Э. Атос. К поисках эффективного управления 7 глава

Итак, нам кое-что известно теперь об организацион­ной культуре. Вряд ли стоит подчеркивать,сколь важнаее роль не только в выживании коллектива, организации, если хотите (это была бы слишком скромная задача), но, главное, в эффективности функционирования социально­го организма. И ключевая фигура в процессе формирования культуры, безусловно, руководитель. Вот почему закончить параграф мне хочется словами Э. Петтигрю, как нельзя лучше раскрывающими пока, к сожалению, плохо осознаваемый многими нашими руководителями (и что еще хуже теоретиками психолого-управленческой науки) этот «культурный» план управленческого труда: «Руководитель не только создает рациональные и осязае­мые аспекты организации, такие, как структура и техно­логия, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов» (цит. по: Питерс, Уотермен, 1986. С. 144-145).

3.2. КОЛЛЕКТИВ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СОЦИАЛЬНОГО ПСИХОЛОГА

 

Картина коллектива, открывающаяся социальному психологу, удивительно многообразна, и для ее воссозда­ния на бумаге потребовалась бы отдельная книга и, между прочим, не одна. Читатель без труда сможет в этом убедиться, обратившись хотя бы лишь к некото­рым литературным источникам, содержащим попытку освещения психологической проблематики коллектива (шире малой группы) (см., например: Кричевский, Дубовская, 1991; Кричевский, Маржине, 1991; Кричевский, Рыжак, 1985).

Дабы, что называется, не утонуть в изобилии эмпи­рического материала, я ограничу свой анализ тремя крупными проблемами: социальным контролем, сплочен­ностью, лидерством.

 

3.2.1. СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ

 

Итак, вначале поговорим о социальном контроле. Что имеется в виду, когда мы используем этот термин? Аме­риканский исследователь Т. Шибутани следующим образом расшифровывает его значение: «Категория «социаль­ный контроль» часто понимается неправильно, так как обычно слово «контроль» ассоциируется с применением силы. Но физический контроль —это лишь небольшая часть картины. Люди рассматриваются как объекты со­циального контроля прежде всего потому, что они не свободны поступать так, как им хочется. Участвуя в кол­лективных действиях, каждый человек должен постоян­но приспосабливаться к требованиям окружающих. Он вынужден подавлять некоторые свои импульсы или на­правлять их по другим каналам. Эти каналы обычно предопределены не биологической или физической необходимостью, но обязанностями, которые ощущают друг перед другом участники коллективных действий» (1969. С. 55-56).

Социальный контроль осуществляется посредством определенных регламентаций поведения членов группы, или групповых норм. В простейшем истолковании норма есть поведенческое правило. И устанавливаемые в коллективе (официально либо неофициально) поведенческие стандарты являются, как свидетельствуют материалы специальных обзоров (см., например: Бобнева, 1978), од­ним из важнейших условий эффективности его функци­онирования.

В чем же конкретно обнаруживает себя позитивная сторона нормативной регуляции поведения человека в группе (коллективе)? Я бы выделил здесь несколько мо­ментов.

Прежде всего нормы информируют о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии, на что ориентироваться в первую очередь, что не входит в систему важнейших групповых ценностей и т. п. Иными словами, знание норм умень­шает энтропию и упорядочивает наши представления об особенностях внутригрупповой жизни. Вспомним в связи с этим всевозможные «Кодексы организационного пове­дения» и «Правила делового общения», разрабатываемые в недрах эффективных компаний. Как раз они-то и уста­навливают четкие поведенческие ориентиры для служа­щих этих. организаций.

Другая существенная функция норм — стандартиза­ция моделей индивидуального и группового поведения. То есть мы стандартно, не задумываясь, ведем себя соответствующим образом в различных ситуациях групповой жизни, не рискуя при этом попасть в затруднительное положение иди создать его для других. Наиболее ярким примером в этом отношении могут служить образцы (разумеется, позитивные) армейского поведения.

