ее цивилизованного осуществления. Она играет интеллектуально-упорядочивающую роль в жизни общества и поэтому нуждается в основательном научном освещении.
Предыдущий опыт, хорошо зарекомендовавший себя в условиях высокой стабильности и предсказуемости ситуации, значительно потерял свою актуальность для руководителей. Современные условия диктуют выбор руководителем иных способов поведения, а также использования в своей практике в первую очередь методов управления, ориентированных на человека, что в целом можно назвать фундаментом педагогического менеджмента.
«Новая философия» образования требует от руководителя изменения взгляда на свою роль и место в процессе управления. Руководитель – «это социальный архитектор, объединяющий волю отдельных педагогов в единую педагогическую волю коллектива. Это руководитель, конструирующий его целевую целостность, это человек, создающий условия для развития инициативы каждого педагога, его творческого потенциала. Это социальный инженер, проектирующий и воплощающий в жизнь отношения сотрудничества между людьми, выводящий каждого учителя из тисков своей инерции, приводящий в действие мощный мотор педагогического творчества. Именно в этом заключается управление, сориентированное на человека» [12, 60].
Нельзя не согласиться также с мнением доктора философских наук В.М. Шепеля, который считает, что управленческая деятельность – это реальная власть, реальное возвышение одних над другими. В чем притягательная сила этого вида профессиональной деятельности для натур «недоброкачественных» или незаурядных по природным дарованиям и благородству намерений? Для первых обладание властью – это счастливая возможность покомандовать людьми, а нередко и реальное условие для компенсации своей душевной немощи или неудовлетворенного тщеславия. Для вторых – деловая сфера своей личностной самореализации, эффективный фактор проявления своей общественной полезности. Вот почему приоритетной составляющей профессионализма руководителя является человековедческая компетентность, обладание фундаментальными антропологическими знаниями, адаптированными к управленческой деятельности и переведенными на язык соответствующих технологий. Это и составляет управленческую методологию, – антропологическую, в основе которой – внимание к человеку, работающему рядом, к самоценности его «нравственного самодержавия» [31, 41].
Классик американского менеджмента П. Драккер так сформулировал основную практическую задачу данной науки: она состоит в том, чтобы сделать людей способными к совместному действию, придать их усилиям эффективность и сгладить присущие им слабости. В этом смысле менеджмент вращается вокруг человека [12, 39]. Подход к управлению, который ставит в центр своего внимания человека, называется человекоцентриcтским. Невозможно отрицать, что руководство любой организации достигает своих целей через людей.
Рассматривая эволюцию управленческой мысли, разработку его различных систем, мы можем сделать вывод, что их можно подразделить на формальную и неформальную систему управления.
Формальную систему управления разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей и «подгоняя» их под структуру. Формальный подход работает успешно только в том случае, когда работа поддается жесткой регламентации, количественной оценке и сопоставлению.
Социально-психологическая, или мягкая, неформальная система управления дает простор горизонтальным связям, сотрудники участвуют в постановке задач, которые им самим предстоит решать. Конечно, в неформальной системе тоже есть сопротивление, но это сопротивление не ее структуре, а ее культуре.
Неформальную систему управления создают и развивают сами сотрудники, у ее истоков почти всегда стоит один человек – р у к о в о д и т е л ь.
Сравнивая эти две системы, В.С. Загашвили проводит аналогию с проектированием пешеходных дорожек в новом жилом районе. Формальный подход: проложить новые дорожки, в центре разбить клумбу и водрузить таблички: «По газонам не ходить!». Неформальный подход: заасфальтировать те тропинки, которые люди проложат сами. Замысел руководителя проявляется в том, что он определят состав и месторасположение объектов – домов, автобусных остановок, магазинов и т. д., но маршруты люди будут выбирать сами.
По мере интеллектуализации труда и роста благосостояния повышаются культурные запросы наемного труда, меняются ценностные установки людей; они все более склонны относиться к работе не только как средству получения прожиточного минимума, но и как к способу реализации своих жизненных устремлений. Здесь-то и обнаруживается коренное различие формальной и неформальной системы управления. В то время как первая опирается на посредственность, а все, кто не вписывается в ее стандарт, ей только мешают, вторая ориентируется на неординарных, поощряет индивидуальность, именно из нее извлекая наибольшие выгоды.
Таким образом, менеджмент – детище неформальной, мягкой системы управления, имеющей иную философию управления, опирающуюся на людей. Не случайно в заводоуправлении телевизионного завода японского концерна «Мацусита дэнки» висит каллиграфически выписанное изречение основателя предприятия К. Мацусита:
«Мацусита дэнки» – место, где создаются люди.
Мы также создаем и электронное оборудование».
