Типичные стратегические ошибки ген. директоров

После того как поняты ошибки неопытных покерных игроков, можно говорить о таких же ошибках у директоров компаний в их разработке стратегии.

Основные стратегические ошибки следующие

1. Завышенное мнение о своем продукте. Предприниматель, который каждый день продает свой товар не может быть о нем плохого мнения. При этом не купившие клиенты становятся автоматически «глупыми», конкуренты «лживыми» и т. д.
2. Оптимистичный взгляд на мир. Предприниматель смотрит на происходящее, как на что-то что «точно получится» и согласно этому ощущает психологический комфорт. При этом он обычно завышает, например будущие доходы, потому что «точно должно пойти».
3. Неучет рисков. Предприниматель движется в своем важном для него и четком туннеле реальности ради реализации своей цели, совершенно не учитывая рисков. При реализации неучтенных случаев (конкуренты неожиданно сделали такой же товар, продукт оказался недоработанным и т. д.) обычно начинается борьба с ними только в тот момент, когда уже произошли непредвиденные расходы.

Но дело в том, что причиной банкротства предпринимателей, как и банкротства неопытных покерных игроков является недооценка рисков, вызванная желанием участвовать в игре/бизнесе, сделать ходы, а не чистый выигрыш денег. Это именно психологическое желание, эмоциональная оценка, вызванная хорошим настроением от возможности удачи, а не холодная оценка всех рисков. Люди считают себя хорошими игроками в бизнес, только потому что один раз выиграли, но ведь важно выиграть не только один раз, важно выигрывать в системе, выигрывать все время, не то в следующий раз уже не будет такого хорошего расклада.

1. Неучет масштаба. Предприниматель-тактик может экономить на мелочах, из-за ценной привычки экономить каждую копейку, например даже на «визитках и зар. платах», то есть экономить маленькие деньги, но при этом допуская стратегические неверные инвестиции в заводы.
2. Спекуляция речевыми формами. Для «оправдания» своей стратегии предприниматель может привлекать даже маркетинговые модели, о которых он что-то слышал или даже изучал. Тем не менее, для применения четкого научного подхода большинству предпринимателей просто не хватает знаний, как реально проводить исследования и делать выводы. Даже совещание топ-менеджеров по поводу стратегии может напомнить только общеколлетивную сору на тему, не более того.

Таким образом, в целом в модели доходы/риски при оценке предприниматель обычно завышает свои доходы и не учитывает риски. При небольших вложениях это не так страшно – их потеря с лихвой компенсируется другими выигрышами, но если инвестиции достаточно крупные (например закупка оборудования), то стратегическая ошибка может уже довести до банкротства.

Бизнесмены принимает существенно меньше решений, чем скажем покерные игроки – в портфеле у банка сотни проектов, а не тысячи решений в покере. И лучше бы часть политиков научились играть в покер, чем их неверные решения стоили миллионы жизней.
Общий уровень бизнес игроков и политической элиты еле дотягивал до третьего разряда по шахматам.

Политики, играющие судьбами людей показывали не самые высокие результаты они принимали решения не имея достаточных аналитических способностей. Политическая военная и т. д. элиты начали играть с Гактунгром и делать ходы, выстраивая жизни, но обыграть его не возможно. Статистика покера чесна и даже только по ней неожиданно стало видно как вершители судеб азартно ставили деньги в покере и проигрывали даже не удосужившись как следует освоить игру.

Эти люди не говорили «пас», даже когда он оптимален при математических расчетах, их жизнь была подвигом и в поступках не было логики.
Вершители мира оказались хорошими ораторами со связями, виртуозными тактиками, но никудышными игроками. Гактунгр же обыгрывал всех, перемешивая судьбы так, как ему нравилось.

Если же говорить о профессиональных стратегах, то их взгляд на мир принципиально отличается от взгляда предпринимателя. Так он скорее пессимистичный, чем оптимистичный, важность того хороший товар или плохой тоже не играет никакой роли (лишь бы подходил рынку), риски вложений учитываются все до единого. Отсутствует также и патриотизм к компании, что позволяет четко видеть лучшее в конкурентах.