Ну и, кроме того, наличие достаточно четких норм обеспечивает членам группы необходимую психологиче­скую комфортность. Человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей, у него сни­жается чувство тревоги в связи с ожидаемым поведени­ем партнеров, возрастает уверенность в своих действиях. Понятно, что в такой ситуации лучше чувствуют себя не только ветераны, опытные работники, но и новички, бы­стрее адаптирующиеся к коллективу.

Однако, как показывают жизненные наблюдения и экспериментальные данные (см.: Бобнева, 1978; Кричев­ский, Дубовская, 1991), эффекты социального контроля обнаруживают и оборотную сторону медали. Дело в том, что влияние корм, вырабатываемых в коллективе, на от­дельных его членов может быть столь сильным, что по­будит человека принять их, т. е. вести себя в соответ­ствии с ними вне зависимости от подлинного к ним от­ношения. По сути дела, подобное влияние нередка носит характер принуждения.

Классические эксперименты американского психоло­га С. Аша, посвященные изучению влияния группового большинства, привели около полувека назад к открытию феномена конформного поведения (или, более кратко, конформности). Поскольку в одной из недавних публи­каций (см.: Кричевский, Дубовская, 1991) я уделил ему значительное внимание (и в теоретической и в экспери­ментальной части), здесь мой анализ будет краток и кос­нется как существа самого феномена, так и некоторых вытекающих из его рассмотрения вопросов сугубо прак­тического характера.

Вслед за М. Шоу конформность понимается мной как «степень, в которой поведение индивида корреспон­дирует с нормами его группы» (Shaw, 1971. Р. 396). В ситуациях повседневной жизни конформность выступает в виде согласия отдельного члена группы (или несколь­ких из них) с мнением группового большинства. Но это весьма общая характеристика феномена. Гораздо инте­реснее попытаться ответить на такой вопрос что лежит в основе наблюдаемого согласия? В этом случае мы, по существу, как бы выделяем различные виды конформно­го поведения, делая анализ феномена более содержатель­ным.

Причин согласия с мнением большинства, по-види­мому, существует немало. Я приведу здесь лишь некото­рые из них: во-первых, нередко люди соглашаются абсо­лютно бездумно, даже не пытаясь сколько-нибудь рацио­нально объяснить свое поведение (как правило, этот тип согласия объясняется большой внушаемостью личности); во-вторых, согласие может носить продуманный чисто внешний характер при внутреннем полном несогласии с группой (так называемое «подчинение», по Г. Келмену); в-третьих, согласие основывается на доброжелательном отношении к членам группы (и хотя внутренне человек, вполне вероятно, расходится с ними во взглядах, чувство симпатии берет в данном случае верх); в-четвертых, при­чину согласия следует искать еще и в совпадении систе­мы жизненных ценностей данного члена группы с мне­нием ее большинства (так называемая «интернализация», по Г. Келмену).

Как видим, причины конформности весьма разнооб­разны, и было бы неверно, что, собственно, нередко и происходит в обиходе, приписывать этому феномену исключительно негативные черты типа бездумного, рабско­го следования большинству или сознательного приспо­собленчества к социальному окружению. А между тем «даже среди социальных психологов существует распро­страненный взгляд на конформность как согласие с большинством лишь ради самого согласия» (Shaw, 1971. Р. 248). Хотя эта реплика адресована скорее всего заоке­анским коллегам цитированного автора, она в равной мере может быть отнесена и на счет многих отечествен­ных специалистов.

Однако как же все-таки отнестись к конформности, если иметь в виду не частные случаи согласия или несог­ласия кого-то из членов группы с мнением большинства и не причины, лежащие в их основе, а более фундамен­тальный (практический по своей сути) вопрос — эффек­тивность функционирования коллектива? Иными слова­ми, что можно порекомендоваэъ руководителю: культи­вировать в своем коллективе конформность иди нет?

Я бы следующим образом ответил на этот вопрос. Безусловно, в ряде ситуаций, особенно экстремального плана, следование людей единым поведенческим стан­дартам способно не только обеспечить выживание груп­пы в социальной (и иной) среде, но и привести ее к успешному достижению поставленных ранее целей. Бо­лее того, следование некоторым из этих стандартов и в повседневной жизни любой промышленной или торго­вой организации также представляется мне позитивным моментом. Носят ведь служащие ряда американских и японских компаний (мы говорили об этом в 2.2 и 3.1) единый деловой костюм, следуют единому поведенческо­му кодексу и т. д. И ничего, кроме пользы организации, это не приносит.