Действительно, характерной чертой, генеральной линией современного менеджмента является направленность на человека, егочеловекоцентристское основание. Если раньше простого рабочего можно было заставить трудится силой приказа и принуждения (теория Х в менеджменте), то теперь, когда востребована творческая личность, приказать думать и новаторски относиться к делу нельзя. Вот почему важнейшей основой новой парадигмы управления является человекоцентристский подход.
У процветающих японских, американских и западноевропейских фирм уже давно накоплен огромный опыт управления с ориентацией на человека. Не случайно один из учредителей фирмы «Эппл компьютер» Стив Джобе пишет: «Мы управляем началом всего. А начало всего – это люди, среда и руководство. Мы считаем, что если нам удается правильно подойти к этому началу, итоги сложатся сами собой».
Суть человекоцентристского взгляда на управление можно выразить в следующих взаимодействующих позициях:
1. вначале человек, а потом дело, которому он служит;
2. человек – это движитель, а не взаимозаменяемая деталь;
3. человек – это личность со своей мотивацией, целями, творчеством, качеством;
4. каждый сотрудник – источник творческого вклада в деятельность фирмы;
5. производительность, качество и прибыль – от человека. Создай ему соответствующие материальные и духовные условия, и он обязательно будет высокопроизводительно и даже творчески работать;
6. результат дает видимое, зримое внимание к людям: слова обязательно подкрепляются делами.
Можно выделить конкретные инструменты воплощения человекоцентристской ориентации в управлении: уважение к человеку и доверие к нему, обеспечивающие успех.
Уважение предполагает умение, готовность руководителя как высшего, так и всех других уровней (нижних):
7. внимательно, заинтересовано относиться к позиции, мнению, критическим высказываниям и позитивным предложениям сотрудников, конструктивно и своевременно реагировать на них;
8. формировать у сотрудников высокое чувство сопричастности к педагогическому коллективу и его делу;
9. слушать и слышать подчиненных;
10. оказывать всемерную помощь и содействие в развитии сильных личностных и деловых качеств педагога, ликвидации слабых сторон как ограничений, препятствующих саморазвитию и самосовершенствованию;
11. принимать живое участие в проблемах педагога (профессиональных, бытовых, личных);
12. не допускать популистских обещаний, завышения оценки личностных и деловых качеств, результатов работы;
13. поощрять за хорошую работу, проявление профессиональных качеств, преданности своему делу.
Можно было бы продолжить перечень проявлений уважительного отношения к педагогу. Также приведем правила, рекомендуемые Д. Карнеги:
14. начинайте с похвалы достоинств человека;
15. указывайте его ошибки в косвенной форме;
16. прежде чем критиковать других, оцените себя, свои ошибки;
17. задавайте вопросы вместо приказаний;
18. дайте человеку возможность сохранить свое лицо;
19. хвалите человека каждый день, отмечайте даже скромный успех, будьте при этом искренни и щедры;
20. создавайте человеку доброе имя, чтобы он постоянно жил с ним;
21. пользуйтесь поощрениями, делайте это так, чтобы недостатки, которые вы хотите исправить в человеке выглядели легко исправимыми, а дело, которым вы хотите его увлечь – легко выполнимым;
22. делайте так, чтобы людям было приятно исполнять то, что вы хотите;
23. прямая критика бесполезна, так как человек вынужден обороняться, чтобы сохранить свое достоинство.
Выбрать формы критики, которые действительно окажут влияние на работника и будут способствовать его профессионально-нравственному росту, – дело не совсем простое. Руководителю можно обратися к классификации критических оценок работников ученым в области управления Ю.Д. Красовским. Он определяет такие виды критики:
Подбадривающая критика («Ничего. В следующий раз сделаете лучше. А сейчас – не получилось»)
Критика-упрек («Ну, что же вы? Я на вас так рассчитывал!»)
Критика-надежда («Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше?»)
Критика-аналогия («Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальника!»)
Критика-похвала («Работа сделана хорошо. Но – только не для этого случая»)
Безличная критика («В нашем коллективе есть еще работники, которые еще не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии»)
Критика-озабоченность («Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших товарищей, как …»)
Критика-сопереживание («Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано…»)
Критика-сожаление («Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена не качественно»)
Критика-удивление («Как?! Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал…»)
Критика-ирония («Делали-делали и … сделали. Работка что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?!»)
Критика-упрек («Эх вы! Я был о вас гораздо более высокого мнения!»)
Критика-намек («Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы. Потом ему пришлось плохо»)
Критика-смягчение («Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы…»)
Критика-укоризна («Что же сделали так неаккуратно? И не вовремя?!»)
Критика-замечание («Не так сделали. В следующий раз советуйтесь»)
Критика-предупреждение («Если вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!»)
Критика-требование («Работу вам придется переделать!»)
Критика-вызов («Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить их положения!»)
Конструктивная критика («Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять?»)