В каком-то смысле стратеги противопоставляют определенному «горячему героизму в красивом бизнесе» - а так примерно живут директора, свой очень холодный взгляд на мир, видя его «такой какой он есть».

В Индии есть даже разделение на касты и согласно регламентации деятельности каст разным людям иногда просто запрещено заниматься той или иной функцией. Так стратегическим планированием занимается отдельная каста – брамины. Брамины в Индии занимаются не только религиозной деятельностью, как это иногда описывается в учебной литературе, а курируют именно всю «духовную и интеллектуальную жизни», поскольку в Индии они неразделимы.

Брамины «не прикасаются к деньгам» и также и консультанты по стратегии, если они действительно хорошие финансисты в какой-то момент учатся видеть не абсолютные (как видят все), а только относительные деньги, то есть экономить именно на заводах, а не на туалетной бумаге. Другими словами деньги превращаются именно в колонки математических цифр, которые нужно оптимизировать не более того.

Иллюстрацией может послужить простой пример специализации с муравьями - есть муравьи рабочие, муравьи-солдаты, есть наконец и Матка - глава Муравейника, но есть и отдельная каста - муравьи-интеллектуалы, которые занимаются только стратегическими, научными задачами.

Распределение функций

Дальше мне хотелось бы четко отделить зону компетенций генеральных директоров и профессиональных стратегов.

Начну я пожалуй с образования. Типичное образование ген. директора представляет из себя во первых отраслевое (например Бауманский институт, агро или металлургический институт) и во вторых бизнес образование, например хотя бы курсы для продавцов и бухучет. Такого образования вполне хватает, чтобы руководить компанией (отраслевое позволяет хорошо разбираться в своем бизнесе, а дополнительные курсы убирают «дыры» в понимании экономики). Но такое образование никак не поможет разработать стратегию.

Опыт выполненных проектов показывает, что несмотря на знание предметной области, экономисты внутри компании не только не могут составить полноценный бизнес-план, но даже не могут четко отделить постоянные и переменные издержки. Дело в том, что даже образования Высшей Школы Экономики недостаточно для стратега, поскольку уровень математики в экономических Вузах достаточно низкий, аналитику может элементарно не хватить знаний статистики, даже если он способен самостоятельно безошибочно составить финансовую модель. Задача составить финансовую модель для математика превращается в элегантное решение, которое кроме текущей задачи может решать и множество других. Выпускник экономического ВУЗа выполнит задачу хуже (даже несмотря на экономическое образование), просто не учтя множество математических нюансов. Более трудные задачи – например проведение кластерного анализа, когда идет обработка большого количества данных о продажах конкурентов могут выполнить только профессиональные математики.

Следующий важный аспект, кроме математики – умение играть, которое абсолютно необходимо при расчете сценариев и оценки рисков. Здесь я приведу в пример себя – у меня первый разряд по шахматам, для поддержки которого мне необходимо играть не менее часа в день. Такой разряд на порядок превосходит начальные способности к игре, как и начальные аналитические способности, которыми обладает типовой ген. директор.

И наконец последний важный аспект – структурирование информации. Логика суждений стратега четко выверена например математическим образованием, когда чуть ли не каждое суждение представляет из себя доказательство новой теоремы. Стратеги (я не один такой пример) изучают искусственные языки типа логлана или ыфкуиля, поскольку в русском (да и в английском) языке есть некоторые неоднозначности. Можно сказать, что стратег не просто пишет свои выводы, а четко встраивает слова в существующие бизнес регламенты, можно сказать, что он «программит» компанию, настолько точно ему необходимо быть точным в выражениях. Также стратег является и специалистов в методологии и философии науки, не позволяя ни одному своему утверждению не быть целиком научным.

Мой личный субъективный опыт говорит, что разработанная мною стратегию не содержит ни одного логического суждения директоров компании клиентов, поскольку эти виртуозные тактики, совершенно никудышные стратеги. Другими словами мои расчетные и аналитические возможности (как и возможности других профессиональных стратегов) намного превосходят возможности топ-менеджеров, которым все-таки необходимо заниматься только тактикой.