Но вот что касается единообразия мнений, взглядов по тем иди иным вопросам организационной жизни, принимаемым решениям, то его, мне кажется, следует всячески избегать. Хотя, я знаю, найдется немало руково­дителей, не терпящих никакого инакомыслия и находя­щих, единственно правильной и приемлемой для себя ситуацию полного внешнего согласия (внутренняя сторо­на. этой проблемы их мало заботит) сотрудников с точ­кой зрения шефа. Однако опыт эффективного менедж­мента говорит нам совсем о другом.

«Руководство любой компании нуждается в том, что­бы его критиковали изнутри, и в каждой компании дол­жны быть свои критики, не дающие руководству обра­сти жирком, потерять форму и скатиться к потаканию собственным желаниям» (Роджерс, 1991. С. 256). К сло­вам бывшего вице-президента «ИБМ» стоит, конечно, прислушаться. Но меня к тому же еще интересует и собственно психологический смысл сказанного.

Ведь что такое действия критика, если иметь в виду, что в любой организации люди подобного типа, как пра­вило, составляют меньшинство? Переводя ситуацию на психологический язык, мы фактически имеем дело с фе­номеном влияния группового меньшинства. Его изучени­ем в последние десятилетия много занимались европей­ские социальные психологи, и прежде всего лидер этого исследовательского направления —С. Московиси (см. об этом: Кричеаский, Дубовская, 1991).

Основной итог выполненных ими работ состоит в следующем. Групповое меньшинство также способно оказывать влияние на мнения, взгляды остальных чле­нов группы (т. е. большинства), вызывая у некоторой их части согласие с предлагаемой им точкой зрения. При­чем влияние меньшинства сравнительно с влиянием большинства характеризуется рядом любопытных осо­бенностей.

Во-первых, при воздействии меньшинства практиче­ски не возникает стрессовой ситуации, типичной для давления группового большинства, когда человек сталки­вается со своеобразным бинарным выбором: или соб­ственная позиция, или мнение остальных членов группы. И часто из чувства страха перед неодобрением большин­ства склоняется к последней альтернативе.

Во-вторых, если на ранней стадии рассмотрения про­блемы мнение меньшинства нередко с ходу отвергается группой, в случае дальнейшего уверенного и последовательного отстаивания им своей позиции последняя начи­нает постепенно приниматься во внимание большин­ством и включается им в «список» обсуждаемых альтер­натив.

В-третьих, влияние меньшинства, хотя и значительно уступает в силе проявления давлению большинства, вме­сте с тем стимулирует гораздо более дивергентные стра­тегии мышления членов группы, способствует росту ори­гинальности и разнообразия предлагаемых решений и, что очень важно, их эффективности. Ведь в ситуации влияния меньшинства люди, как я уже говорил, чувству­ют себя гораздо спокойнее и увереннее, что, надо пола­гать, «развязывает» их творческую активность.

В-четвертых, влияние меньшинства оказывается по­лезным (в плане выдвижения оригинальных решений) даже в том случае, если лежащая в его основе идея явля­ется ошибочной. Все равно она стимулирует поиск чле­нами группы правильного решения.

Таким образом, социально-психологический анализ влияния меньшинства позволяет дать руководителю сле­дующий совет: если вы не хотите погрязнуть в рутине и косности, если в числе ваших приоритетов — новизна и движение, если вам дорог не авторитет кресла, а автори­тет мысли, смело вводите в состав своей «мозговой» ко­манды критиков, памятуя, что «даже худшие из них ока­зываются все же более полезными, чем лучшие из под­певал» (Роджерс, 1990. С. 256-257).

Ну а имея в своем коллективе конструктивных кри­тиков, способных, как подчеркивает Ф. Роджерс, предло­жить не только продуманный анализ проблемы, но и выверенный подход к ее решению, можно добиться многого. Во всяком случае богатейший опыт «ИБМ» и аналогичных ей по духу компаний свидетельствует имен­но об этом.

