JPMorgan был одним из первых инвестиционных банков, принявших на вооружение персональные компьютеры в середине 80‑х годов. Жан‑Луи Бравар, который в то время был банкиром, а в 1991 году стал первым директором по информационным технологиям компании, вспоминает, как персональные компьютеры сделали возможным проведение таких транзакций и разработку таких финансовых продуктов, которые раньше никто не мог себе представить. В то время в компании не было специального департамента, занимавшегося информационными технологиями, и расходы на компьютеры не были предусмотрены никакими бюджетами, так что Бравару пришлось купить персональный компьютер за свой счет.
– Моделирование сложных транзакций. Экономический спад, вызванный кризисом сбережений и ссуд, оставил многих клиентов банка в шатком и трудно контролируемом финансовом положении. У одного заемщика, перед которым замаячила перспектива банкротства, было особенно сложное сочетание краткосрочных и долгосрочных обязательств. Используя электронные таблицы Lotus 1‑2‑3, Бравар рассчитал, при каких условиях его клиент может остаться на плаву. Он скопировал свои расчеты на 5‑дюймовые дискеты и разослал их в банки, участвовавшие в синдицированном кредитовании этого клиента, чтобы они могли разобраться в ситуации. Его рекомендации никто не смог оспорить – потому что ни в одном из этих банков не знали, что надо делать с такой дискетой!
– Изучение нового финансового климата. Когда Бравар был назначен главой бразильского офиса банка, бразильский реал был в процессе гиперинфляции и дешевел на 6 процентов в день. Мейнфреймы с ситуацией такой сложности не справлялись. Бравару с его командой удалось наладить учет активов и ценностей только при помощи электронных таблиц. В то время как другие банки несли потери из‑за того, что не могли разобраться в сложной финансовой ситуации, JPMorgan оказался способен управлять рисками и активами и оказался «на коне».
– Создание новых продуктов. Революция персональных компьютеров значительно увеличила ликвидность и эффективность финансовых рынков, предоставив возможность создавать и тестировать множество новых финансовых инструментов, таких как производные ценные бумаги.
Другой руководитель компании – Джон Макколлох – услышал тогда такие слова: «Для вашей карьеры неумение работать на персональном компьютере может означать то же самое, что отсутствие водительских прав».
«Я помню, как поехал в учебный центр Merrill Lynch, чтобы научиться работать на PC‑101, – говорит он. – Первое, чему нас научили, – это как вскрыть его корпус и отпаять чип памяти. Это должно было убедить нас, нервных руководителей, в том, что мы можем полностью контролировать все происходящее».
Персональные компьютеры дали относительно менее известному бизнесу JPMorgan набрать то преимущество, которое было нужно для того, чтобы догнать и начать на равных конкурировать с Morgan Stanley и Goldman Sachs.
Интернет
Облик 1990‑х годов во многом был определен возникновением Всемирной паутины, разработанной Тимом Бернерс‑Ли вместе с Робертом Кайо в CERN.
Электронная почта, службы мгновенных сообщений, приложения для веб‑конференций значительно улучшили коммуникационную среду для бизнеса и ощутимо снизили издержки. Сайты онлайновых новостей и поисковые машины вроде Infoseek, Lycos, Yahoo, Excite и Google начали давать доступную информацию в реальном времени для работников компаний и стали новым средством для связи с потребителями. Сервисы eBay, PayPal, коммерческие сайты вроде Amazon.com доказали осуществимость и популярность «самообслуживания».
В области программного обеспечения для предприятий Интернет проложил путь программам с открытым исходным кодом и «программам как сервису».
Обе эти сферы демократизировали доступ к программному обеспечению промышленного уровня для малого бизнеса и фрилансеров. С приходом эры Интернета начать бизнес стало легко и дешево (табл. 1.3).
По отчетам правительства США, благодаря новым технологиям число малых бизнесов только в США выросло до 25 миллионов в 1999 году.
Табл. 1.3. Интернет: цикл инноваций и воздействие на бизнес
Интернет‑продажи в универмаге Bloomingdale’s, дубль два
В 1999 году Federated Department Stores (сейчас Macy’s, Inc.), которая владеет Bloomingdale’s, поглотила специализирующуюся на электронной коммерции и онлайновых каталогах компанию Fingerhut, заплатив за нее 1,7 миллиарда долларов. Это было сочтено одним из самых агрессивных интернет‑ходов в отрасли. FDS планировала использовать технологии Fingerhut для создания Bloomingdales.com – онлайновой версии своего бумажного каталога, рассылавшегося по почте.
Но через несколько лет оказалось, что эти деньги были потрачены напрасно. Потребители не видели никаких преимуществ в покупке через веб‑сайт, который был полной копией бумажного каталога. Они вообще плохо ориентировались в покупках через Интернет. Руководители остановили работу сайта, списав затраты на его создание как на крупную ошибку.
После некоторого перерыва в интернет‑продажах Bloomingdales.com возродился, на этот раз с использованием нового подхода, который должен был использовать все возможности Интернета. Новый сайт стал динамичным, привлекательным, на нем была организована легкая навигация и поиск по разным категориям: по бренду, размеру, стилю, цвету, материалу и по цене. Проводились изощренные кампании по маркетингу в поисковых машинах и электронные рассылки, которые генерировали значительный трафик. Все перемещения пользователей по сайту отслеживались. Все это, естественно, отсутствовало в первой версии сайта, так как было просто невозможно реализовать такие функции в копии печатного каталога.
Сейчас Bloomingdales.com стал самой быстрорастущей частью бизнеса. Он позволил компании лучше привлекать традиционных клиентов и добираться до новых аудиторий, снизив затраты. Сайт стал настолько успешным, что Macy’s, Inc. решила прекратить издание бумажного каталога, ранее бывшего символом компании, и сфокусироваться на стратегии прямой связи с клиентом исключительно онлайн.
Мы можем извлечь из этой истории несколько важных уроков. Во‑первых, даже такая мощная технологическая революция, как развитие Интернета, не может сама собой трансформировать бизнес. Для успеха требуется как хорошо продуманная стратегия, так и рынки, готовые к восприятию новых технологий. Сегодня люди наконец‑то готовы и хотят покупать через Интернет. Bloomingdale’s использует базы данных по продажам и сегментацию клиентов для того, чтобы решать, что, кому и в каком канале предлагать. Во‑вторых, вы можете получить выгоду от использования новых технологий, только если вы используете их для того, чтобы сделать что‑то такое, что было невозможно сделать раньше. Простое размещение цифровой копии статичного печатного каталога на веб‑сайте не приводит ни к каким трансформациям. А вот создание нового каталога с динамическими изображениями, гиперссылками, рекомендациями подходящих к данному предмету аксессуаров приводит к достижению реальных результатов.