Собеседование (интервью) –беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приёме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, пи сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. Собеседование может быть структурированное, неструктурированное, один претендент, один работник организации, один на два, два на два и т.д. Следует знать структуру собеседования: подготовка (менеджер по кадрам изучает документы кандидата, готовит вопросы (структурированное собеседование); создание доверительной атмосферы (надо задать вопрос на нейтральную тему, чтобы снять напряжение у кандидата), основная часть (обмен информацией, вопросы, которые задают кандидату могут быть открытые и закрытые, но они должны дать информацию о профессиональных знаниях и умениях кандидата о его свойствах личности и чертах характера); завершение (объявите кандидату, что задаёте последний вопрос или предложите ему задать вопрос); оценка кандидата (надо сделать сразу после окончания собеседования, сравнив с критериями на должность.
Вопросы, которые могут задавать при собеседовании:
1. Какого числа и в каком году вы поступили в предыдущую организацию?
2. Как называлась ваша должность? Каков был ваш первоначальный оклад?
3. Какие были ваши три наиболее важные обязанности на той работе?
4. Какие специальные знания и навыки требовались вам для выполнения этих обязанностей?
5. Какие решения приходилось вам принимать на этих должностях?
6. Какими своими достижениями в данной области вы больше всего гордитесь?
7. Над каким самым важным проектом (программой) вы работали на этой должности?
8. Что вы можете сказать о нагрузке, которая была у вас в этой организации?
9. Как вы распределяли время для выполнения ваших основных обязанностей?
10. Насколько важным на этой работе были коммуникабельность и взаимодействие с другими сотрудниками, коллегами?
11. Какие контакты в вашей работе были более трудными – письменные или устные?
12. Со сколькими уровнями руководства вы взаимодействовали?
13. Каковы были поводы для вашего контакта?
14. С руководством какого уровня вы чувствуете себя наиболее комфортно?
15. Приходилось ли вам когда-либо принимать непопулярные решения?
16. Почему возникла такая ситуация?
17. Сколько времени вам потребовалось на принятие решения?
18. Как, по-вашему, вы справились с ситуацией?
19. Какой урок вы извлекли из этого случая?
20. С какой другой функциональной повседневной деятельностью вы были связаны, которую мы не обсуждали?
21. Как бы вы обратились к вашему руководителю с просьбой о повышении, какую бы причину указали?
22. Обсуждали ли вы с вашим начальником свое желание уволиться?
23. Как отнесся ваш начальник к вашему увольнению?
24. Как называлась ваша должность, когда вы уволились?
25. Почему вы уволились из организации?
26. Почему вас уволили?
27. Почему вы так часто меняли места работы?
28. Другие.
Приложение 8
Кадровый резерв
Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемых должностью того или иного ранга, подвергавшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Принципы формирования кадрового резерва:
· актуальность резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной.
· соответствие кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определённой должности.
· перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
· руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
· главные и ведущие специалисты;
· специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Этапы работы с резервом.
1. Анализ потребности в резерве. Надо спрогнозировать изменение структуры аппарата, усовершенствовать продвижение работников по службе, определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей, определить степень насыщенности резерва на каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходит на каждую должность или их группу. В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:
· потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более дальнюю перспективу (до пяти лет);
· фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
· примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район;
· число высвободившихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы на руководящие должности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
2. Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
· кто из включённых в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
· какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учётом его индивидуальных особенностей и перспектив использования на руководящей должности.
Для формирования списка резерва используют следующие методы: анализ документальных данных; интервью (беседа), наблюдение, оценка результатов трудовой деятельности, метод заданной группировки работников (сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга). При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как требования к должности, профессиональная характеристика специалиста, перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность, предельные ограничения критериев, воды и рекомендации последней аттестации, мнение руководителей и специалистов, результаты оценки потенциала кандидата. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
3. Подготовка кандидатов. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы: индивидуальная подготовка, стажировка в должности, учёба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности. Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии (комиссия по работе с резервом), а затем утверждается руководителем организации.
Состав комиссии кадрового резерва:
· руководитель организации – председатель комиссии, отвечает за организацию работы с резервом;
· руководитель кадровой службы – секретарь комиссии, ведёт делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;
· председатель профсоюзной организации;
· представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.
Комиссия по работе с резервом регулярно проводит заседания (не реже чем два раза в год). На заседаниях рассматриваются вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.
Приложение 9
Мотивация
Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулов) и внутренних (мотивы) факторов.
Осуществление мотивации требует четкого определения потребностей и вознаграждений. Потребность – это ощущение человеком недостатка чего-либо. Вознаграждение – всё то, что человек считает ценным для себя. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение –это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.