 

3.2.2. СПЛОЧЕННОСТЬ

 

С феноменами социального контроля, в частности, конформностью, тесно соседствует другой предполагае­мый к обсуждению в данном параграфе феномен групповой жизни — сплоченность. На взаимосвязи этих двух феноменов я остановлюсь ниже. Но вначале хочу отме­тить следующее.

Вольно или невольно проблема сплоченности коллек­тива привлекает к себе внимание многих руководителей. И вот почему. За термином «сплоченность» для многих из них скрывается нечто такое единое, целостное, что как будто и должно предотвратить коллектив от каких-то внутренних потрясений, конфликтов и т. п., и в то же время способствовать успешности достижения им соот­ветствующих целей. Во всяком случае именно эти два момента всегда тесно связывались со сплоченностью уча­стниками моих семинаров.

По-видимому, на уровне здравого смысла так оно и есть. Сложнее, однако, обстоит дело, если, не довольству­ясь только соображениями здравого смысла, обратиться к материалам специальных научных исследований про­блемы. Детальный их анализ, проводившийся мной в ря­де работ (см.: Кричевский, 1973; Кричевский, Дубовская, 1991), вероятно, скорее всего заинтересует профессио­нальных психологов. Здесь же я остановлюсь лишь на основных результатах этого анализа, увязывая их с неко­торыми практическими вопросами функционирования коллектива.

Начну с вопроса, касающегося причин сплоченности. Обычно он вызывает немалый интерес у ртковедителей. Действительно, что обусловливает сплочение коллектива, какие факторы необходимо иметь при этом в виду, как они соотносятся между собой? Вопросы, как видим, от­нюдь не простые. А между тем, отвечая на них, мы даем тем самым руководителю определенный психологиче­ский инструмент работы с коллективом

Согласно теоретической модели Д. Картрайта (Cartwright, 1968), наиболее интересной, на мой взгляд, теоретической конструкции сплоченности, последняя де­терминируется четырьмя факторами личностного и группового характера: 1) мотивационной основой тяготе­ния человека к группе, включающей в себя совокупность его потребностей и ценностей, под влиянием которых он стремится войти в ту или иную социальную группу; 2) побудительными свойствами группы, отраженными в ее целях, программах, характеристиках ее членов, спосо­бе действия, престиже и других признаках, важных для мотивационной основы человека, т. е. созвучных его по­требностям, ценностям; 3) ожиданиями личности или субъективной вероятностью того, что членство в группе будет иметь для нее благоприятные или отрицательные последствия; 4) индивидуальным уровнем сравнения — некоей средней субъективной оценкой последствий пре­бывания человека в разных социальных группах, с кото­рой он сопоставляет возможные свои достижения в дан­ной конкретной гpynne.

Таким образом, в основе сплоченности как единения людей лежит, исходя из только что приведенной схемы, сочетание двух начал — личностного и группового. При­чем Д. Картрайт подчеркивает, что определенные харак­теристики группы будут иметь побудительную силу для личности лишь в том случае, если они отвечают соответствующим потребностям, входящим в ее мотивационную основу тяготения к группе.

Это замечание имеет, на мой взгляд, принципиальное значение. Дело в том, что руководитель может, как ему кажется, делать немало полезных вещей для коллектива, резонно полагая, что итогом его усилий явится наряду с прочим и рост сплоченности его сотрудников. Но если он забывает при этом об их личных интересах (и не во­обще персонала, а имея в виду конкретных людей), его усилия по сплочению коллектива могут потерпеть фиа­ско.