Уважать человека – это не значит потакать ему. Речь идет о взыскательном уважении. А.С. Макаренко утверждал: «как можно больше требовательности к человеку и как можно больше уважения к нему».
В уважении к личности проявляется высокая суть гуманизма менеджмента.
Следующим фактором эффективного управления является доверие менеджера к педагогу. Наряду с уважением оно представляет собой проявление и показатель демократизма и гуманизма педагогического менеджмента.
Д. Мак-Грегор в своей книге «Человек и предприятие» доказывал, что:
24. люди стремятся к результатам;
25. они мобилизуют огромную жизненную энергию, когда их заинтересуют в поставленных целях и когда им доверяют;
26. при правильном руководстве сотрудники не уходят от ответственности;
27. радость успеха и признания оказывает более действенное влияние, чем повышение заработной платы или денежная премия;
28. даже средний человек удивительно богат идеями.
Важным средством практического осуществления доверия является делегирование полномочий на нижние уровни управления.
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
К сожалению, многие руководители еще недостаточно овладели этим средством доверия. Общие, типичные причины такой ситуации выявил американский исследователь проблем менеджмента У. Ньюмен:
1. заблуждение, что «Я это сделаю лучше»;
2. неспособность руководить;
3. недоверие к подчиненным;
4. боязнь риска;
5. отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководителя о возможной опасности невыполнения или неправильного выполнения подчиненными делегированных им задач (полномочий).
Согласно У. Ньюмену, причины кроются не только в руководителях, но и в подчиненных, которые избегают ответственности и блокируют процесс делегирования. Он выделил шесть основных причин такого поведения подчиненных:
- Подчиненному удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему.
- Подчиненный боится критики за возможные ошибки.
- У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
- Подчиненный перегружен работой, или же он считает, что это так на самом деле.
- У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
- Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Возможные пути устранения причин, ограничивающих возможности руководителя осуществлять делегирование:
29. руководителю необходимо критически оценивать свои возможности, повышать научную и практическую компетентность, что позволит ему разработать демократическую систему контроля за выполнением подчиненными делегированных заданий, быть уверенным в них и не бояться риска;
30. при делегировании подчиненному тех или иных полномочий (заданий) руководителю необходимо учитывать его профессиональную подготовленность, организаторские способности и культуру;
31. делегированное задание (устное или письменное) должно быть ясным, четким, понятным и посильным для подчиненного, что обеспечивается совместным с ним обсуждением, уточнением и формулированием его целей и задач, согласованием средств и сроков выполнения;
32. руководителю необходимо демонстрировать свое доверие подчиненному, уверенность в его способности успешно выполнить задание, что избавит последнего от неуверенности, сомнений и боязни критики;
33. наряду с делегированием полномочий (заданий) подчиненного необходимо обеспечить всей необходимой для успешного их выполнения информацией и ресурсами;
34. подчиненные должны обладать свободой (правом выбора методов и форм выполнения полученного задания);
35. в учебном заведении необходима система стимулов делегирования как для подчиненных, так и для руководителей [16; 13 – 14].
Третьей составляющей инструментария воплощения человекоцентристской ориентации в управлении является обеспечение успеха, понимаемого как реализованная цель. В этой связи управлять – это значит приводить к успеху других.
Как и многие другие, понятие «успех» перешло в терминологию общеупотребительной лексики. Под успехом, согласно толковому словарю русского языка, понимают: «1) удачу в достижении чего-нибудь; 2) общественное признание; 3) хорошие результаты в работе и в учебе» [21, 747].
С психологической точки зрения успех – это переживание радости, удовлетворения от того, что результат, к которому человек стремился в своей деятельности, либо совпал с его ожиданиями, надеждами (с уровнем притязаний), либо превзошел их. По мнению А. Белкина [3], на базе этого состояния формируются устойчивые чувства удовлетворения, новые более сильные мотивы деятельности, меняется уровень самооценки, самоуважения. Постоянный, устойчивый успех высвобождает огромные, скрытые до поры возможности личности.
Трактуя успех с педагогической точки зрения, А. Белкин связывает его прежде всего с созданием ситуации успеха. Под ней понимается сочетание условий, при которых создается возможность достичь значительных результатов как отдельной личностью, так и коллективом в целом.
Менеджмент рассматривает успех с позиции удовлетворения у работника потребностей высшего уровня: уважение со стороны значимых для него людей, например руководство, коллег по работе; и в самовыражении через творческую профессиональную деятельность.
Обратим внимание, что успех связан прежде всего с результативностью собственной деятельности, зависящей от личностных и деловых качеств человека. Также на его достижение влияют внешние факторы, в том числе оценка значимости достигнутого, общественное признание.
Исследования психологов свидетельствуют о том, что стремление к успеху является универсальным свойством человека, то есть потребностью, присущей практически всем. Понятно, что степень развития этой потребности у человека бывает разной.