Из, приведенных выше детерминантов сплоченности наиболее изученными в смысле оказываемого на нее влияния являются так называемые побудительные свой­ства группы. Исследователями называются десятки подо­бного рода свойств, из которых наиболее значительными (в том числе и по причинам практического характера) мне представляются следующие: 1) привлекательность членов группы, т. е. степень симпатии, испытываемой к ним окружающими; 2) сходство между членами группы (чаще всего в системах основных жизненных ценностей, установок и т. п.); 3) особенности групповых целей (в ча­стности, их соответствие потребностям членов группы, четкость в постановке, успех группы в их достижении); 4) своеобразие взаимосвязи членов группы (чаще всего речь здесь идет о последствиях кооперативной и конку­рентной стратегии поведения членов группы); 5) удовлетворенность групповой деятельностью (как часть об­щей удовлетворенности трудом); 6) характер руковод­ства и принятия решений (имеются в виду стили, руко­водства и реальное участие людей в выработке группо­вых решений); 7) структурные свойства группы (главным образом модели коммуникативных сетей и статусно-ро­левые аспекты структуры); 8) групповая атмосфера (ее аналогом, как правило, являются особенности межлично­стных отношений, складывающихся между членами группы); 9) величина группы (напомню, что, по мнению многих специалистов, наиболее сплоченной и управляе­мой является группа численностью в 7—12 человек); 10) сложившиеся в группе традиции как элемент более широкой организационной культуры.

Перечисленные выше побудительные свойства груп­пы даны здесь в случайном порядке, так что не стоит коррелировать очередность их расположения с соответствующей-степенью значимости каждого. Однако неко­торые соображения на этот счет, а также относительно содержательной стороны отдельных свойств мне хотелось бы далее высказать.

Конечно, при комплектовании рабочей группы всегда возникает вопрос на какой основе подбирать людей, на какие моменты психологического характера следует обратить особое внимание? Однозначный (рецептурного толка) ответ дать в этом случае трудно, поскольку слиш­ком много психологических и непсихологических переменных нужно иметь в виду. Но если речь идет, скажем, конкретно о сплочении коллектива, основываясь хотя бы только на перечне упомянутых ее детерминантов, попы­таться предложить определенные рекомендации вполне возможно.

На мой взгляд, ключевым моментом в создании сплоченного коллектива является подбор людей на осно­ве совпадения их жизненных ценностей относительно как профессиональной деятельности, так и нравственных аспектов человеческого бытия. Кстати сказать, этот фак­тор может отразиться и на взаимной привлекательности, взаимном тяготении людей. Во всяком случае, как пока­зывают исследовательские данные (см, например: Кричевский, Рыжак, 1985), очень часто в основе взаимных деловых и сугубо эмоциональных предпочтений людей лежат причины ценностного характера. И наконец, за­мечу, что ценностный элемент пронизывает традиции коллектива, это тот стержень, на базе которого происхо­дит воспроизводство организационной культуры.

Другой важный момент в рассматриваемой проблеме — соответствие побудительных свойств группы, напри­мер, стоящих перед ней целей, ценностям и потребно­стям отдельных ее членов. Несколько выше об этом уже шла речь. Здесь же подчеркну лишь следующее сущест­венное обстоятельство: недоучет человеческой мотивации (причем не вообще мотивации, а именно мотивации конкретных людей) чреват, конечно, не только падением уровня сплоченности коллектива; под вопрос в этом слу­чае должно, по-видимому, ставиться само существование этого социального организма.

И еще один весьма существенный фактор сплочения коллектива, во многом зависящий от самого руководите­ля,— используемый им управленческий стиль со всеми вытекающими отсюда последствиями: включенностью (или невключенностью) членов коллектива в процесс вы­работки решений; делегированием подчиненным (или замыканием исключительно на самом руководителе) управленческих функций, ответственности; способствованием рождению у сотрудников чувства сопричастности к делам коллектива (или, напротив, отчужденности, от про­исходящих в нем процессов) и т. д. Но обо всем этом, если помнит читатель, очень много говорилось в двух предыдущих главах, куда я и адресую желающих более детально обсуждать данный вопрос.

Перечисляя побудительные свойства группы, я наря­ду с прочим назвал и структурные ее характеристики, а среди последних упомянул о моделях коммуникативньх сетей.

Хотя коммуникации было уделено немало внимания в связи с анализом функций руководства (см. 2.3), во­прос относительно моделей коммуникативных сетей мной там не затрагивался. Между тем он важен как с точки зрения понимания причин сплоченности коллек­тива, так и целого ряда других развертывающихся в нем процессов (в частности, межличностного влияния).

В самом простейшем варианте модели коммуника­тивных сетей могут иметь двоякий вид: централизованные и децентрализованные. Примеры того и другого ти­па даны на рис. 5. Как видно из представленных на нем образцов, в первом случае (централизация) вся коммуни­кация как бы замыкается на руководителе или лидере группы (в зависимости от того, в какой системе отноше­ний она циркулирует: формальной или неформальной), во втором случае (децентрализация) она рассредоточена между всеми членами группы.

 

Рис 5. Модели коммуникативных сетей

 

В контексте настоящего обсуждения основной пред­ставляющий для нас интерес экспериментальный факт состоит в следующем. Было показано (см.: Кричевский, 1976; Кричевский, Дубовская, 1991), что, как правило, централизованные сети, сравнительно с децентрализован­ными, в большей мере способствуют развитию лидерства, организационных (структурных) характеристик группы, лучшему решению относительно простых задач, но препятствуют эффективности решения сложных про­блем и уменьшают удовлетворенность членов группы вы­полняемой деятельностью (а это, как мы уже знаем, один из факторов групповой сплоченности).

Правда, члены группы, занимающие в централизован­ных сетях так называемые центральные позиции (на­пример, руководителя, лидера), имеют высокую удовлетворенность, чего, однако, вовсе нельзя сказать об их пе­риферийных партнерах. Замечу в этой связи, что воз­можность обладания информацией, при одновременной относительной независимости от окружающих вызывает у работника чувство повышенной удовлетворенности.

Приведенные выше модели коммуникативных сетей выглядят, как я уже говорил, достаточно упрощенно. Ре­альная коммуникация гораздо сложнее, и исследователи, естественно, попытались дать более адекватное ее описа­ние. Это удалось сделать путем гипотетического констру­ирования четырех коммуникативных ролей, моделирую­щих, по мнению специалистов (Albanese, Van Fleet, 1983), основные виды коммуникативного поведения в организации. Роли получили следующие названия: 1) «сторож», 2) «лидер мнений», 3) «связной», 4) «погра­ничник».

Ввиду необычности названий остановлюсь чуть под­робнее на их содержательной стороне. Напомню, что каждая из этих ролей представляет собой модель опре­деленного типа внутриорганизационных коммуникаций.

«Сторож». Человек в коммуникативной сети, конт­ролирующий течение коммуникации к другому человеку в этой же сети. Часто его действия зависят от организа­ционных предписаний или конкретных условий. Эту роль обычно «играют» секретари, операторы телефонных станций, диспетчеры и т. п.

«Лидер мнений». Человек в коммуникативной сети, часто способный оказывать влияние на установки и по­ведение некоторых других людей в этой же сети. Влия­ние обычно носит неформальный характер и не под­крепляется, позицией того же человека в формальной ор­ганизации.

«Связной». Человек, который служит связующим звеном между двумя или более группировками в комму­никативной сети. Подлинный «связной» выполняет эту функцию, не примыкая к какой-либо из группировок. Подобная роль может иметь место как в системе фор­мальных, так и неформальных отношений.

«Пограничник». Человек в коммуникативной сети, имеющий высокую степень связи с организационным окружением (подробнее об этих ролях см.: Albanese, Van Fleet, 1983. Р. 360-362). .

Совершенно очевидно, что умелое использование ру­ководителем указанных коммуникативных ролей (под­бор исполнителей, оптимальное распределение функций и т. д.) ведет к оптимизации внутриколлективных ком­муникаций (усиливает связи между сотрудниками, обес­печивает их большей информацией, интенсифицирует контакты с другими коллективами и т. д.) и, следователь­но, «работает» в конечном счете на сплочение коллектива.

Однако мы несколько увлеклись анализом коммуни­кативного фактора групповой эффективности, даже если и полагать, что одним из ее показателей является сплоченность. Вернемся все-таки к собственно проблематике последней.

Напомню, что ранее речь шла о детерминантах спло­ченности. Их описание было дано в соответствии с тео­ретической схемой Д. Картрайта. Однако в ней отсут­ствует один важный компонент, связанный с областью межгрупповых отношений.