Важными условиями успеха являются:
36. его общественное признание, так как только оно порождает чувство успеха;
37. его целенаправленная, планомерная организация, так как стихийно, неожиданно он не приходит;
38. интеграция усилий всего коллектива, так как разобщенность, развал ведут не к успеху, а к поражению.
Успех руководителя-менеджера складывается из успеха его сотрудников, а отсюда вытекает задача: сделать их профессионально способными. Вот как об этом пишет руководитель корпорации «Крайслер» Л. Якокка в своей книге «Карьера менеджера»: «Однажды за обедом вдвоем с легендарным футбольным тренером Вэнсом Ломбарди я спросил его, как он представляет себе формулу успеха. Я хотел точно знать, как создается команда-победительница.
То, что он мне ответил в тот вечер, в такой же мере верно для бизнеса, так и для спорта.
«Начинать надо с обучения самым элементарным вещам, – сказал Ломбарди. – Игрок должен знать основные правила и приемы игры и уметь правильно выбрать позицию на поле. Далее, его надо приучать строго соблюдать правила. Это важнейшее требование дисциплины. Игру надлежит вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. В команде не место солистам»… Чтобы уметь играть сыгранной командой, ее члены должны бережно относиться друг к другу. Они должны любить друг друга. Каждому игроку следует думать о своем соседе и говорить себе: «Если я не остановлю того парня из команды противника, Полу могут сломать ноги. Мне необходимо хорошо справиться со своей задачей, чтобы Пол сумел справиться со своей».
«Различие между посредственностью и талантом, – утверждал Ломбарди, - заключается в том, какие чувства питают друг к другу члены команды. Большинство людей называют это духом творчества. Когда игроки пропитываются этим духом, вы уже знаете, что вам досталось команда-победительница» [32, 84].
Таким образом, чувство успеха порождает у человека ощущение гармонии с собой и окружающим его миром. Ориентация коллектива и каждого сотрудника на успех осуществляется с помощью специальных методов удовлетворения высших человеческих потребностей.
Человекоцентристский подход лежит в основе гуманизации образования и управления учебными заведениями.
Ведущей идеей гуманизации образования в психолого-педагогическом аспекте является ориентация его цели, содержания, форм и методов на личность того, кто обучается, на стимулирование и гармонизацию его развития.
Гуманистический подход к развитию человека может быть осуществлен только на основе ряда базовых общеметодологических принципов, к которым можно отнести: личностно-ориентированный подход, учет жизненных целей и ценностей человека, учет его индивидуальности, учет базовых потребностей личности.
Важную роль в гуманизации образовательного процесса имеет личность и управленческая деятельность руководителя. По мнению Л. Пашко, Ю. Миронович [25], основой управленческой культуры и профессиональной компетентности руководителя является гуманистический стиль его мышления.
В разработку гуманистических основ управления большой вклад внес американский ученый А.К. Роджерс. Современные российские (М. Поташник, Ю. Конаржевский, Т. Шамова и др.) и украинские ученые (Л. Карамушка, Н. Коломинский, В. Маслов, Н. Островерхова, Л. Онищук и др.) развивают идею и технологии управления на гуманистической основе.
Гуманизация управления, согласно Ю. Конаржевскому,означает:
1. Крутой поворот его направления: вначале человек, а потом дело, которому он служит. Жестко управлять не людьми, а делом. Властвовать не над ними, а над собой.
2. Построение процесса управления на основе «трех Д»: доброжелательность, добропорядочность, доступность, его перевод с монологической на диалогическую основу.
3. Подведение под управление диагностической основы, его максимальная персонализация и личностная ориентация, учет особенностей каждого работника.
4. Направленность управления на создание максимально благоприятных условий для развития способностей обучающихся и обучаемых.
5. Гуманизация процесса управления предполагает максимальное сокращение сферы действия распорядительных (приказов, указаний, распоряжений, дисциплинарных взысканий) и максимальное расширение поля применения социально-педагогических и психологических методов управления.
6. Большое значение в гуманизации управленческого процесса должен играть принцип консенсуса во время принятия коллективных стратегических управленческих решений. Каждый участник процесса должен быть уверен, что его не будут преследовать за инакомыслие, за отличную от других точку зрения. Здесь особенно важно уважение к неординарности личности.
7. Гуманизировать процесс управления – это значит прежде всего, психологизировать его, подвести под него прочную психологическую основу, сделать его воспитывающим и «душеобразующим».
8. Важнейшей характеристикой гуманистического управленого процесса является его сфокусированность на конструирование такой структуры отношений в коллективе, где доминантой являлась бы совместная развивающая деятельность педагогов и обучающихся, скрепленная взаимопониманием, проникновением в духовный мир друг друга.