Дело в том, что в рамках социальной организации (например, предприятия) функционирует множество всевозможных подразделений (отдельных коллективов), и все они в силу динамики производственного процесса в той или иной мере состоят в каких-то отношениях друг с другом Эти отношения в определенные периоды организационной жизни могут обостряться, приобретать характер конфликта. Так вот, длительное время счита­лось, что достаточно возникнуть межгрупповому конф­ликту, как под его влиянием группы тотчас же начнут сплачиваться. Современные представления, базирующие­ся на большом количестве экспериментальных материа­лов изучения межгруппового взаимодействия (см., на­пример: Tajfel, 1982), опровергают эту точку зрения,

Оказывается, сам по себе факт межгруппового конф­ликта (в форме, скажем, столкновения двух подразделе­ний в рамках более крупной организации) недостаточен, чтобы усилить сплоченность коллектива. Главным факто­ром роста внутригрупповой сплоченности в ситуации межгруппового конфликта является характер взаимозависимости, существующей между группой и отдельными ее членами и выражающейся в восприятии последними своей группы как единого целого, индентификации с ней, переживании ими общности «групповой судьбы», в особенностях установок относительно аутгруппы (т. е. группы-соперника), оценке возможных ингрупповых (т. е. для данной группы) последствий межгрупповых акций и т. п. (Tajfel, 1982). Так что вряд ли я бы порекомендо­вал руководителю искать средства повышения сплочен­ности на путях конфронтации с другими коллективами.

Итак, в известной мере мы уже знаем, что именно может-способствовать сплочению коллектива. Но тут вполне резонно возникает ряд новых вопросов: чем, соб­ственно, полезна сплоченность, если иметь в виду инте­ресы не только коллектива, но и личности, каковы конк­ретно ее последствия, в чем они выражаются?

Приступая к ответам (а они основываются на иссле­довательском материале; см.: Кричевский, Дубовская, 1991) на эти вопросы, рассмотрим вначале отношение между связкой переменных «сплоченность — личность». Иными словами, выясним, каковы последствия сплочен­ности для отдельного члена группы. Они состоят в сле­дующем.

Во-первых, по мере роста сплоченности члены кол­лектива активнее включаются в его жизнь, в различные виды совместной деятельности, словом, более решитель­но и уверенно демонстрируют свою сопричастность к происходящему в коллективе.

Во-вторых, следствием усиления сплоченности явля­ются рост индивидуальной адаптации к группе и пере­живание человеком чувства личной безопасности. В значительной мере это обусловлено так называемым ква­зитерапевтическим эффектом, вызванным сплочением, единением людей и выражающимся в повышении их самооценки и снижении уровня тревожности. Вероят­но, подобные ощущения знакомы многим, кому довелось быть членом сплоченных групп. Впрочем, как мы сейчас увидим, высокая сплоченность далеко не всегда является спутницей психологического комфорта.

В-третьих, возрастание сплоченности усиливает вли­яние, оказываемое группой на своих членов. В высокос-плоченных группах нередки проявления конформного поведения, вызванного не подлинным согласием лично­сти с мнением большинства, а исключительно лишь стремлением (по чисто прагматическим соображениям) к внешней его демонстрации (так называемое «подчи­нение», по Г. Келмену). Но известно, что в таких случа­ях личность порой испытывает большой психологиче­ский дискомфорт. Да и кроме всего, прочего, сильное стремление к единообразию, столь характерное для высоко-сплоченных групп, подавляет, на мой взгляд, лич­ную свободу человека, заглушает в нем творческое нача­ло.

Наконец, в-четвертых, члены сплоченных групп, как правило, не спешат их покидать, что на более, прозаиче­ском языке означает малую текучесть рабочей силы. Все-таки сплоченность, если только она не чрезмерна, способствует складыванию благоприятной для личности психологической атмосферы. Не случайно ведь чуть вы­ше мы констатировали вызываемый этим феноменом квазитерапевтический эффект. Естественно, что в такой обстановке человеку нет смысла торопиться менять место работы.





©2015-2017 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.

Обратная связь

ТОП 5 активных страниц!